Система премирования. 2

     Введение

     Человеческий  ресурс - ресурс особый: несмотря на различные  профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не видит личной субъективной мотивации. В отличие  от оборудования, капитала, людей невозможно просто купить. Человек не управляем  с помощью прямого воздействия. Воздействия на данный объект должны быть опосредованы, и находиться в  соответствии с внутренними желаниями  и потребностями человека. Для  того, чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в  компании должна быть правильно сконструирована  система мотивации, в том числе  мотивация материальная, выраженная в виде премиальной системы.

     Целью данной работы является изучение и  совершенствование системы премирования персонала, разработка рекомендаций и анализ их эффективности в филиале ОАО «МРСК Сибири» Омскэнерго.

     Для этого необходимо решить следующие  задачи:

  • изучить теоретические основы и подходы систем премирования;
  • рассмотреть виды премий и их экономическое обоснование;
  • дать краткую характеристику предприятия ОАО «МРСК Сибири» Омскэнерго, выделяя ее специфику;
  • провести исследование существующей системы премирования;
  • определить мотивационную структуру работников технического центра;
  • проанализировать результаты исследования;
  • предоставить рекомендации по совершенствованию системы премирования и оценить их эффективность.

     Объектом  исследования данной работы является система премирования работников в филиале ОАО «МРСК Сибири» Омскэнерго.

     Курсовая  работа состоит из трех глав. В первой главе рассматриваются теоретические  основы систем премирования, их основные элементы, принципы разработки ключевых показателей премирования, изучены основные классификации и виды систем премирования.

     Вторая  глава содержит анализ удовлетворенности и информированности системой премирования, а также определение типа мотивации работников технического центра филиала ОАО «МРСК Сибири» Омскэнерго.

     В третьей главе рассматриваются  выявленные в ходе исследования проблемы и рекомендации по совершенствованию  системы премирования филиала ОАО «МРСК Сибири» Омскэнерго.

     Информационной  базой при написании курсовой работы послужили:

     - материалы специальной периодической  печати;

     - материалы учебной литературы;

     - материалы официальных сайтов  электронной сети  Internet;

     - анализ документов;

     - проведенный социологический опрос.

 

     

     Глава 1. Теоретические  основы современных  систем премирования

    1. Определение, элементы систем премирования и требования к ним

     Динамику  развития экономики России за последнее  десятилетие, к большому сожалению, нельзя назвать положительной. Одной  из наиболее существенных причин негативной тенденции, отмечаемой многими ведущими экономистами, является низкая эффективность  экономической деятельности российских предприятий, что в первую очередь  обусловлено неэффективным использованием человеческих ресурсов предприятия. Неэффективное  использование человеческих ресурсов предприятия, в свою очередь, выражается в низкой мотивации, заинтересованности в конечных результатах своего труда  персонала российских предприятий. На фоне неуклонного удорожания жизни  в России и материальной неудовлетворенности  российских граждан основополагающим элементом мотивации персонала, недооцениваемым руководителями предприятий, является материальное стимулирование.

     Современные методы материального стимулирования сотрудников разнообразны и интересны. Однако не стоит забывать и о традиционных способах, таких как системы премирования. Они очень популярны и применяются  в самых разных компаниях от небольших  до крупных.

     Рассмотрим  подходы различных авторов к  определению премирования. Начнем со следующего определения, рассматривающего премирование труда, как дополнительную форму вознаграждения персонала, выплачиваемого работнику в случае достижения определенного  результата предприятием в целом  или его конкретным подразделением, а также с учетом индивидуального  вклада работника в конечные результаты [1].

     Далее посмотрим на мотивацию как на экономический метод мотивации. Премирование – это элемент экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации, состоящий из мотивов и стимулов, побуждающий всех работников трудиться  на общее благо[2].

