Система оценки работы персонала

Введение

Успех работы предприятия  обеспечивают работники, занятые на нем и поэтому, современная концепция  управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением  кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Первоочередные задачи повышения эффективности  управления персоналом и оценки труда  его ключевых категорий выдвигают  новые требования к существующим системам оценки работы персонала с  учетом повышения качества рабочей  силы, роста его профессионализма, мотивации на высокопроизводительную работу. При этом разработка системы  оценки работы персонала становится одной из важнейших составляющих общей системы управления. Изучение теории и практики оценки качества и эффективности работы персонала  является актуальной задачей.

Оценка работы персонала - это "процесс сбора, анализа и  оценки информации о том, как работники  выполняют порученную работу, и выяснение  того, в какой степени их рабочее  поведение, рабочие показатели и  индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства".¹ Оценка работы персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации.

Цель курсовой работы - исследовать и предложить конкретные мероприятия по совершенствованию системы оценки работы персонала.

Для реализации поставленной цели в курсовой работе последовательно решены следующие основные задачи:

- на основе анализа  учебной литературы проведено  теоретическое исследование основных  принципов и методов оценки  работы персонала;

- проанализированы деятельность  организации ОАО «Тольяттимолоко», данные о наличии и движении персонала, основные управленческие принципы организации работы с персоналом и рассмотрены существующие на данном предприятии методы оценки труда;

- сделаны конкретные предложения  по совершенствованию системы  оценки персонала, направленные  на повышение эффективности труда  в современных условиях;

- рассчитаны общие показатели  эффективности системы оценки работы персонала в организации.

1. Методы оценки эффективности работы персонала на предприятии общественного питания

1.1 Современные методы, принципы и порядок оценки работы персонала

Под оценкой персонала  понимается деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (сотрудников  службы персонала) по определению степени  пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых  для работы качеств. Оценка работы персонала может осуществляться как при помощи внешних специализированных организаций, так и силами службы управления персоналом данной организации.

Правильная оценка качеств  человека возможна в том случае, когда четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами.

Оценка работы персонала  позволяет обеспечивать нормальное функционирование всей организации  и успешно решать производственные задачи с помощью следующих методов  оценки работы персонала:

1. установление стандартов и нормативов.

При использовании этого  метода оценка работы заключается в  установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении  рабочих показателей каждого  работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется  в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним  работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

Методы нормирования позволяют  дать ответ на три главных вопроса:

• Каковы реальные возможности каждого работника?
• Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?
• Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются  четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения  измеряется степенью соответствия между  достигнутой и нормативной производительностью  труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает  на отсутствие должного контроля и  вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В  то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно  работает над выполнением задач  организации.

Измерение производительности дает объективную базу для сравнения  работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения  его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность  руководству иметь реальную картину  работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования  потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых  надежных средств.

Специалисты в сфере управления производительностью утверждают, что  высокой производительности достигнуть без напряженных нормативов невозможно. При этом часто самым сложным  для специалистов по организации  труда оказывается убедить коллектив, что новые нормативы являются вполне обоснованными и не ведут к большему «закручиванию гаек» с тем, чтобы за ту же самую или даже большую работу платить меньше. Поэтому при составлении рабочих нормативов и их пересмотра следует привлекать рядовых исполнителей в качестве экспертов. Они должны понимать, что такое норматив, что в него входит, как он рассчитывается; их необходимо убедить в том, что затраты времени, оговоренные в нормативе, являются вполне обоснованными. Еще Ф. Тейлор использовал индивидуальный подход для повышения готовности работников работать в соответствии с нормативами, значительно превышающими средний уровень производительности.

Преимущество подхода, в  том, что в данном случае оценка эффективности  работы персонала основывается на объективных  показателях. Чтобы можно было успешно  использовать стандарты (нормативы) для  оценки рабочих показателей, они  не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками  как справедливые.

2. оценка на основании письменных характеристик.

В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую  характеристику на подчиненного. Это  обычно делается при подготовке к  аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение  руководящих должностей и при  назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная характеристика на работника обычно готовится его  непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать  свое мнение по поводу их обучения и  повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели. Таким образом, само использование руководителями такого метода оценки, как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.

Основные трудности при  оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:

• Объем и содержание представленных характеристик могут  сильно различаться в зависимости  от опыта, установок и особенностей личности оценивающего.

• На оценку также могут  влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при  желании может добиться того, что  средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом  деле.

• Серьезной проблемой  для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации полученных результатов.

В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры («подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики.

3. оценочные шкалы.

Шкалы оценки дают возможность  руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения  или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных  оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих  разные аспекты работы, такие, как  профессиональные знания, качество и  количество работы, способность к  самостоятельной работе, уровень  развития профессиональных навыков  и др.

При заполнении оценочной  формы руководителю или другому  человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы  оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения.

По большому счету, универсальных  оценочных форм не существует. Перед  специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования таких оценочных  шкал, которые бы максимально учитывали  специфику организации или особенности  выполняемых работ. При этом важно  учитывать, что оценочные шкал должны иметь следующие характеристики:

• Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения  должны соотноситься с содержанием  и ключевыми показателями, определяющими  эффективность профессиональной деятельности работников.

• Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие  проявления, которые может наблюдать  оценивающий.

• Каждый пункт (градация) шкалы  должен быть кратким, однозначным и  соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне  общих характеристик. Например, если оценивается инициативность работников, то лучше использовать следующие градации: «высокая активность и самостоятельность в принимаемых решениях и действиях»; «не склонен к проявлению самостоятельности и активности в работе»; «избегает самостоятельных решений и действий в работе», чем (1) высокая, (2) средняя и (3) низкая инициативность.

• Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться  к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего»  и «плохо». При сдвиге в негативную сторону шкала будет иметь  следующий вид: «хорошо», «средне», «ниже среднего», «плохо», «очень плохо»; при сдвиге в позитивную сторону  шкала может иметь, например, следующий  вид: «очень высокая эффективность», «высокая эффективность», «средняя эффективность», «низкая эффективность».

• Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.

4. методы ранжирования.

В работе руководителя большое  значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность  производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным  стандартом или нормативом. Такое  сравнение можно произвести, используя методы ранжирования.

Существует несколько  разновидностей ранжирования:

• прямое ранжирование. Оно требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший низший.

Прямое ранжирование можно  использовать и в том случае, когда  работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей  осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены  в таблицу.

Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации.

• Чередующееся ранжирование. При этом методе ранжирования руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию - ценности работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.
• Парное сравнение. Данный метод лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому, как, например, производительность труда. Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда или который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

5. заданное распределение.

Известно, что при оценке эффективности работников руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленными действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие  ошибки оценки, как ошибка центральной  тенденции и ошибка снисходительности.

Заданное распределение  является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит  подчиненных к определенной категории  в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих  характеристик подчиняется закону нормального распределения. Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех - как хороших, восемь работников - как имеющих средний уровень производительности, четырех - ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности.

Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам.

6. оценка рабочего поведения;

Для многих руководителей  оценка рабочих показателей и  трудового поведения подчиненных  с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены тем, что оценивающим бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником. Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.

При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оценочные  формы, содержащие утверждения или  формулировки, которые описывают  эффективные и неэффективные  виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных  с выполнением работы или с  достижением намеченных целей. При  заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «Да» или  «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.

Дополнительные трудности, связанные с использованием этого  метода, заключаются в том, что  образцы поведения, которые для  одной профессиональной группы могут  рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий  могут не встречаться вообще. Поэтому  для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарей вопросов, что требует достаточно высокой  квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.

При оценке рабочего поведения  в некоторых организациях при  проведении аттестации используется и  самооценка, то есть оценка самим работником собственных рабочих результатов. Это возможно для работ предполагающих четкую регламентацию и определенные конечные результаты.

Данный метод полезен  при решении задач, связанных  с развитием работников, поскольку  он позволяет рассматривать их работу и получаемые результаты через призму конкретных образцов поведения, что  дает возможность руководителю наметить основные направления совершенствования  работы каждого из его подчиненных.

Использование стандартных  форм для оценки рабочего поведения  подчиненных позволяет не только лучше решать комплекс задач, связанных  с повышением эффективности труда  персонала, но и одновременно развивать  у руководителей навыки анализа  и установления причинно-следственных связей между рабочим поведением и рабочими результатами подчиненных.

7. управление по целям как метод оценки эффективности

Оценка персонала через  управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые  должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется  для оценки работы специалистов и  руководителей разного ранга.

Управление по целям как  метод оценки работников предполагает широкое использование объективных  показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Основными элементами управления по целям являются:

• постановка целей;

• планирование работы;

• текущий контроль;

• оценка достигнутых результатов  и подведение итогов.

Использование управления по целям при оценке работы полезно  тем что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.

