Система мотивации труда и психологический климат в коллективе

Негосударственное образовательное  учреждение

Высшего профессионального образования

Институт коммерции и права

К У Р С О В А Я Р А Б О Т А

По дисциплине: Управление персоналом.

На тему: Система мотивации труда и психологический климат в коллективе.

Выполнил студент: Дегтярева Татьяна Алексеевна

4 курс, заочное отделение.

Руководитель: к. э. н., Корчагина Т. Б.

Москва 2011

Оглавление

Введение 3

1. Социально-психологический климат организации и менеджмента 4

2.Мотивация 8

3.Коммуникативное поведение в организации 13

4.Виды коммуникаций в организации 15

5.Коммуникативные барьеры в организации 17

6. Мотивация как фактор управления личностью 19

7.Система мотивации труда на примере компании  ООО « Кофе Хаус » 26

8. Психологический климат в коллективе на примере компании ООО «Кофе Хаус». 27

Заключение 28

Список литературы 32

Введение

В своей повседневной работе каждый человек, то есть работник или руководитель, обязательно взаимодействует  с другими участниками трудового  процесса. Соответственно сама работа носит коллективный характер.

Поэтому, в  курсовой работе "Социально-психологический  климат организации и менеджмента» особое место занимают вопросы специальной  психологии управления. Среди таких  вопросов существуют такие как социально-психологический  климат в организации и коммуникативные  процессы, происходящие в организации.

Актуальность  данной темы обусловлена тем, что  сотрудники организаций испытывают острую потребность в информации о происходящих в компании и вокруг нее событиях. В свою очередь, в  зависимости от того, как происходит процесс обмена информацией, зависит  и социально-психологический климат в организации. Соответственно, каков  будет социально-психологический  климат в организации, таков будет  результат деятельности самой компании. Поэтому данная тема всегда будет  являться одной из главных.

Целью написания данной контрольной работы является определение сущности социально-психологического климата в организации, способность показать природу и сложность коммуникаций, рассмотреть их значение в организации.

Объектом исследования являются организации и происходящие в них социально-психологические процессы, что в целом образуют социально-психологический климат организации. А также, информационные потоки, процессы и все что связано с коммуникациями, осуществляющимися в различных организациях.

К основным задачам данной контрольной работы относятся:

-Раскрыть  понятие социально-психологического  климата организации;

-Рассмотреть  основные социально-психологические  факторы эффективности организации;

-Выявить  понятие коммуникаций;

-Раскрыть  их значение в организации;

-Определить  последовательные этапы осуществления  коммуникаций;

-Рассмотреть  различные виды коммуникаций;

-Выявить  препятствия, стоящие на пути  коммуникаций;

-Исследовать  влияние психологических и физических  факторов на поведение работников;

-Изучить  психологические аспекты мотивации  в процессе работы

- Сделать  выводы.

психологическая мотивация  коммуникация фидпер

1. Социально-психологический климат организации и менеджмента

Система общественного  разделения труда сложилась исторически. Члены общества могут заниматься трудовой деятельностью как индивидуально, так и коллективно, объединяясь  в различного типа организации, компании, фирмы и т.д. Объединения людей в организации позволяет им эффективнее включаться в систему общественного производства, создавать более крупные и мощные социально-производственные системы по сравнению с индивидуальной системой труда.

С одной стороны, организация - это один из процессов  управления социальной системой. С  другой стороны, организация представляет собой один из видов социальной системы. Критерием, отличающим социальную организацию  от всех других социальных групп, является определенная структура отношений  и система взаимосвязанных интересов, мотивирующих трудовую деятельность. Эффективность организации определяется по ряду показателей. В целом, исследования социальных психологов показывают, что комплексная оценка эффективности организаций может быть произведена лишь в том случае, если учтены объективные (экономические) и субъективные (социально-психологические) факторы.

В зарубежной социальной психологии говорят об " организационной культуре" в организациях, которая опирается на формирование психологического климата отношений  между работниками.

Отечественные исследователи - Ю.П.Платонов и др. на основе многолетних исследований в организациях выделяют в качестве социально-психологических факторов эффективности организаций следующие:

-целенаправленность, характеризующая цели совместного  взаимодействия, т.е. потребности,  ценностные ориентации членов  организации, средства и способы  взаимодействия;

-мотивированность, раскрывающая причины трудовой, познавательной, коммуникативной и прочей активности членов организации;

-эмоциональность,  проявляющаяся в эмоциональном  отношении людей к взаимодействию, в специфике эмоциональных, неформальных  отношений в организации;

-стрессоустойчивость,  характеризующая способность организации  согласованно и быстро мобилизовать  эмоционально-волевой потенциал  людей для противодействия деструктивным  силам;

-интегративность, обеспечивающая необходимый уровень единства мнений, согласованности действий;

-организованность, обусловленная особенностями процессов  управления и самоуправления.

