Система менеджмента ресторана "Малена"

    Содержание:

Введение.

     Ресторанный бизнес отличается от всех остальных  видов бизнеса. Это предприятие, которое объединяет в себе искусство  и традиции, механизмы деятельности и опыт маркетологов, философию обслуживания и концепцию формирования потенциальной аудитории.

     Из  года в год ресторанный бизнес стремительно развивается. Идет серьезная  конкурентная борьба за посетителей. Именно этот фактор заставляет топ-менеджеров продумывать не только основную стратегию и стиль деятельности ресторана, но и детали, придающие заведению уникальность и неповторимость.

     Только  при формировании грамотно разработанной  концепции и последовательного  комплексного внедрения всех составляющих ресторанного бизнеса, гарантирован успех в развитии деятельности ресторана.

     Рестораны играют довольно важную роль в жизни  человека. Кроме удовлетворения физиологических  нужд в питании, «выход» в ресторан несет важную социальную функцию.

     Человеку  нужно не только поесть, но и пообщаться. Рестораны - это одни из немногих мест, где работают все органы чувств, которые генерируют общее чувство  удовлетворения. Вкус, зрение, обоняние, тактильные ощущения объединяются в  оценке кушаний, обслуживания и атмосферы ресторана.

     Эффективная работа ресторана зависит от нескольких факторов. Как и любая сложная  система, ресторан начинается с замысла  его основателей и заканчивается  контролем функционирования учреждения.

     Главную роль в этом выполняет практическая философия его владельца и/или директора. Ее раскрывает подход к ведению бизнеса, который определяет этические и моральные ценности, что реализуются в процессе функционирования предприятия. Главная идея основателей ресторана определят его кредо, и призвана максимально удовлетворять посетителей.

     Ресторанный бизнес в России развит средне по сравнению  с любой европейской страной; однако его объекты распределяются очень неравномерно.Если в большинстве  областных центров и просто небольших  городов сложно найти десяток более-менее приличных заведений, то в Москве или Питере сложно пройти сто метров по улице, чтобы не наткнуться на кафе, кофейню или закусочную. Причем ресторанный бум начался сравнительно недавно: как помнят многие, в начале девяностых в Москве Макдональдс считался дорогим и престижным рестораном (о таких изысках, как, например, доставка суши или пиццы, никто даже не мечтал). Эта компания первой пришла на российский рынок фаст-фуда – и не прогадала: ни один из ее конкурентов сейчас не имеет в России такого влияния и таких доходов.

     Зато  в других сегментах ситуация прямо  противоположная: например, невозможно выделить ведущего игрока среди японских ресторанов. Сетевые, конечно, есть, но почти все они небольшие, и  получать крупные прибыли просто за счет размера сети они не могут. Поэтому таким ресторанам приходится предоставлять полных спектр дополнительных услуг, чтобы заинтересовать клиента. Одна из главных услуг – доставка суши.

     Всего четыре года назад доставкой суши (да и еды вообще) занимались от силы 2% кафе и ресторанов Москвы; в регионах же заказ пиццы или суши с доставкой до сих пор может быть проблематичным. Стоит заметить, что в США на доставку еды приходится 60% оборота всего ресторанного бизнеса, и во многих европейских странах показатель похожий. С ростом уровня доходов москвичи также осознали все преимущества доставки суши и прочих деликатесов. Причем по объему рынка лидирует именно доставка суши, потому что пицца обычно успевает остыть за 1-1,5 часа, которые едет курьер.

     В чем же проблема этого рынка? В его слишком сильном расслоении. Доставкой суши занимаются или очень мелкие компании с сомнительного качества продуктами, или очень дорогие рестораны. В демократичном среднем сегменте почти нет игроков, а ведь именно он является оптимальным для покупателя.

     Цель  курсовой работы – исследовать и  проанализировать систему менеджмента  данного ресторана.