     Еще один важный подход на который обязательно  следует обратить внимание, это рассмотрение премиальной системы, как составной  части большинства систем заработной платы, направленной на создание у работников материальной заинтересованности в  индивидуальных и коллективных результатах  труда [3].    

     Так на основе данных подходов можно вывести  наиболее подходящее, комплексное определение. Под премированием в самом общем смысле понимается выплата определенному кругу работников за определенный период определенных денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения за достижение определенных результатов, а также в целях стимулирования и мотивации дальнейшего возрастания этих результатов.

     Применение  премиальных систем осуществляется на основе положений о премировании работников, которые разрабатываются  как в целом для предприятия, так и отдельных подразделений. Положение о премировании разрабатывается  отделом развития персонала и  утверждается руководителем предприятия  с учетом мнения профсоюзной организации. На некоторых предприятиях, в том  числе и “МРСК Cибири” эти положения прилагаются к коллективному договору.

     Теперь  следует поговорить о основных элементах  положения о премировании:

  • показатели и условия премирования;
  • круг премируемых работников;
  • размеры премий (шкалы премирования);
  • периодичность и сроки выплаты;
  • источники финансирования премий;
  • механизм и условия депремирования.

     При разработке премиальных систем необходимо соблюдать ряд основных требований:

  • показатели премирования должны соответствовать целям и задачам, стоящим перед предприятием, структурными подразделениями и персоналом;
  • число показателей и условий должно быть как правило не более двух трех;
  • между показателями и условиями премирования не должно быть противоречий;
  • показатели и условия премирования дифференцируются по категориям персонала в зависимости от возможности влияния тех или иных работников на улучшение этих показателей;
  • устанавливается периодичность премирования в зависимости от решаемых предприятием, структурным подразделением работником, задач
  • определяются источники премирования с учетом установленного порядка налогооблажения прибыли и отчислений во вне бюджетные социальные фонды;

     В настоящее время в российских компаниях существуют два взаимоисключающих  подхода к разработке системы  премирования. Согласно первому подходу  премия рассматривается как необходимое  и обязательное дополнение к установленным  тарифным ставкам и должностным  окладам. В этом случае практически  полностью теряется основная функция  премиальных выплат в пользу работника, а именно их стимулирующая роль. При приеме на работу сотруднику говорят, что его заработная плата состоит  из оклада и постоянной премии. При  таком подходе показатели, в соответствии с которыми премируются сотрудники, практически повторяют основные обязанности работников, изложенные в должностных инструкциях [3].

     Например, такой показатель оценки деятельности кадровой службы, как своевременная  подготовка и сдача статистической отчетности. Согласитесь, что данный показатель играет роль не стимулирования высоких производственных результатов, а наказания в случае не исполнения работниками своих должностных  обязанностей.

     Второй  подход отражает чрезмерно повышенную роль системы премирования в организации. Часто показатели премирования имеют  сложную структуру, при которой  практически любое действие работника  оценивается и стимулируется. Усложненная система премирования не отвечает одному из основополагающих требований, которое должно предъявляться к системе стимулирующих выплат, а именно, понятность и однозначность толкования, как стороны руководства, так и стороны работников [3].

     На  основе этих двух подходов также можно  применить принцип комплексности, сказав, что оптимальная система  премирования работников находится  где-то посередине между обозначенными  подходами. Для того чтобы ее построить  и внедрить, необходимо разобраться  в сущности премиальных выплат.

     Основная  суть премий - поощрение сотрудников  за достижение определенных количественных и качественных показателей в  результате трудовой деятельности. Поэтому  очень важно определить сами показатели премирования. Не стоит включать в  число показателей обязанности  работника, отраженные в должностной  инструкции, и функции структурного подразделения, определенные в положении  об этом подразделении. Руководители и HR-ы забывают, что, собственно, за выполнение должностных обязанностей сотрудник  получает должностной оклад, оплату по тарифным ставкам или по иным системам оплаты труда, принятым в организации. Но более подробно на требованиях  к показателям остановимся в  третей главе данной работы. 
 
 

     
    1. Классификация и виды систем премирования

     На  практике встречается различное  множество систем  премирования, стремящихся наиболее справедливо  оценить труд персонала, учесть специфику  работы, цели и принципы организации  и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда.

     Хендерсон Р.И. в основе классификации систем премирования закладывает различные  факторы, предлагая наиболее широкую  классификацию премирования [8]:

  1. В зависимости от категорий персонала:

     – премирование отдельных категорий персонала (рабочих, руководителей, специалистов или служащих). Этот вид премирования применяется, как правило, для оценки производственных результатов;

     – премирование для всех категорий персонала, например премирование за выслугу лет или за общие результаты работы.

  1. В зависимости от времени выплаты:

     – по итогам работы за месяц;

     – по итогам работы за квартал;

     – по итогам работы за год.

  1. В зависимости от периодичности выплат:

     – регулярное;

     – единоразовое.

  1. В зависимости от фонда, из которого начисляются выплаты:

     – из фонда на оплату труда;

     – из фонда потребления индивидуального  характера (т.е. за счет внереализационных расходов (прибыли).

  1. В зависимости от отношения к налогообложению:

     – учитываемое в целях налогообложения;

     – не учитываемое в целях налогообложения.

  1. В зависимости от размера премии:

     – фиксированное;

     – в виде процента от какого-либо показателя.

       Ковязина предлагает нетрадиционную классификацию систем премирования и  относит, в частности:

     - системы индивидуального стимулирования;

     - системы группового премирования;

     - системы платы за знания и  компетенцию и др.;

     - системы бонусов.

     Системы переменной заработной платы обычно включают такие формы и методы оплаты труда, как сдельная оплата труда, премирование, размер которого зависит  от часовой тарифной ставки (традиционные системы премирования), комиссионные (система стимулирования продаж), получение  фиксированного процента от маржи по контракту, получение фиксированной  денежной суммы за каждую проданную  единицу, а также индивидуальное премирование руководителей и т.п. [6].

     Тесная  связь между достигнутыми результатами и размером вознаграждения обусловливает  эффективность таких систем с  точки зрения стимулирования и мотивации  труда. К числу их преимуществ  перед другими видами переменных выплат можно отнести то, что каждый работник в состоянии самостоятельно дать количественную оценку результатов  своего труда (ему известно количество произведенных изделий, количество проданных единиц продукции и  т.п.). Кроме того, между результатом  труда и вознаграждением проходит минимальное время, что усиливает  наглядность связи "результат - вознаграждение".

     При этом системы индивидуального премирования во многих случаях ориентированы  на развитие конкуренции между отдельными работниками предприятия [9].

     Групповые системы премирования (стимулирования) предполагают выплату вознаграждения по итогам работы предприятия в целом (иногда их называют системами разделения общей экономии). Разновидностью данной категории систем премирования является, например, участие работников в прибылях предприятия: распределение определенного  процента полученной предприятием прибыли  между его сотрудниками. Изначально применение данной системы было характерно для производственных предприятий, но в настоящее время она широко применяется и предприятиями, предоставляющими различные услуги.

     Кроме того, к числу групповых систем премирования относятся: премирование на основе управления по целям, премирование по результатам работы подразделений, премирование временных рабочих  групп.

     Система платы за знания и компетенцию  предполагает, что размер вознаграждения работника зависит от его знаний и навыков, применяемых в работе. При применении такой системы  возможна ситуация, когда высокообразованные и высококвалифицированные сотрудники получают более высокую оплату, чем  их коллеги, стоящие выше по служебной  лестнице, но не имеющие такого образования  и такой квалификации [6].