Важным условием эффективности функционирования организаций  является наличие в ней благоприятного социально-психологического климата, который включает многие вышеперечисленные  факторы.

В отечественной  социальной психологии термин "психологический  климат" впервые использовал Н.С. Мансуров, который изучал производственные коллективы.

Одним из первых раскрыл содержание социально-психологического климата В.М.Шепель.

Психологический климат, по его мнению - это эмоциональная  окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей. Он считал, что  климат отношений между людьми в  организации состоит из трех составляющих:

Первая составляющая - это социальный климат, который  определяется осознанием общих целей  и задач организации.

Вторая составляющая - моральный климат, определяющийся принятыми моральными ценностями организации.

Третья составляющая - это психологический климат, т.е. те неофициальные отношения, которые  складываются между работниками.

В целом, этот феномен принято называть социально-психологическим  климатом коллектива организации.

В исследованиях  отечественных социальных психологов (К.К.Платонова, А.А.Ру-салиновой, В.М.Шепеля, Б.Д.Парыгина, А.Н.Щербань и др.) наметились четыре основных подхода к пониманию природы социально-психологического климата. Но все они сходятся во мнении, что феномен социально-психологического климата включает понятие состояния психологии организации как единого целого, которое интегрирует частные групповые состояния. Социально-психологический климат, как интегральное состояние организации включает целый комплекс различных характеристик. Разработана определенная система показателей, на основании которых оказывается возможным оценить уровень и состояние социально-психологического климата. При его изучении с помощью анкетного опроса за основные показатели обычно берутся следующие: удовлетворенность работников организации характером и содержанием труда, взаимоотношениями с коллегами по работе и менеджерами, стилем руководства фирмой, уровнем конфликтности отношений, профессиональной подготовкой персонала. Задавая вопросы анкетируемым, исследователь выясняет круг проблем организации. Математический анализ данных позволяет выявить характеристики и факторы благоприятного и неблагоприятного социально-психологического климата, формирование и совершенствование которого требует от менеджеров и психологов в фирмах понимания эмоционального состояния людей, настроения, отношений друг с другом.

Зарубежные  исследователи выделяют такое важное психологическое понятие как  доверие, являющееся основой организационного успеха (Роберт Брюс Шо). С одной стороны, доверие - это проблема отношений между людьми, т.е. важная составляющая социально-психологического климата организации. Но с более широкой точки зрения, доверие - это мощная универсальная сила, влияющая практически на все, что происходит внутри организации и в отношениях между организациями и одновременно являющаяся структурной и культурной характеристикой организации. Р.Б.Шо определяет факторы, формирующие доверие. Это - порядочность, компетентность, лояльность, открытость сотрудников фирмы. Все эти факторы рассматриваются во взаимосвязи как " социальный капитал", достигнутый в организации.

Взаимосвязь между эффективностью организации и ее социально-психологическим климатом - важнейшая проблема для руководителей компании, фирмы. Поэтому так важно знание важнейших составляющих социально-психологического климата организации, разработанных как отечественными, так и зарубежными исследователями. Благоприятный социально-психологический климат - это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации.

2.Мотивация

По мнению Инны Можайской, приходя на работу в компанию, человек «приносит с собой» свою мотивацию (энтузиазм, надежды, желание добиться выдающихся результатов и т.д.). «Ошибки при подборе, конечно же, случаются. Но мотивация заниматься тем, ради чего пришел, пропадает в процессе работы, а не в процессе подбора».

Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе  поступает человек. Разобраться  с этим вопросом мы можем только в том случае, если постараемся  определить все внутренние и внешние  движущие силы, объясняющие поведение  человека. В качестве внутренних движущих сил рассматривают мотивы, потребности, цели, намерения, желания, интересы человека.

К внешним относят стимулы, исходящие из сложившейся ситуации.

Исходя из этого, сформулируем некоторые выводы, которые позволят выбрать методы управления мотивацией:

1) Мотивация  представляет собой комплекс  мотивов. Важно определить несколько  мотивирующих факторов и учитывать,  что мотивы связаны между собой.  Воздействие на один мотив  без учета другого неэффективно.

