Система оценки персонала в организации и способы ее реализации
БУРЯТСКИЙ ФИЛИАЛ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ПРОФСОЮЗОВ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ»
Кафедра финансов, экономики и управления персоналом
Специальность 080505.65 Управление персоналом
(направление бакалавриата 080400.62 «Управление персоналом»
Допущен к защите
Заведующий кафедрой
к. экон. Н., доцент
______ Г.Ч. Дондукова
«___» ________2013 г.
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
На тему «Система оценки персонала в организации и способы ее реализации»
Исполнитель
Научный руководитель
Дата защиты _____________
Оценка __________________
Улан-Удэ, 2013
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………
1.1 Понятие оценки персонала. Задачи, функции
1.2 Виды оценки персонала предприятия
1.3 Система оценки персонала в процессе трудовой деятельности
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «АВТОКРАН-СЕРВИС»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2 Анализ структуры персонала и его качественных характеристик
2.3 Анализ системы оценки персонала
ГЛАВА.3.Рекомендации по совершенствованию методов оценки персонала ООО «Автокран-Сервис»
3.1 Применение новых методов оценки персонала
3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий
ВВЕДЕНИЕ
Хозяйственный комплекс Российской Федерации, особенно те его отрасли, которые составляют строительство и производственный сектора, за последнее десятилетие существенно изменился. Рыночные условия функционирования предприятий, обусловленные экономическими отношениями, основанными на частной собственности, предпринимательстве и конкуренции, ставят перед всеми хозяйствующими субъектами первоочередные задачи повышения эффективности управления персоналом и оценки труда его ключевых категорий. Это, в свою очередь, выдвигает новые требования к существующим системам оценки работы персонала с учетом повышения качества рабочей силы, роста его профессионализма, мотивации на высокопроизводительную работу. При этом разработка системы оценки персонала становится одной из важнейших составляющих общей системы управления конкретной организации. В этой связи, изучение теории и практики оценки работы персонала является актуальной задачей.
Меняется структура
компаний, изменяется система организации
бизнес-процессов и систем управления
персоналом, расширяются объемы вложения
капиталов, имеют место тенденции к росту численности
персонала организаций, вследствие роста
численности персонала минимизируются
непосредственные рабочие контакты руководителей
высшего звена с основной массой сотрудников,
личные оценки и результаты наблюдений
непосредственных руководителей в большинстве
случаев уже не могут являться достаточным
основанием для оценки работы персонала
и принятия эффективных управленческих
решений по многим вопросам расстановки,
перемещения, продвижения или увольнения
сотрудников, инвестирования средств
в обучение и профессиональное развитие
персонала.
Для того, чтобы эти решения были обоснованными
и эффективными, в организациях необходимо
создавать комплексные системы оценки
персонала. Эффективность деятельности
организаций начинает напрямую зависеть
от профессионализма и системности управления
персоналом, а система оценки персонала
становится ключевым звеном кадровой
политики организации.
Поэтому перед многими
российскими организациями
Изучение вопроса разработки
системы комплексной оценки персонала
актуально, так как представляет
собой изучение роли и возможностей
совершенствования механизмов оценки
персонала в повышении
Целью дипломного проекта является изучение системы оценки персонала в организации на примере ООО «Автокран-Сервис».
Согласно поставленной цели в работе решались следующие задачи:
1 рассмотреть цели и задачи оценки персонала;
2 изучить содержание оценки персонала;
- рассмотреть основные применяемые методики оценки персонала;
- провести оценку персонала в ООО «Автокран-Сервис»;
- разработать рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала.
Объектом исследования является ООО «Автокран-Сервис».
Практическая значимость исследования заключается в том, что разработаны рекомендации, представляют практический интерес для формирования оптимальной системы оценки персонала исследуемой организации.
ГЛАВА1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие, задачи и функции оценки персонала
Оценка персонала представляет собой комплекс мероприятий (систему оценки работников), направленных на определение соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).
Оценка персонала неразрывно связана с понятием «управление». Для эффективного управления важно правильно проводить оценку персонала и максимально использовать результаты комплексной оценки персонала для развития персонала организации.