     В рамках достижения данной цели проводилась  проработка таких основных элементов  системы менеджмента ,как :

     -планирование  деятельности ресторана;

     -Система  управления рестораном;

     -Координация  деятельности;

     -Организационный  контроль;

     -Кадровый  менеджмент ресторана.

     Курсовая  работа носит практическую направленность, отдельные ее фрагменты могут быть использованы рестораном, что позволит повысить эффективность управления им, улучшить ценовые показатели и уровень обслуживания клиентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Глава 1. Общая характеристика ресторана "Малена " 

     Объектом  исследования в курсовой работе является ресторан "Малена”,  которое имеет  организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью.

     Общество  с ограниченной ответственностью (ООО) – организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем  объединения их вкладов в целях  осуществления хозяйственной деятельности. Общество является юридическим лицом.

     Высшим  органом Общества с ограниченной ответственностью является общее собрание участников. Исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство его деятельностью  и подотчетный собранию его участников.

     Исполнительный  орган может быть единоличным.

     Полномочия  общего собрания участников:

     1.     изменение устава общества, изменение  его уставного капитала;

     2.     образование исполнительных органов  обществ, досрочное прекращение  их полномочий;

     3.     утверждение годовых отчетов  и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков;

     4.     решение о реорганизации или  ликвидации общества;

     5.     избрание ревизионной комиссии  общества.

          Размер предприятия: ресторан "Малена " является малым

     предприятием, т.к. численность работающего персонала не превышает 50 человек.

          Ресторан – общедоступное предприятие  или торговая единица,

     отличающаяся  от других типов предприятий более  широким ассортиментом блюд сложного приготовления, лучшим интерьером, освещением, сервировкой и высоким уровнем обслуживания официантами. Каждый ресторан имеет название. Залы

     ресторанов  оформляют, в них устанавливают  удобную мебель, мягкие и полумягкие кресла, организуют выступления артистов эстрады. В ресторанах широко применяют  специальное обслуживание участников конференций, иностранных туристов, обслуживают туристов, обслуживают банкеты и семейные торжества.

     Ресторан  относится к отрасли общественного  питания, выполняющий общегородские  функции.

     Ресторан "Малена "является рестораном категории  Люкс.

     Ресторан  расположен в центре города.

          Меню холодные закуски;

        горячие закуски;

        супы;

        промежуточные блюда;

        горячие блюда;

        салаты;

        десерты;

        фирменные блюда;

        шоколадные и кондитерские изделия;

         горячие и холодные напитки;

        безалкогольные и алкогольные напитки;

        коктейли.

     Ресторан  работает с 9.00 до 4.00 часов утра, 312 дней в году.

     Целевые группы: семьи, туристы, посетители культурных учреждений,

     представители фирм, коммерсанты. 
 
 
 

Глава 2. Второй этап- планирование деятельности организации. 

     Миссия  предприятия выражает смысл существования  предприятия. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются  принципы его работы, заявления и  намерения руководства, даётся определение  самых важных характеристик организации. В целом миссия выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль - определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

          Цели – это конкретное состояние  отдельных характеристик организации,  достижение которых является  для нее желательным и на  достижение которых направлена ее деятельность.                          

     Система целей фирмы включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели. Все это  декларирует миссию организации  в обществе.

«Дерево-целей» 

Генеральная цель

Маркетинг                    Производство                        Кадры                   Сервис 
 

     Принципы  следующие:

     1)Рост

     фирмы благодаря взаимной выгоде для фирмы  и потребителей.

     2)Получение  прибыли благодаря взаимной выгоде  фирмы и потребителей.

     По  своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

     Стратегии имеют несколько отличительных  черт:

     1. Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

     2. Сформулированная стратегия должна  быть использована для разработки  стратегических проектов методом  поиска. Роль стратегии в поиске  состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.

     3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития  выведет организацию на желательные события.

