Система мотивации труда персонала на предприятии гостиничного сервиса. 2
Комитет по образованию Санкт – Петербурга
ГОУ СПО Российский колледж традиционной культуры
Санкт–Петербурга
Гаврилова Екатерина Юрьевна
Студентка 1 курса
Специальность 100105 « Гостиничный сервис»
«Система мотивации труда персонала на предприятии гостиничного сервиса»
Курсовая работа по дисциплине «Менеджмент»
Руководитель:
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты мотивации и мотивационных процессов на предприятии
1.1. Мотивационный процесс
1.2 Основные стимулы и мотивирующие критерии
1.3. Теория мотивации А. Маслоу
Глава 2. Анализ мотивационной деятельности
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ мотивационных процессов на гостиничном предприятии
2.3. Выводы по анализу мотивационных процессов на предприятии
Заключение 19
Список используемой литературы
Введение
В условиях новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Мотивация как ведущий фактор регуляции активности личности, ее поведения и деятельности представляет исключительный интерес для всех людей. Но особенное значение в этом плане психология мотивации имеет для представителей профессий так называемого социономического типа, где главным объектом труда является человек (врачи, педагоги, менеджеры, руководители и т.д.). По существу, никакое эффективное социальное взаимодействие с человеком (в том числе социально-педагогическое взаимодействие с ребенком, подростком, юношей) невозможно без учета особенностей его мотивации. За объективно абсолютно одинаковыми поступками, действиями человека могут стоять совершенно различные причины, т.е. побудительные источники этих действий, их мотивация может быть абсолютно разной.[1]
Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.
Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости, теория или модель Портера - Лоулера и теория мотивации Дугласа Макгрегора.
Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. Именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.
Все названные вопросы требуют дальнейшего рассмотрения и изучения. Этим объясняется выбор темы курсовой работы, целью которой является анализ факторов мотивации труда персонала на предприятии гостиничного сервиса.
Актуальность - Мотивация занимает ведущее место в структуре поведения личности и является одним из основных понятий, которое используется для объяснения движущих сил, деятельности в целом. Однако невозможно исследовать мотивацию индивида в отрыве от социальной реальности.
Объект - гостиничный комплекс «Корвет».
Предмет исследования - мотивация и мотивационные процессы на предприятии и их влияние на эффективность функционирования деятельности организации.
Целью работы является:
-Анализ факторов мотивации
Для реализации этой цели необходимо решить следующие задачи:
-изучение теоретического материала по данной теме;
-анализ практического применения систем мотивации;
-формулировка выводов и предложений по совершенствованию систем мотивации работников организации.
Глава 1. Теоретические аспекты мотивации и мотивационных процессов на предприятии
1.1. Мотивационный процесс
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.
Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.
Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения.
Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.[2]
Третья стадия - определение целей (направления) действия- Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:
-что я должен получить, чтобы устранить потребность;
-что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
-в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
-насколько то, что я могу получить, может устранить
потребность
Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
Пятая стадия -получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию
Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. [4]
Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их "вычленить” невозможно.
Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.
Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.[5]
Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа – теорий процесса мотивации.
1.2 Основные стимулы и мотивирующие критерии
- любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;
- людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть
лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то
конкретно важны;
- каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;
- любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его
результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать
полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;
- важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;
- каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;
- в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании
которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;
- хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;
- сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей
необходимой информации;
- любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны
приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;
- самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;
- сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;
- всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;
- сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и
качестве их труда;
- каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.[8]
1.3. Теория мотивации А. Маслоу
Известный американский психолог А. Маслоу сформулировал позитивную теорию мотивации, при построении которой были учтены эмпирические данные, полученные как клиническим, так и экспериментальным путем. По мнению самого Маслоу, эта теория, продолжая традицию Джемса и Дьюи , вобрала в себя лучшие черты холизма Вертхаймера и Гольдштейна, а также динамического подхода Фрейда, Фромма, Хорни, Райха, Юнгаи Адлера. Именно поэтому данная теория называется еще и холистическо-динамической.
Сущность иерархии потребностей Маслоу сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека,
которые можно разделить на пять :
физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.;
- потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
- социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
- потребность самовыражения, т. е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.[9]
Глава 2. Анализ мотивационной деятельности
2.1. Краткая характеристика предприятия
Предприятие, которое будет рассматриваться в данной работе, и на основании деятельности которой будет проводиться дальнейший анализ, является гостиница «Корвет». Гостиница «Корвет» основана 27 декабря 2001 года.
Отель ориентирован на прием клиентов с повышенными требованиями к качеству номеров и сервисов.