Управление результативностью и эффективностью (Performance Management) представляет собой деятельность, ориентированную на достижение четко определенных, измеримых и взаимосвязанных целей, связанное с результативностью достижения этих целей. Управление результативностью помогает раскрыть потенциальные возможности персонала и, как следствие, повысить эффективность деятельности коллектива и системы управления в целом. Управление с помощью постановки целей (Management by Objectives) одновременно является методом управления и оценки персонала, при котором:
-руководитель и подчиненный совместно определяют основные цели для подчиненного;
-по истечении установленного периода руководитель оценивает степень реализации поставленных целей1.
Оценка персонала является неотъемлемой частью комплексного управления персоналом организации.
Основными задачами оценки являются:
-оценка кандидатов при приеме на работу;
-оценка соответствия работников требованиям рабочего места, должности;
-оценка эффективности труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования;
-оценка лидерских и профессиональных
качеств сотрудников для формирования
кадрового резерва и планирования профессионально-
-оценка профессиональных знаний и навыков сотрудников для организации системы внутрифирменного обучения;
-оценка качеств работников при необходимости смены вида деятельности, профессии в связи с состоянием здоровья, переориентацией предприятия и высвобождением персонала.
Выбор методов и периодичности (частоты) проведения оценки персонала зависит не только от конкретной задачи, но и от категории работников и специфики выполняемой ими трудовой деятельности.
Исходными данными для оценки выступают: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты.
Оценка персонала организации выполняет различные функции. К их числу относятся2:
- конструктивная (оценка лежит в основе принятия кадровых решений);
- координационная (оценка выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации);
- контрольная (содержание оценки различается в зависимости от поставленных целей);
- аналитическая (оценка служит информационной базой для анализа);
- коммуникационная (процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь);
- мотивационная (оценка сама по себе выступает средством мотивации, поскольку показывает направленность желательных – нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду)3;
Все функции оценки персонала
тесно взаимосвязаны и
Периодическое проведение оценки персонала повышает эффективность деятельности организации, поскольку обеспечивает оперативную обратную связь с результативностью деятельности сотрудника и дает следующие преимущества:
Во-первых, помогает работникам
скорректировать свое представление
о собственных деловых
Во-вторых, служит объективной основой для систем стимулирования работников, помогает решить проблемы планирования карьеры, кадровых перестановок и, следовательно, положительно влияет на мотивацию работников.
В-третьих, позволяет определить степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами, дает материал для разработки документации, используемой в процедурах отбора персонала.
В-четвертых, дает возможность определить недостатки в квалификационном развитии каждого сотрудника и персонала в целом, следовательно, облегчает планирование программ развития персонала.
Эти преимущества использования
системы оценки персонала реализуются
при условии ее квалифицированного
проведения, объективности и
В реальных условиях, которые складываются на предприятиях, встречается большое разнообразие оценочных ситуаций, что обусловлено целями оценки и составом решаемых при этом задач. По целевому назначению оценки могут носить прогностический или оперативный характер.
Прогностический подход
позволяет построить модель-
Основными целями оценки для сотрудника являются следующие:
-поощрение правильного поведения и коррекция неправильного;
-обеспечение работников информацией, насколько хорошо они работают;
-обеспечение четких оснований для дальнейших карьерных решений в отношении сотрудника.
Основными целями оценки персонала для организации являются следующие4:
-изменения в размере вознаграждения, компенсаций;
-консультирование, развитие карьеры;
-обучение и организационное развитие;
-продвижение;
-НR-планирование;
-понижение, сокращение;
-валидизация техники отбора5.
Оценка персонала способствует реализации целей кадровой политики организации в:
-диагностике уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно место;
-аттестации, оценке эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;
-изучении профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;
-использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;
-индивидуальной диагностике с целью профориентации;
-сборе информации с целью формирования банка потенциальных кандидатов на работу.
-использовании методов ассессмента для формирования кадрового резерва и ротации персонала внутри организации.
