Система мотивации персонала ООО «М.видео менеджмент»

Министерство  образования Российской Федерации

Новокузнецкий филиал-институт

Кемеровского  государственного университета

Кафедра менеджмента и  маркетинга 
 
 
 
 
 

Студентка группы М0-062

Пташникова Е.С. 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

Система мотивации персонала

  ООО «М.видео менеджмент» 
 
 
 
 

Руководитель

Калиногорский Н.А. 
 
 
 

Курсовая  работа                                                        Курсовая работа

допущена  к защите                                                    защищена с оценкой  «____»

_________________                                                          __________________

       ^{подпись руководителя                                                                                                            подпись руководителя}

«___»___________2010г.                                               «___»___________2010г.

Новокузнецк

2010 

     Содержание

     Введение……………………………………………………………….. 2

     Глава 1. Теоретические  основы стимулирования

     1.1. Мотивационные типы  персонала……………………………... 4

     1.2. Мотивационные типы…………………………………………... 8

     1.3 Формы стимулирования  и их соответствие  мотивационным              типам…………………………………………………………………………. 11

     1.4. Правило поощрения  рационализаторской  активности……  19

          1.5. Принципы  механизма оптимального стимулирования труда……………………………………………………………………….....  21 

     Глава 2. Описание объекта  исследования

     2.1.История  развития магазина  техники «М.Видео  Менеджмент»……………………………………………………………….  22

     2.2.Организационная  структура «М.Видео»  г. Новокузнецка………………………………………………………………. 28  

     2.3.Формы и методы стимулирования работников магазина «М.Видео Менеджмент»…………………………………………………...  29

     2.4. Персонал, как элемент комплекса маркетинга посредствам методов стимулирования………………………………………………….  31

     Глава 3. Аналитическая  часть

     3.1. Анализ миссий, стратегий и задач организации……………  33

     3.2. Плюсы «М.Видео»………………………………………………  34

     Глава 4. Практическая часть………………………………………  36

       4.1.Таблица материальных методов стимулирования………..  38

       4.2.Проект  для эффективной  продажи: «Эффективная  продажа   за  6 шагов»………………………………………………………………….  39

         Заключение…………………………………………………………...  42

     Список  используемой литературы……………………………….. 43 
 
 
 
 

Введение

     Каждая  организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Здесь мы не будем разделять профессиональные знания и опыт от личностных и физиологических характеристик (например, коммуникабельность, скорость реакции и т.п.), которые тесно взаимосвязаны и взаимно обусловливают друг друга, и будем их называть просто профессиональными, имея в виду, что все они существенны для осуществления профессиональной деятельности. Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что естественно применяется при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.

     Интересы, представляя собой, проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как субъектов.

     Сотрудники  в организации объединены в различные  коллективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель и т.д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.

     Характер  и интересы субъекта определяют его  отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека - характер и интересы - разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива и организации в целом.

     В этой работе рассмотрено ООО «М.Видео  Менеджмент». Представлена история  его образования, формы и методы стимулирования персонала. На примере этой организации рассмотрена эффективность работы с персоналом, так как именно посредствам персонала достигаются цели организации. 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические  основы стимулирования

     1.1. Мотивационные типы  персонала

     Рассмотрим  теперь детальнее сформулированную выше постановку задачи. Для этого введем понятийную модель "Мотивация-стимул".

     Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

     Стимул  - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

     Существует  несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное  поведение человека в организации.

     Мотивационные типы можно разделить на два класса:

     1) Избегательной мотивации (человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

     2) Достижительной мотивации (человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

     Можно представить следующую диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или  иного класса.

     Рис. 1. Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации. 
 
 

     Проанализируем  приведенный график.

     На  горизонтальной оси точки соответствуют  степени мотивации. Чем больший  результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем  правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

     На  человека оказывается стимулирующее  воздействие. Оно может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул, его поведение никак не связано с ним. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.

     В правом верхнем квадранте графика  кривая имеет насыщение - переход  к более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено "прочностью" технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

     В левой части рисунка кривые имеют  такой же характер, но уровень насыщения  существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:

     - во-первых, психологически нарастание  страха ограничено и быстро  достигает порога;

     - во-вторых, в арсенале организации  возможности наказания достаточно  ограничены (максимальное наказание  - увольнение, занимающее в шкале  ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

     - в-третьих, имеется важная особенность  - чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

     Последний тезис проиллюстрируем следующим примером. Менеджеру по продажам дается задание продать 10 единиц товара за определенный период. При невыполнении задания применяется санкция. Практика показывает, что менеджер будет продавать (условно) 9 единиц. Это обусловлено тем, что перевыполнять задание ему невыгодно - он ничего от этого не приобретает, и, напротив, несет риск увеличения задания. Сильно недовыполнить нельзя - последует санкция. А немножко недовыполнить можно - с одной стороны, невозможно доказать, что это явилось следствием его деятельности, а не сложившейся внешней конъюнктуры ("я делал все возможное, но..."), а с другой стороны, есть шанс снижения задания и облегчения своей деятельности.

     Однако  в левом нижнем квадранте имеется  еще одна линия возможной реакции  на неадекватную систему стимулирования при избегательной мотивации - линия "бунта", срыва управляемости и разрушения организации. Обычно это наблюдается при наличии сильного неформального лидера (профсоюзного лидера, внутреннего неглавного собственника, руководителя, конфликтующего с другими руководителями и т.п.) и при значительном попустительстве (недостаточности наказания). 
 