Уже в июне 2001 года Московской государственной комиссией стандартизации гостиничных услуг, отелю присвоено четыре звезды. На данный момент это единственно функционирующая четырех звезд очная гостиница в Астраханской области. Гостиница расположена в 500 метрах от культурного и делового центра города Астрахани.
Все номера в гостинице (а их 66), относятся к классу люкс и оснащены оборудованием мирового стандарта (кондиционер с индивидуальным регулятором температуры, телефон, спутниковое телевидение, радио, фен, мини бар).
Кроме этого в гостинице имеется оздоровительный комплекс, который включает: бассейн, сауну, тренажерный зал, массажный кабинет. Эффективно работает салон красоты. Ресторан гостиницы вмещает 150 человек
Банкетный зал, трансформируемый в конференц-зал, вмещает до 150 человек. Зал оснащен самой передовой техникой, позволяющей проводить семинары, конференции, выставки и ярмарки на самом высоком уровне.
2.2. Анализ мотивационных процессов на гостиничном предприятии.
Каждый работник гостиницы «Корвет» имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в гостинице «Корвет» должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.
Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед гостиницей «Корвет».
Как правило, руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. В «Корвете» система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда.
Согласно принятым системам мотивации работник получает:
-базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
-премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
-премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);
-премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).
Мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, на рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность она постепенно теряет свою эффективность.
Связано это со следующими факторами: Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается - работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.
Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они «лучше знают и несут ответственность». Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.
Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым, является метод личного общения.
Моральные поощрения в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев - к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной. Таким образом основной моральный фактор -личное общение.
Мотивирующих факторов в данном случае несколько (список может быть продолжен):
фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя - есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку» и попросить защиты;
фактор «своего парня» - с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;
фактор сопричастности - близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;
фактор влияния - близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.
Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес - системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.
Похвала перед лицом коллег - иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:
Фактор статуса - если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;
Фактор команды - тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат;
Фактор выделения - похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы; Фактор целеполагания - публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства».
2.3.Выводы по анализу мотивационных процессов на предприятии
На основе опроса работников «Корвет» были выяснено следующее:
59% работающих на предприятии, средне удовлетворены размером заработной платы, 15% - полностью неудовлетворенны, и 26% - полностью удовлетворены своим заработком.
56% сотрудников не видят перспективы роста в данной организации;
64% опрашиваемых сказали, что их удовлетворяет взаимоотношение с непосредственным руководителем;
42% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия;
69% опрошенных работников удовлетворяет коэффициент важности ответственности выполняемой работы;
многие неуверенны в завтрашнем дне;
90% отметили среднюю удовлетворенность в возможности выполнять работу, которая была бы уважаема широким кругом людей;
89%) полностью удовлетворены взаимоотношениями с коллегами по работе;
больше половины опрошенных не удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе. Остальную же часть удовлетворяет;
большинство опрошенных не устраивает соответствии работы с их способностями;
57% не считает работу средством достижения успеха в жизни.
На основе вышеуказанных показателей, были сделаны выводы:
для повышения показателя удовлетворенности в своей заработной плате, нужно повысить материальное стимулирование работников, следует наладить систему премий и бонусов, так как поднятие заработной платы приведет к большим затратам предприятия;
для обеспечения видимости сотрудникам перспективы профессионального и служебного роста, во-первых, руководство должно быть заинтересованно в росте сотрудников. Во-вторых, поручать работникам более сложные работы и делегировать работникам большую ответственность за выполнение этих работ. Так же руководству следует всячески поощрять инициативу молодых работников - это может принести новые идеи;
если предприятие будет развиваться и будет увеличиваться численность персонала, то возникнут сложности во взаимоотношении с непосредственным руководителем;
уверенность в завтрашнем дне скорее связана с нестабильностью Российского рынка, нежели с конкретной организацией;
низкая оценка возможности выполнения работы, которая будет рассматриваться широким кругом людей, связана с интенсивным развитием организации, в связи, с чем необходима реорганизация организации работ, на которую уходит много сил;
чтобы показатель взаимоотношения между сотрудниками оставался на данном уровне необходимо продолжать поддерживать те же отношения;
для полной удовлетворенности сотрудников в возможности проявления самостоятельности и инициативы в работе, непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности и по возможности предоставить большую инициативу в выполняемой ими работы;
для повышения соответствия работы способностям персонала, руководству следует выявить способности и действовать в соответствии с полученной информацией»
низкая удовлетворенность в показателе «работа как средство достижения успеха жизни» связана не только с предприятием, но и с невысоким уровнем жизни в России.
Заключение
Как уже было сказано, для конечного успеха организации необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей. Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.[4]
Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции.