Система сбалансированных показателей турфирмы

Министерство образования Российской Федерации

Социально-экономический институт.

Финансово-экономический факультет.

Кафедра управления.

Курсовая работа

По дисциплине: менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме

На тему:« Система сбалансированных показателей турфирмы»

Содержание.

Введение………………………………………………………………………………3

Глава 1.Теоретические основы:

1.1    История возникновения системы сбалансированных показателей……...5

1.2    Нематериальные показатели деятельности турпредприятия…………….11

1.3    Материальные показатели деятельности турпредприятия……………….23

Глава 2. Анализ турфирмы:

2.1 Общие положения фирмы…………………………………………………..31

2.3 Анализ проблемы……………………………………………………………35

Заключение……………………………………………………………………………42

Список литературы…………………………………………………………………...44

Введение.

В условиях динамично развивающейся экономики все большее значение приобретают информационные технологии и интеллектуальный капитал. Сегодня конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного  финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Те факторы, которые составляли ощутимые конкурентные преимущества для большинства компаний   10 лет назад, уже не могут рассматриваться в качестве ключевых двигателей будущего успеха. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы, стала более значимым фактором.

В настоящее время в связи с вступлением в силу с 1 июля 2003 года закона «о Техническом регулировании» конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. В процессе принятия решений руководители и собственники  испытывают все большую потребность в информации нефинансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение.

Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня

первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения

конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия

обеспечить их удержание, прогрессивность технологий и отлаженность бизнес - процессов, мощный и квалифицированный персонал - факторы которые имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в будущем.

Система Сбалансированных Показателей (ССП) дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией. Стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя и построение бизнеса

ориентированного на стратегию, являются одними из основных инициатив

предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру.

Объектом исследования данной работы является туристская Компания.

Предметом исследования является система сбалансированных показателей турфирмы. Это новый «инструмент», нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.

Цель данной курсовой работы состоит в изучении понятия системы сбалансированных показателей турфирмы.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

1)Изучить индустрию туризма, как отрасль - предоставляющую населению разнообразные услуги;

2)Выявить сущность и содержание ССП;

3)Провести анализ функционирования ССП;

4)Разработать предложения и рекомендации для лучшего использования ССП.

Нормативную базу работы составили: Конституция Российской Федерации, Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" и другие акты регулирующие туристскую деятельность.

Теоретическую базу работы составили: комментарии законодательств, монографии, научные статьи, материалы периодической печати, в частности исследования таких авторов, как : Ильина Е.Н, М.Б. Биржаков, Сорокина А.В., Косолапов С.В. и др.

По существу ССП - система становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность компании на высоком уровне.

Глава 1.

1.1 История возникновения и понятие системы сбалансированных показателей.

Если показатели, характеризующие деятельность турфирмы, подобрать таким образом, чтобы они учитывали все стратегически существенные аспекты её деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д.) , то они в совокупности составляют систему сбалансированных показателей(Balanced Scorecard, BSC), предложенных Д. Нортоном и Р. Капланом.

Идея использования ССП была заимствована из морской практики. Находясь на капитанском мостике, Д. Джуран обратил внимание на то, что для управления кораблём необходимо небольшое число команд. Это наблюдение послужило толчком для разработки системы показателей, которые могли бы обеспечить руководителя возможностью слежения за своим бизнесов («отклонениями от курса», «скоростью движения» и т. д.) и способствовали принятию обоснованных решений.  Обсуждение идей Джурана привело к появлению двух мнений. Одни специалисты полагали, что при создании панели управления для бизнеса надо следовать принципу минимизации, беря за основу приборную панель автомобиля. Сторонники этого направления считали, что для управления достаточно только иногда обращать внимание на значения ограниченного набора индикаторов, состав которых практически не зависит от стадий жизненного цикла бизнеса.

Другие участники дискуссии предлагали аналогию с панелью управления самолёта, которая содержит гораздо большее количество индикаторов, чем панель автомобиля. При этом некоторые из них имеют первостепенное значение и должны находиться в поле зрения пилота постоянно, а прочие требуют внимания по мере необходимости. Какой бы точки зрения ни придерживаться, очевидно, что панель управления турфирмой должна содержать постоянно и периодически контролируемые показатели, причём их состав зависит от стадии жизненного цикла туристического бизнеса и выбранной стратегии.

Необходимость использовании панели управления в бизнесе подчеркивалась и П. Друкером, который в 1954 году, излагая свою концепцию управления по целям (Management by Objectives, MBO), писал о «приборной панели» целевых показателей в ключевых областях бизнеса. Д. Нортон и Р. Каплан в 1996 году повторил эту мысль: «Менеджеры, как и пилоты, нуждаются в аппаратуре, отслеживающей множество внешних и внутренних факторов…»

Каркас  ССП для реализации стратегического плана туристического предприятия можно представить следующим образом.

Рис.1. Схема реализации стратегического плана турфирмы

Видение планируемых достижений турфирмы - это идеальная и, следовательно, недостижимая картина будущего. Видение, с одной стороны, создает ощущение бесконечного развития, с другой- определяет единую систему ценностей турфирмы. Будучи сформулировано как минимум на пять лет вперед, видение нуждается в ежегодной корректировке. Ориентация на будущие достижения помогает работникам турфирмы осознать важность своей работы, придает смысл их труду и таким образом, служит стимулом высокой работоспособности.

К видению достижений турфирмы предъявляют три основных требования: четкая формулировка, однозначность понимания всеми сотрудниками, измеримость.

Цели и задачи предполагают действия турфирмы, направленные на достижение каких-либо показателей. Их число не должно быть более двух- трех по каждому направлению (например, по внутреннему и въездному туризму). В противном случае учет выполнения отдельной задачи станет затруднительным, так как каждая из них требует разработки нескольких оценочных показателей и общее их число становится практически неизмеримо большим.

Стратегические стремления можно графически отобразить идущими от целей стрелками, обозначающими способы решения проблем.

Инициативы должны содержать данные о конкретных мероприятиях, направленных на достижение целей посредством решения поставленных задач.

Вехи туристического бизнеса в основном совпадают с завершением высокого сезона или календарного года.

Индикаторами исполнения могут быть показатели прибыльности, количество реализованных туристических услуг, удовлетворенности клиентов их качеством и др. Важно, чтобы каждый индикатор исполнения имел плановый показатель, который следует установить заранее на основе наблюдений за туристическим рынком, конкурентами или с учетом возможностей партнеров ( числа предоставляемых мест в транспорте, в средствах размещения и т.п.).

Выравнивание учитываемых параметров проводится в соответствии с реальными, а не желаемыми возможностями турфирмы.[9]

Система сбалансированных показателей разрабатывается при участии всех сотрудников турфирмы, от которых зависит достижение поставленных целей.

Эффективность  ССП и экономическая целесообразность ее внедрения зависят от специфики турфирмы и ее текущей ситуации. Система сбалансированных показателей нацелена на стратегическое управление турфирмой на основе измерения и оценки ее эффективности. Она переводит миссию и общую стратегию турфирмы в систему взаимосвязанных показателей. На основании полученных результатов руководитель турфирмы принимает обоснованные решения, причем как в части оперативного управления, так и в части мотивации персонала.[6]

Применение  ССП рекомендуется турфирме при таких обстоятельствах, как:

- возникновение финансового и стратегического кризиса;

- недостаток доверия между уровнями управления ( высшим руководством турфирмы и менеджерами направлений);

- стратегическая неопределенность;

- снижение объемов туристического бизнеса;

-недостаток управленческого и финансового учета, которые возникают вследствие формального отношения сотрудников к результатам бухгалтерского учета ( этот формализм имеет объективную основу, поскольку бухучет по своей природе ориентирован на ведение налоговой документации и, как правило, не отражает особенностей туристского бизнеса; поэтому управленческий и финансовый учет часто не позволяет учесть усилия персонала по достижению поставленных целей);

- низкая инициативность сотрудников, которая может быть обусловлена не только недостаточной их квалификацией, но и жесткой централизацией решений в турфирме и нетерпимым отношением руководства к любым ошибкам;

- недостаток информации или ее сокрытие, что приводит к спорам о справедливости принимаемых решений и адекватности выбранных показателей.

В небольшой турфирме, работающей на одном- двух направлениях с достаточно простым учетом, построение  ССП неэффективно. В этом случае целесообразно внедрение обычного управленческого учета, не требующего такого большого объема средств и времени, как переход на  ССП. В крупной турфирме  ССП позволяет постоянно оценивать вклад того или иного отдела или направления в достижение общекорпоративных целей.

Система сбалансированных показателей ориентирована на успех турфирмы в целом. Для их разработки сначала необходимо определить показатели на уровне руководителя, а затем распространить их на все уровни и функции турфирмы. Такой подход к построению системы управления эффективностью турфирмы позволяет достичь целостности и последовательности проводимых оценок. 

Объединение многочисленных показателей в несколько сводных может быть произведено посредством разработки индексов, включающих совокупные данные. К таковым относится, например, индекс удовлетворенности персонала. Следует учитывать, что сведение многих данных в единый показатель может скрывать внутренние тенденции, которые проявятся, если ввести дополнительные показатели.

Установление целевых или контрольных значений показателей следующих периодов отнюдь не механический процесс, как считают некоторые руководители. Например, планируемое увеличение объёма продаж туруслуг на 10% должно обосновываться соответствующим анализом туристического рынка и возможностей турфирмы. Изменение ситуации и стратегии турфирмы заставляет отказываться от части показателей и вводить новые.

Модель стратегического планирования деятельности турфирмы с использование ССП приведена на следующей схеме.

Модель стратегического планирования деятельности турфирмы.

-каковы цели и принципы турфирмы?

-какие основные направления повышения

конкурентоспособности?

-каков состав ССП

-каковы желаемые годовые и среднесрочные

значения для каждого показателя?

-каков набор действий для достижения

целей

Рис.2. Модель стратегического планирования деятельности турфирмы

Разрабатывая модель стратегического планирования деятельности турфирмы, прежде всего определяют основные цели и принципы ее функционирования, позволяющие с оптимизмом прогнозировать развитие. Далее определяют одно или несколько основных направлений, позволяющих успешно противостоять конкурентам или сотрудничать с ними. Формируя состав BSC, следует обратить внимание на три важных фактора, которые должны быть обязательно учтены:

-прибыльность

-развитие или расширение сферы деятельности

-регулирование или соблюдение баланса между различными направлениями (например, внутренним или въездным туризмом)

Целевые значения показателей основываются на изучении туристского рынка и позволяют определить как общеотраслевые среднестатистические, так и внутрифирменные значения, желательные для достижения. На завершающем этапе определяется набор действий, направленных на достижение поставленных целей.

Таким образом, комплексная основа эффективности деятельности туристских предприятий может быть получена только на основе использования системы критериев. [9]

1.2 Нематериальные показатели деятельности турпредприятия.

Российское законодательство дает четкие определения следующих понятий:  -тур-комплекс услуг по размещению, перевозке, питанию туристов, экскурсионные услуги, а также услуги гидов-переводчиков и другие услуги, предоставляемые в зависимости от целей путешествия;

-туристский продукт — право на тур, предназначенный для

реализации туристу;

-туристская индустрия — совокупность гостиниц и иных средств

размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и

средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного,

спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков.[2]

В систему индустрии туризма входят специализированные предприятия, организации и учреждения, среди которых:

-предприятия, предоставляющие услуги по размещению;

-предприятия питания;

-фирмы, занимающиеся транспортным обслуживанием;

-туристские фирмы по разработке и реализации туристского продукта;

-рекламно-информационные учреждения;

-производственно-туристские предприятия (фабрики по изготовлению туристской и гостиничной мебели, предприятия попроизводству туристского снаряжения, сувениров и др.);

-предприятия торговли;

-предприятия сферы досуга в туризме;

-учреждения самодеятельного туризма (различные клубы: альпинистские,

туристские, велосипедные, водного туризма и др-);

-органы управления туризмом;

-учебные заведения;

-научные и проектные учреждения.

Приведенный далеко не полный перечень, ибо туристскую индустрию косвенно формируют предприятия транспорта (например, речного, авиационного, автомобильного и др.); дорожные и городские коммунальные службы; организации связи, торговли; предприятия, изготавливающие товары народного потребления, и т.д.[4]

Развитие туристской индустрии зависит от множества факторов:

-наличия туристско-рекреационных ресурсов;

-степени развития инфраструктуры региона;

-квалифицированных кадров;

-государственной поддержки туризма;

-демографических и социальных факторов;

-факторов риска;

-политических и экономических факторов;

-научно-технического прогресса, традиций и др.[9]

Туристские услуги составляют значительную часть потребляемых населением услуг и имеют специфический социально-оздоровительный характер, т.е. отдых, возможность развития личности, познания исторических и культурных ценностей, занятия спортом, участия в культурно-массовых мероприятиях и др. Следовательно, в туризме сочетаются экономические, социальные, воспитательные и эстетические аспекты.

Туристы являются потребителями основных, дополнительных и сопутствующих услуг.

Основные туристские услуги включают:

-размещение;

-питание;

-транспортные услуги, в том числе трансфер;

-экскурсионные услуги.

Дополнительные услуги имеют весьма широкий спектр. При развитой инфраструктуре туризма на их долю приходится до 50% общего объема доходов. К ним можно отнести:

-дополнительные экскурсии, не вошедшие в перечень основных услуг;

-физкультурно-оздоровительные услуги;

-медицинские услуги;

-культурно-зрелищные и игровые мероприятия и др.