     Системы бонусов построены на том, что  премирование работников производится по усмотрению руководителя, на основе его субъективного решения. При  этом работникам известна только общая  цель, к достижению которой они  должны стремиться, но детального разъяснения, что необходимо сделать для получения  дополнительного вознаграждения, не дается. Поскольку не существует объективной  оценки результатов, с которыми связано  вознаграждение, естественно, оно не гарантировано. Системы бонусов  ориентируют (стимулируют) работника  на выработку требуемой модели поведения, в которой отражаются нормы и  ценности, признаваемые компанией (в  том числе корпоративная культура, лояльность, чувство удовлетворения от принадлежности к предприятию  и т.п.).

     Достоинством  систем бонусов является их гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, можно легко менять, и  минимум бюрократизации при внедрении. Вместе с тем очевидны и недостатки таких систем: связь между достигнутыми результатами в работе и вознаграждением  не очевидна, что снижает мотивацию  персонала; субъективность данных программ обусловливает возможность выплаты  бонусов независимо от фактических  результатов (по принципу "нравится - не нравится”;

     К числу систем премирования на основе бонусов можно отнести, например, получившее распространение на российских предприятиях премирование за выполнение особо важных заданий, премирование за рационализаторские предложения и т.п. Особенностью таких видов премирования является то, что изначально работник стремится не к получению дополнительного вознаграждения, а к внесению своего вклада в совершенствование работы своего предприятия, в общее дело. Поэтому вознаграждение имеет целью не просто поощрить работника за уже сделанное, а создать стимул для дальнейших усилий. 
 
 

     
    1. Принципы  Разработки КПЭ

     Необходимо  помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени  зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей  и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных  конечных результатов в целом  по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных  рамками его деятельности,  функциональными  обязанностями  работника.  Это  ключевой момент стимулирования.

     Очень часто компании не могут правильно  определить ключевые показатели эффективности  потому, что у них отсутствует  четкое разделение процессов на основные, т.е. стратегические, и второстепенные. В результате, становится весьма проблематично  выделить ключевые показатели из полного  набора показателей эффективности. Но в научной литературе существуют определенные правила для определения  ключевых показателей эффективности [11].

     1. Ключевые показатели эффективности должны измеряться по одной схеме. Большинство компаний пытаются определить показатели для различных групп процессов, которые измеряются разными способами. Следует выработать единые стандарты для приложений планирования, чтобы оптимизировать процессы бюджетирования и прогнозирования. Например, компания может выработать единые стандарты для конвертации валют, системы премий, распределения заработной платы. Эти стандарты могут быть встроены в приложения планирования для того, чтобы все сотрудники компании могли работать, опираясь на них. В результате, существенно повысится эффективность планирования и будет обеспечен постоянный, точный результат.

     2. Ключевые показатели эффективности должны основываться на достоверных данных.

     Источники данных. Даже правильно разработанные  ключевые показатели не будут выполнять  свои функции, если нет данных, необходимых  для их определения. Руководство  компаний часто ошибочно полагает, что в хранилищах данных есть вся  информация, необходимая для использования  того или иного показателя. Таким  образом, решение проблемы интеграции данных является одной из важней задач  при работе с показателями эффективности.

     3. Ключевые показатели эффективности должны быть понятны и просты в использовании.

     Обучение  персонала. Если пользователь не сможет запомнить и понять показатели эффективности, то он не сможет с ними работать. Таким  образом, система показателей окажется не только малоэффективной, она также  может принести существенный урон компании при ее неправильном использовании. Меньше, но лучше. Для оптимизации  системы следует ограничить число  ключевых показателей эффективности.

     4. Ключевые показатели эффективности обеспечивают дополнительную информацию.

     По  определению, ключевые показатели эффективности  обеспечивают дополнительную информацию. Действительно, они отображают допустимый порог значений показателей и  стратегические задачи компании, которые  можно представить несколькими  способами.

     Вместе  с тем важно помнить, что не каждый показатель, обязательно является ключевым показателем эффективности, это может быть и общий показатель. Основное различие между ними заключается в том, что у общих показателей нет ассоциируемых с ними стратегических задач.