2) Мотивация  всегда индивидуальна. Как нет  двух людей с идентичными отпечатками  пальцев, так и нет двух людей  с одинаковым набором мотивов  и их иерархической структурой. Однако, для оптимизации управленческих процессов приходится внедрять усредненные принципы и разрабатывать среднестатистическую личностную структуру, состоящую из комплекса мотивов или потребностей.

3) Мотивы, интересы, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить  как по мере развития личности, так и под влиянием внешних  условий. На этом основаны механизмы  коррекции мотивации.

4) Мотивацию  принято делить на материальную и нематериальную

(в некоторых  источниках материальная мотивация  называется стимулированием). Интересно,  что материальная мотивация, или  попросту деньги, - не самый эффективный  способ. Управление такими мотивами  как карьерный рост, статус, интерес  к работе, ясность цели может  влиять на энтузиазм не меньше, чем зарплата и бонусы.

Перестройка структуры мотивирующих факторов процесс долгий и трудный… Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-процессов. По мнению Инны Можайской, процесс мотивации персонала должен быть системным. Системный подход предполагает управление мотивацией работников на всех уровнях (личностном, групповом, организационном) и включает совокупность взаимосвязанных элементов (изменение поведения сотрудников, перестройка содержания работы, управление по целям и т.д.).

Б. Мастеров в книге «Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг» говорит  о неких «мотивогенных зонах» компании, воздействуя на которые нематериальными стимулами можно формировать мотивацию сотрудников.

К этим «мотивогенным зонам» относятся:

- Миссия. Иногда  бывает полезным корректировать, нюансировать или даже менять  текст сообщений о миссии организации,  чтобы он соотносился с ведущими  потребностями персонала на данном  этапе. Например, если во времена  кризиса в миссии появляется  акцент на стабильность и эмоциональный  комфорт, то это может дать  положительный мотивирующий эффект.

- Кадровые  перестановки и ротация. Практически  любая кадровая перестановка, связанная  с повышением для «переставляемого»  его профессионального или должностного  статуса, даёт позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией  мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании, потребности в риске. С ротацией следует обращаться осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, заставляя человека стараться лучше на новом месте, с другой - иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

- Реструктуризация, введение гибкой функциональной  структуры. Получение в процессе  реструктуризации круга новых  обязанностей работает на потребности  в риске, самореализации, повышает  ответственность. В больших компаниях  использовать этот приём очень  сложно. Вместе с тем, введение  в рамках стабильной структуры  рабочих групп, состоящих из  сотрудников разных подразделений,  часто способствует повышению  их самооценки и мотивирует  к выполнению своих непосредственных  обязанностей, даже если эти группы  имеют совещательный статус.

- Организация  процедуры оценки и самооценки  работы сотрудника. Удовлетворяя  потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна  вызывать потерю чувства безопасности  сотрудника. Страх - плохой мотиватор. Поэтому процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности компании, текущего момента и характеристик персонала.

- Карьерные  планы. Мотивирующий эффект наличия  постоянно корректируемых планов  в сочетании с индивидуальными  беседами с сотрудниками известен  большинству.

- Наименование  должности. На какую вакансию  откликнется большее количество  соискателей - «кладовщик» или  «менеджер по складу»? Очевидно, что второе название привлекательнее.  Каждый директор по персоналу  должен знать, какую надпись  на визитной карточке хотел  бы иметь каждый сотрудник.

- Участие  в принятии решений о непроизводственной  жизни в компании. Всякого рода  опросы, собрания и прочие процедуры,  в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера проведения корпоративных мероприятий и т.п.), работает на потребности в контроле, принадлежности группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

- Корпоративный  стиль. Стиль отношений между  начальником и подчиненными может  быть сильным мотивирующим или  демотивирующим фактором. А наличие такого арсенала как корпоративная символика, корпоративные аксессуары могут удовлетворять потребности в идентичности, принадлежности к группе.

- Фиксация  достижений. В любой компании  найдутся какие-то варианты отметить  достижения сотрудников, которые  будут работать на потребность  в позитивной оценке, потребность  занимать значимую позицию в  группе.

- Движение  информации в компании. Чем больше  текущей информации о деятельности  компании, о резонах принятия  тех или иных решений получает  сотрудник, тем в большей степени  он удовлетворяет потребность  в контроле, тем более осмысленной  становится его деятельность.