Применение этого метода особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.

Управление по целям - это  сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые оказывают  влияние на достижение поставленных целей.

В процессе управления по целям  должны присутствовать следующие шаги:

1. Работник вместе с  непосредственным руководителем  анализирует содержание своих  должностных обязанностей.

2. Работник составляет  список целей, которые, по его  мнению, позволяют добиться установленного  уровня рабочих показателей. Этот  список целей должен учитывать  цели, стоящие перед подразделением (организацией), и включать в себя  план саморазвития работника.

3. Обсуждение поставленных  целей с непосредственным руководителем,  внесение соответствующих корректив  и утверждение поставленных целей. При этом руководитель выступает не в роли судьи или оценивающего, а скорее в роли консультанта, наставника или учителя, ориентированного на развитие подчиненного.

4. Работник совместно  с руководителем определяет те  стандарты (показатели или контрольные  точки), которые будут использоваться  при определении успеха в достижении  поставленных целей.

5. Контроль степени успешности  работы подчиненного на основании  сопоставления его реальных рабочих  достижений с установленными  целями и стандартами.

6. Итоговая оценка результатов,  достигнутых подчиненным.

Учитывая, что не все рабочие результаты достигнутые работниками вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы подразделения (организации), объективным результатам, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса.

За этапом подведения итогов, когда руководитель совместно с  подчиненными оценивает достигнутый  прогресс, следует постановка новых  целей, рабочих стандартов и разработка путей их достижения.

Задачи завершающих этапов управления по целям наилучшим образом  решаются в ходе оценочного собеседования, которое руководитель проводит с  работником. Для большинства руководителей  проведение собеседования является наиболее трудной задачей, так как  при этом требуется хорошо владеть  не только методом управления по целям, но навыками межличностного общения. Грамотное  проведение оценочного собеседования  требует от руководителя умения слушать, умения преодолевать сопротивление  подчиненных, открытости в общении  и способности создания доверительной  атмосферы в ходе собеседования.

Любая цель, стоящая перед  работником, должна быть увязана с  целями подразделения и/или организации. При этом следует отслеживать, чтобы  поставленные цели отвечали следующим  требованиям:

• Рабочие цели должны поддаваться  четкой количественной или качественной оценке. Те цели, достижение которых  не может быть подтверждено (либо на основании измерений, либо качественных/экспертных оценок), должны по мере возможности  отбрасываться.

• Следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные  цели. Постановка слишком простых  целей не мотивирует работников и  вызывает формальное отношение к  работе.

• Цели должны быть конкретными. Не следует формулировать цели в  общем виде, как, например: «улучшить  отчетность», «наладить систему  связей», «работать более внимательно", «уделять больше внимания клиентам».

• Должен быть четко определен  срок исполнения.

• Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты исполнителем.

• Они должны быть в пределах компетенции того работника, для  которого они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью  от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать  на плохую работу других людей или  других служб.

• Работник должен видеть, что  достижение поставленных целей связано  с его карьерным ростом или  развитием.

• Цели должны быть зафиксированы  в письменном виде ясным, понятным, четким языком;

• Цели и план действий должны служить основой для регулярного  подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работник обсудить достигнутый  прогресс и в случае необходимости - скорректировать цели.

2. Сравнительная характеристика методов оценки работы персонала и выбор наиболее оптимального способа

Учитывая, что при разработке системы оценки работы персонала, недостаточно только описать те методы оценки, которые  на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение, но необходимо выбрать наиболее эффективную систему  оценки.

Сопоставим разные методы оценки с точки зрения принятия административных решений (А), развития работников (Р), предоставления обратной связи (ОС), контроля качества управленческой деятельности (КУ), совершенствование  процесса управления персоналом в целом (УП) в виде табл. 1.

Таблица 1. - Сравнительная характеристика различных методов оценки работы персонала

Как видно из данных представленных в табл. 1 наиболее полно целям организации удовлетворяет метод управления по целям. Этот метод, как один из наиболее важных будет рекомендован для ОАО «Тольяттимолоко» и представлен более подробно в главе «3. Мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала». Метод управления по целям необходим при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва, при назначениях на должность и перемещениях сотрудников внутри организации. Однако, поскольку цель, прежде всего, выявление индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков сотрудников, предполагаю, что плановая аттестация должна сочетать в себе самооценку сотрудника (новый элемент в процедуре оценки), оценку руководителями разного уровня (то, что используется в компании в данный момент), а также аттестацию сотрудника представителями взаимодействующих подразделений (также новый элемент).