     5. В результате использования  технологии ключевых  показателей эффективности  предпринимаются  эффективные действия.

     Основной  характеристикой использования  ключевых показателей эффективности, несомненно должен быть достигаемый  положительный результат. Однако на практике дело не всегда обстоит именно так. Сама по себе, система ключевых показателей не изменит текущий  результат и не начнет приносить  доход, так как это всего лишь один из инструментов, с помощью  которых сотрудники компании могут  способствовать достижению намеченных стратегических целей и, в конечном итоге, продвигаться по службе.

     6. Благодаря использованию системы ключевых показателей эффективности сотрудники получают дополнительные полномочия.

     Не  было бы никакого смысла во введении системы  ключевых показателей эффективности, если бы пользователи не могли предпринимать  никаких действий на основе ее результатов.

     7. Ключевые показатели  эффективности должны  сохранять свою  релевантность. 

     После внедрения системы KPI необходимо постоянно  проверять, продолжает ли она эффективно выполнять свою работу. Как показывают результаты опроса, в большинство  компаний ключевые показатели эффективности  пересматриваются на регулярной основе. Действительно, использование некоторых  ключевых показателей может привести к незапланированным результатам, другие показатели могут со временем потерять свою актуальность.

     На  основе этого можно сделать вывод, что система показателей и  условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим  проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с  тем показатели должны действовать  по возможности длительный срок. Ключевые показатели эффективности  должны быть адекватны основным(стратегическим) целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов — с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

 

     

     Глава 2. Исследование эффективности системы премирования в филиале ОАО «МРСК Сибири» Омскэнерго

     2.1. Общая характеристика  предприятия

     Официальная дата рождения Омскэнерго – 3 августа 1943 года. В течение 60-ти лет компания обеспечивала бесперебойное снабжение  всех потребителей Омского региона  электрической и тепловой энергией.

     В 1992 году в соответствии с проводимыми  в РФ экономическими реформами и  переходом к рыночной экономике "Омскэнерго" было преобразовано  в открытое акционерное общество "Акционерная компания энергетики и электрификации "Омскэнерго" (ОАО АК "Омскэнерго") - дочернее предприятие РАО "ЕЭС России".  В ходе реформирования энергетики страны, проводимого ОАО РАО «ЕЭС России», серьезные изменения произошли  и в АК «Омскэнерго».

     С 3 августа 2005 года, после выделения  Обществ из состава компании в  результате реформирования, Омскэнерго является региональной сетевой компанией, осуществляющей транспорт электрической  энергии на сетях с напряжением  от 110кВ и ниже от электростанций и  с оптового рынка.

     С ноября 2006 года ОАО АК «Омскэнерго» находится под управлением ОАО  «МРСК Сибири».

     С 1 апреля 2008 года Омскэнерго - филиал ОАО "МРСК Сибири"

     Сегодня в зоне обслуживания Омскэнерго - 32 района Омской области общей площадью 141,1 тыс. кв. км. Общее количество потребителей составляет 774,9 тыс., в том числе 14,6 тыс. юридических и 760,3 тыс. физических лиц. Годовой объем полезного  отпуска электроэнергии - 7700 млн.кВт.ч.

     Основные  задачи работы филиала - обеспечение  надежности электроснабжения, повышение  качества услуг, оказываемых потребителям электрической энергии, увеличение эффективности электросетевого  бизнеса при минимизации расходов.

     В состав Омскэнерго входят 3 производственных отделения: Западные электрические  сети (ЗЭС), Восточные электрические  сети (ВЭС), Северные электрические сети (СЭС). В состав каждого производственного отделения входят районы электрических сетей (РЭС), которые занимаются обслуживанием и ремонтом электрических сетей и подстанций (Табл. 1):

     Таблица 1

     Районы  электрических сетей Омскэнерго