- Сплоченность  менеджерской команды в целом.  Характер отношений в управляющем  звене всегда оказывает колоссальное  мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Стоит помнить о том, что сильными демотиваторами является как «кадровая чехарда», так и показное единство членов команды. Сплочённость имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности.

- Регулярная  учеба, групповые тренинги. Регулярность  и плановость этих мероприятий  работает как мотивирующий фактор, т.к. соотносится с потребностями  в профессиональном и личностном  росте, а также вселяет чувство  стабильности и безопасности.

Лучший показатель ведущих мотивов сотрудников - их поведение. Наблюдательные управляющие  знают, что манеры поведения и  поступки людей сигнализируют об их ведущем мотиве. При этом управляющий  должен выполнять правило: фиксировать  именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведения - это наиболее часто повторяющийся, а, следовательно, характерный для  человека набор реакций. Именно поэтому  по данному набору можно выявить  мотивационный тип подчиненного - и решить, чем стимулировать  его желание работать и добиваться процветания для родной компании.

Таким образом, теория и практика мотивации могут  способствовать совершенствованию  организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация  служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам в российской экономике  означает широкомасштабный процесс  повышения трудовой отдачи всех работников.

Основополагающая  экономическая истина, остающаяся неизменной в течение многих столетий, состоит  в том, что высокий личный вклад  каждого работника играет важнейшую  роль в осуществлении успешной деятельности любой организации. Сказанное означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой  эффективности труда всех категорий  персонала.

Практическая  ценность исследования состоит в  разработке и внедрении новых  методов стимулирования, таких как  организационно-административные социально-психологические  методы, а также новых методов  отбора персонала.

Решению многих задач, стоящих перед руководством, призвана помочь эта работа. Проведенный  анализ выявил скрытые резервы и  доказал возможность совершенствования  существующей системы управления персоналом и показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления.

3.Коммуникативное поведение в организации

Коммуникации  занимают важнейшее место в жизни  организации и оказывают огромное влияние на индивидов и групп. Эффективный обмен информацией  необходим на всех этапах деятельности и во всех подразделениях организации  для достижения намеченных целей.

Коммуникационный  процесс сложен. Он состоит из ряда этапов, которые взаимосвязаны между  собой и взаимозависимы. Каждый из этапов необходим для того, чтобы  мысли и идеи одного индивида стали  понятны другому.

Особого внимания заслуживают межличностные коммуникации, которые зависят от множества  факторов.

Изучение  влияния различных факторов, таких, как, обратная связь, статусные различия, компетентность, доверие и совместимость  работников, культурные различия и  многие другие, позволит изучить процессы межличностных коммуникаций.

Для того чтобы  обеспечить четкие и эффективные  коммуникации в организации, необходимо знать и предотвращать возможные  помехи в процессе их осуществления.

Итак, коммуникации – это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей  идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей. Цель коммуникации – добиться от принимающей  стороны точного понимания отправленного  сообщения. В коммуникациях всегда участвуют, по крайней мере, два лица – отправитель и получатель.

Отправитель – это любой индивид (сотрудник), имеющий определенные идеи, намерения, информацию и цель коммуникации.

Получатель  – индивид, воспринимающий сообщение  получателя.

Отсюда образуется двусторонний коммуникативный процесс, который представляет собой способ, посредством которого сообщение  отправителя достигает получателя. Данный процесс вне зависимости  от того, разговаривают ли собеседники, обмениваются ли люди жестами или  общаются по электронной почте, всегда включает в себя восемь шагов.

1.Рождение  идеи, которую хотел бы передать  получателю отправитель. Без этого  шага не может быть самого  сообщения.

2.Кодирование,  то есть, идея зашифровывается  с помощью подходящих слов, диаграмм, других символов, используемых для  передачи информации. На этом  этапе отправитель определяет  способ передачи, наиболее адекватный  порядок слов и символов.

3.Передача. После того как определена  форма сообщения, осуществляется  его передача, например, в виде  служебной записки, телефонного  звонка или беседы, т.е. отправитель  ставит своей целью выражение  сообщения в вербальной или  невербальной форме.

4.Получение.  На четвертом шаге инициатива  переходит к получателю, который  должен настроиться на восприятие  сообщения, т.е. при устном общении  быть хорошим слушателем.