     4. В ходе формулирования стратегии  нельзя предвидеть все возможности,  которые откроются при составлении  проекта конкретных мероприятий.  Поэтому приходится пользоваться  сильно обобщенной, неполной и  неточной информацией о различных  альтернативах.

     5. Как только в процессе поиска  открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная  информация. Однако она может  поставить под сомнение обоснованность  первоначального стратегического  выбора. Поэтому успешное использование  стратегии невозможно без обратной связи.

     6. Поскольку для отбора проектов  применяются как стратегии, так  и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но  это разные вещи. Ориентир представляет  собой цель, которой стремится  достичь фирма, а стратегия  - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ори­ентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

     7. Наконец, стратегия и ориентиры  взаимозаменяемы как в отдельные  моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

         Стратегия — понятие трудноуловимое  и несколько абстрактное. Ее  выработка обычно не приносит  фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих. В настоящее время ресторан находится на этапе зрелости. Целевые группы: семьи, туристы, посетители культурных учреждений, представители фирм, коммерсанты.

       Миссия ООО ресторан "Малена ": обеспечить культурный отдых,

освободить  людей от повседневных забот.

       Наш девиз: «Вкусная здоровая  пища – залог здоровья, хороший  отдых – долголетия!»

       Цель: получение прибыли, удовлетворение  потребностей.

     Все цели предприятия достигаются лишь совместными усилиями и равноправным  участием всего персонала ресторана. Необходимыми условиями являются: вежливость, доброжелательность, улыбка и быстрота обслуживающего персонала, точность и правильность расчетов, широкий

ассортимент блюд. Для того, что бы обеспечить стабильную работу предприятия, менеджер должен располагать такими работниками, которые способны подходить к  работе творчески и добиваться поставленного  результата. Для ООО ресторан "Малена " полезно совершенствование управления персоналом посредством создания системы мотивации персонала. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, необходимо координировать работу и побуждать людей её выполнять (мотивировать).

Swat-анализ ресторана «Малена»

Глава 3. Третий этап- система управления организацией

     Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

     Для того чтобы определить, насколько, данная организация централизована по

     сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

     1 Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

     2 Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

     3  Контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых. Оценка действий производится на основании суммарных достигнутых результатов.

         Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

      1. централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

      2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни  отделы фирмы растут и развиваются за счёт других или организации в целом;

      3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

      Существует руд преимуществ децентрализованных структур:

      1. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

      2. Децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

      3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

      4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. 

      Степень централизации ООО ресторана “Малена” – средняя, т.к. функции распределены по управленческому персоналу.

      Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач.     

      Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает её в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

      Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются правилами.

      Различают следующие виды полномочий: линейные и штабные.

      Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее другим подчинённым.

      Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчинённых на достижение поставленной цели.

      Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определённые решения и действовать в определённых вопросах без согласования с другими руководителями  в тех случаях, которые установлены организацией, законом или обычаем.

      Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

      Понятие штаба было впервые применено в армии Александра Македонского.

      Оценку рациональности ОСУ можно провести на основе следующих принципов:

      1. Ориентация структурных подразделений на   товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;

      2. Основу организационной структуры составляют группы специалистов или команды, а не функции и отделы;

      3. Ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;

      4. Ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.

      Оценка рациональности (эффективности) ОСУ является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводиться с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

      ОСУ ресторана «Малена» линейно-функциональная. Она является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, улучшение качества продукции.

      Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, переподготовка и подготовка.

      Данная ОСУ характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оперативностью принятия решений, что в свою очередь говорит об эффективности данной ОСУ.

      Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. В данном случае – соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействие.

      Полнота отражения достигаемого эффекта.

      2) Организационно-правовая форма - юридическая форма, в которой осуществляется регистрация и деятельность юридического лица.

Ресторан  «Малена» является обществом с ограниченной ответственностью - учрежденное несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Данная организационно-правовая форма распространена среди мелких и средних предприятий