 
 

1.2. Мотивационные типы.

     Теперь  детализируем представления о мотивационных  типах.

     Каждый  человек представляет собой сочетание  всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

     Различают следующие "чистые" типы мотивации:

• люмпенизированный (избегательный класс);
• инструментальный (достижительный класс);
• профессиональный (достижительный класс);
• патриотический (достижительный класс);
• хозяйский (достижительный класс).

     Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):

     ЛЮ - люмпенизированный тип;

     ИН - инструментальный тип;

     ПР - профессиональный тип;

     ПА - патриотический тип;

     ХО - хозяйский тип.

     Каждый  человек с точки зрения его  мотивации представляет собой сочетание  в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов 

(Рис. 2)

     Рис 2. Человек как сочетание чистых мотивационных типов

     Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.  
Характеристика:

• все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
• согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
• низкая квалификация;
• не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
• низкая активность и выступление против активности других;
• низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
• стремление к минимизации усилий.

     Инструментальный  тип. Относится к достижительному классу мотивации.  
Характеристика:

• интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
• важна обоснованность цены, не желает "подачек";
• важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

     Профессиональный  тип. Относится к достижительному классу мотивации.  
Характеристика:

• интересует содержание работы;
• не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.
• интересуют трудные задания - возможность самовыражения;
• считает важной свободу в оперативных действиях;
• важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

     Патриотический  тип. Относится к достижительному классу мотивации.  
Характеристика:

• необходима идея, которая будет им двигать;
• важно общественное признание участия в успехе;
• главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

     Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.  
Характеристика:

• добровольно принимает на себя ответственность;
• характеризуется обостренным требованием свободы действий;
• не терпит контроля.

     1.3 Формы стимулирования  и их соответствие  мотивационным типам

     Теперь  приведем некоторую классификацию  форм стимулирования:

     1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

     2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

     3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

     4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

     5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

     6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

     7. Привлечение к совладению и  участию в управлении.

     Итак, на человека, который описывается  некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

     Эта реакция может быть

     ·  положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

     ·  нейтральной;

     ·  отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.  

     Понятийная  модель "Мотивация-стимул" устанавливает  связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 3.

     Примечание:

     - "базовая" - наибольшая ориентированность  данной формы стимулирования  на человека с данным типом  мотивации;

     - "применима" - данная форма стимулирования  может быть использована;

     - "нейтральная" - применение данной  формы стимулирования не окажет  никакого воздействия на человека  и он будет продолжать действовать  как прежде;

     - "запрещена" - применение данной  формы стимулирования приведет  к прямо противоположному эффекту  и, возможно, к деструктивному поведению.

     Применение  модели

     Описанная модель "Мотивация-стимул" может  применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие  варианты такой политики:

     1. Путем разработки и применения  системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

     2. Оптимизировать систему стимулирования  под существующий мотивационный  профиль компании, чтобы обеспечить  предельно конструктивное поведение  имеющегося в наличии персонала.

     На  Рис. 3 показаны основные этапы реализации двух названных вариантов политики стимулирования.

     Рис. 3. Использование модели "Мотивация-Стимул" при двух вариантах политики стимулирования 

     Слово "стимул" происходит от латинского слова, обозначавшего острый на конце шест, которым погоняли волов.

     Напоминаем, что мы рассматриваем чистые мотивационные  типы. В характере человека всегда присутствует смесь нескольких мотивационных  типов, поэтому утверждение "сколько  бы за них не платили" для конкретного реального человека не работает - при высокой объявленной цене труда может проявиться инструментальная составляющая его мотивации, и он согласится выполнять предлагаемую работу.

     Из  теории постановки целей следует, что  повысить мотивацию работников можно, если:

• работники четко понимают поставленные перед ними цели;
• цели, поставленные перед работником, с одной стороны, стимулируют его на их достижение, а с другой стороны, являются достижимыми;
• работники уверены в том, что достижение ими поставленных целей выразится в ощутимом результате для них и для организации в целом;
• работники получают посредством обратной связи информацию о своем продвижении к цели.

     «Основы менеджмента»: «Мотивация – процесс  стимулирования самого себя и других на деятельность  направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации» Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению  особенно ярко проявляется на предприятиях торговли. Если еще учесть то обстоятельство  что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.

     Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и  «мотива». Приведем четыре определения стимула.

     Стимул - это остроконечная палка  которой  погоняли животных.

     Стимул    (лат. stimulus - стрекало  погонялка)  – внешнее побуждение к действию  толчок  побудительная причина.

     Стимул - физический агент (раздражитель)  воздействующий на орган чувств (рецептор).

     Стимул - побудительная причина  толчок; заинтересованность в совершении чего-н. для развития.

     Схема стимулирующего воздействия 

     Рис. 4 

     Из  данных определений видно,  что  стимул это нечто внешнее по отношению  к человеку. Во-вторых,  стимулу  свойственна способность «раздражать» органы чувств человека,  то есть воздействие  в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно,  в широком смысле  стимул – это такое воздействие одним человеком на другого,  которое побуждает его к направленному действию  нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию  то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне (см. Рис. 4).Таким образом,  стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно значимого для него внешнего предмета (объекта  условий  ситуации и т.п.)  побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

     Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности  с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или  мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека,  который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому,  как ни парадоксально,  но не совсем корректно говорить о мотивации человека  персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека  персонала и т.п.