5.Декодирование  сообщения. Отправитель стремится  к тому, чтобы получатель адекватно  воспринял сообщение, точно так,  как оно было отправлено. Чем  ближе декодированное сообщение  к намерению, выраженному отправителем, тем более эффективна коммуникация.

6.Принятие  сообщения. После того как получатель  получил и расшифровал сообщение,  он может принять его или  отвергнуть. Именно получатель определяет  принять ему сообщение в целом  или частично. Факторы, влияющие  на решение, зависят от восприятия  адресатом степени достоверности сообщения, авторитета коммуникатора, а также от предполагаемого использования послания.

7.Использование  информации. Использование информации  получателем, который может никак  не реагировать на сообщение;  выполнить задачу в соответствии  с указаниями; сохранить информацию  на будущее или сделать что-нибудь  еще. Данный шаг является решающим  и зависит прежде всего от адресата.

8.Обеспечение  обратной связи – присутствует, когда получатель демонстрирует  реакцию на полученное сообщение.  Это может быть любой сигнал  получателя отправителю – кивок,  подразумевающий понимание вопроса,  быстрый ответ по электронной  почте и т.д.

Двусторонние  коммуникации, возникающие при наличии  обратной связи, предполагают диалог получателя и отправителя. В результате получается развертывающаяся игровая ситуация, в которой отправитель может (и  должен) корректировать свое следующее  послание в соответствии с полученным ответом. Отправитель всегда нуждается  в обратной связи и должен прилагать  все силы к ее установлению.

Двусторонние  коммуникации обеспечивают высокую  степень удовлетворения отправителя  и получателя, позволяют минимизировать искажения, достоверность сообщений  существенно повышается.

4.Виды коммуникаций в организации

Коммуникации  в организации классифицируются по следующим видам:

1.По субъектам  и средствам коммуникаций:

-межличностные  коммуникации – коммуникации, осуществляемые  между людьми в ситуациях «лицом  к лицу» и в группах с  помощью слов и несловесных  средств общения;

-коммуникации  с помощью технических средств,  информационных технологий. Такие  коммуникации в современных условиях  приобретают важнейшее значение. Осуществляются с помощью электронной  почты, телекоммуникационных систем, управленческих информационных  технологий и др.

2.По форме  общения:

-вербальные  коммуникации – коммуникации, осуществляемые  с помощью устной речи как  системы кодирования. Многие сотрудники  организаций проводят в состоянии  различных форм вербальных коммуникаций  более 50% рабочего времени;

-невербальные  – сообщения, посланные отправителем  без использования устной речи  как системы кодирования, с  помощью жестов, мимики, поз, манер  и т.д. Они выступают как  средства коммуникации в той  степени, в которой их содержание  может быть интерпретировано  другими. Невербальные коммуникации  полезны, но их интерпретация  субъективна и заранее несет  в себе возможность ошибки.

3.По каналам  общения:

-формальные  коммуникации – позволяют упорядочивать  и ограничивать информационные  потоки; определяются организационными  и функциональными регламентами. Формальные коммуникативные каналы  широко используются в организациях, имеющих иерархическую структуру  управления;

-неформальные  коммуникации – социальные взаимодействия  между людьми, выражение человеческой  потребности в общении; дополняют  формальные коммуникации. Неформальную  систему коммуникаций часто называют  «виноградной лозой» ; информация в ней часто распространяется с помощью слухов. По данным некоторых исследователей слухи, по меньшей мере, на 75% являются точными.

Информация  по каналам передается по вертикали  сверху вниз, снизу вверх, а также  в горизонтальной плоскости.

4.По организационному  признаку (по пространственному  расположению каналов):

-вертикальные  – коммуникации, координирующие  и интегрирующие деятельность  сотрудников различных отделов  и подразделений в вертикальной  плоскости иерархии, либо сверху  вниз, либо наоборот;

-горизонтальные  – коммуникации, направленные на  координацию и интеграцию деятельности  сотрудников различных отделов  и подразделений на одних и  тех же уровнях иерархии для  достижения целей организации;  способствуют повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации;

-диагональные  – коммуникации, осуществляемые  работниками отделов и подразделений  различных уровней иерархии. Они  используются в случаях, когда  коммуникации работников организации  другими способами затруднено.

5.По направленности  общения:

-нисходящие  коммуникации – коммуникации, направленные  сверху вниз от руководителя  к подчиненным; -восходящие – коммуникации, направленные снизу вверх от подчиненных к руководителю.