Говоря об оценке, проводимой в любой организации в целом, следует различать два вида оценки: оценка труда, персонала и собственно оценка персонала.
Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
Оценка состоит из системы критериев, оценивающих отношение работника к работе, его поведение и результаты работы, используемых для оценки того, насколько хорошо работник справляется с работой. Основными правилами в процессе выполнения работ выступают6:
1.исполнение работ оценивается на основе результатов в отношении выполнения конкретных целей, поставленных в начале ежегодного периода проверки;
2.работник должен получать специальную обратную связь, касающуюся проверки результатов, им достигнутых, в которых он соответствовал ожиданиям или превысил их;
3.документ по оценке выполнения должен отражать взгляды руководителя и работника относительно дальнейшей карьеры и потенциальных возможностей;
4.работники должны активно участвовать в процессе оценки выполнения; документ по оценке должен включать замечания работников об их работе и о самой проверке;
5.руководителям (непосредственному и функциональному) проверяемого работника необходимо предоставить возможность вносить свой вклад в процесс оценки, включая рассмотрение предполагаемой оценки, проведение относящихся к делу наблюдений и подписание документов оценки, чтобы убедиться в честности и беспристрастности проверки;
6.руководители нижнего звена должны получать периодическую и всестороннюю подготовку и руководящие указания по методам и процессу оценки исполнения;
7.исполнение непосредственных руководителей должно оцениваться по качеству оценок исполнения, которые они дают своим работникам;
8.служащие получают оценку исполнения по крайней мере один раз в год.
1.2 Сущность оценки персонала предприятия
Оценка персонала — это система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности работников, а также их потенциал в рамках развития предприятия.
Основной задачей оценки работы персонала является улучшение результатов работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Это достигается путем сравнения текущего или прошлого исполнения заданий в соответствии с установленными стандартами. Результаты оценки могут иметь далеко идущие последствия для организации: сокращения, увольнения сотрудников, изменения в организационной структуре, изменения в системе нормирования и оплаты труда, а также изменения организационного климата, степени удовлетворения работников условиями и результатами труда, увеличение или снижение конфликтности. Оценка также обеспечивает руководство организации важными для управления статистическими данными.
Оценка так или иначе проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т. д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития7.
Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.
Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры — оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.
Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала — смешать их в рамках одной процедуры.
Оценка может быть формальной и неформальной. Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей организации. При оценке происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один работник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.
Особенности оценки при приеме работников (методика, процедура проведения).
Менеджеры обычно проводят оценку, используя известные официальные методы. Методы предопределены, поскольку большинство организаций заранее определяют, какими инструментами пользоваться и какие процессы изучать. Некоторые из них самостоятельно разрабатывают методы и инструменты оценки; другие , особенно мелкие используют методы, разработанные и предложенные к применению другими специалистами по управлению персоналом.
Методы оценки персонала:
Источниковедческий (биографический) – анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика. Он позволяет получить логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.
Интервьюирование (собеседование) – беседа с работником в режиме "вопрос - ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке.
Анкетирование (самооценка) – опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа.
Социологический опрос – анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности.
Наблюдение – наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.
Тестирование – определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой. Он позволяет получить психологический портрет.
Экспертные оценки – формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника.
Критический инцидент – создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.).
Деловая игра – проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям ("генератор идей", "организатор", "критик", "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способности работы в малой группе.
Анализ конкретных ситуаций – передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада.
Ранжирование – сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе).
Программированный контроль – оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) – контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией.
Самоотчет (выступление) – письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств.
Комплексная оценка труда – определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов.
Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв8. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.
Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.
Еще одним способом преодоления трудностей, возникающих из-за недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системой оценки, обучения и желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.
Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю9.
Необходимо, чтобы процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:
- так называемый эффект края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;
- предвзятость наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты. Так, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки;
- воздействие на наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др.;
- «эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку;
- ошибка центральной тенденции, связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремится дать наблюдаемому поведению усредненную оценку;