К сопутствующим услугам относится:

-предоставление сувенирной продукции, как правило, с туристской символикой;

-торговое, валютно-кредитное, информационное, конгрессное и прочее

обслуживание;

-услуги специальных видов связи, предоставление индивидуальных сейфов в банках и др.

К настоящему времени в России сформировались следующие типы туристских фирм по виду и формам предоставляемых услуг:

-фирмы с ограниченным набором услуг, предлагающие клиентам 10-15 маршрутов;

-фирмы полного набора услуг, критерием которых является девиз: «Куда угодно и когда угодно»;

-фирмы экзотических маршрутов и услуг, предлагающие клиентам необычные

путешествия и экскурсии (на Северный полюс, в Антарктиду, на воздушном шаре, атомном ледоколе и др.).[5]

Среди организаций и фирм, действующих в сфере турбизнеса, существуют

туроператоры и турагентства, бюро путешествий и экскурсий, бюро реализации туристских и экскурсионных путевок. Значительное влияние на эффективность работы туриндустрии оказывают туристские агентства, т.е. посреднические организации, занимающиеся продажей туристских и экскурсионных путевок, а также предоставлением других посреднических услуг по организации туристско-экскурсионной деятельности (например, информационных, рекламных, маркетинговых и др.).

В условиях рыночных взаимоотношений вышеперечисленные организации и фирмы функционируют в различных организационно-правовых формах (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, полное товарищество и т.д.). Их деятельность сегментирована по видам услуг (прием и отправка туристов, организация экскурсий, информационная и рекламная деятельность, производство товаров туристского ассортимента).Ряд крупных туристских фирм совмещает эти виды деятельности, которые реализуются соответствующими структурными подразделениями.

Универсальных рекомендаций по созданию структур управления для предприятий туристской отрасли нет, однако сформировалась определенная типология таких структур с учетом вышеприведенных факторов и практики менеджмента. На частном предприятии в форме индивидуального (семейного) предпринимательства «хозяин» фирмы выполняет объединенную функцию — туроператора и турагента. В связи с упрощенным порядком бухгалтерского учета и отчетности для малых предприятий он может воспользоваться услугами привлекаемого бухгалтера и аудитора. Реализация тура проводится лицами, работающими по трудовым соглашениям или контрактам (экскурсоводами, гидами, турсопровождающими, не состоящими в штате).

Таким образом, вся организационная структура состоит из одного звена в лице производителя и реализатора турпродукта. Для туристского бюро путешествий и экскурсий, численность персонала которого не превышает 50 человек, можно использовать организационную структуру управления типа линейно-функциональной.В ряде регионов и областей сохранилась централизованная система управления предприятием. Это характерно для профсоюзного туризма, где имеются либо советы по туризму и экскурсиям, либо туристско-экскурсионные производственные объединения.[4]

Туристские предприятия в форме акционерных обществ формируют свою

организационную структуру в соответствии с уставом акционерного общества. Здесь вся туристская деятельность реализуется практически в двух комплексных дирекциях: внутреннего и международного туризма. Остальные структуры их обеспечивают.

Организационная структура предприятия может неоднократно изменяться в зависимости от конкретной ситуации, т.е. она всегда должна быть адекватна

поставленной цели. Хотя общий технологический процесс стратегического управления универсален для предприятий всех отраслей, рассмотренные особенности отрасли туризма и турфирм оказывают влияние почти на все его этапы.

Цикл стратегического управления турфирмой состоит из пяти основных этапов:

-определение бизнеса и миссии организации;

-разработка долгосрочных и краткосрочных целей;

-разработка стратегии;

-реализация стратегии;

-оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации.

Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления.

Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ конкуренции, второй подэтап – анализ внутренней среды организации, третий подэтап - формирование портфеля стратегий.

Этап реализации стратегии включает два подэтапа: первый - адаптация (формирование) структуры организации к требованиям стратегического плана, второй -адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс стратегического управления является непрерывным, то его цикл -замкнутый.

На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и выполняется коррекция предшествующих этапов.

Разработка стратегии на каждом уровне заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других - как идеология единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность документирования плана.

Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:

-определение удовлетворяемой потребности;

-идентификацию потребителей;

-определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Большое значение при определении бизнеса имеет правильность формулировки. В середине 70-х гг. компания «Polaroid» так определила свой бизнес: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в США и Западной Европе в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе». Компания «McDonald's» сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату». Иная формулировка бизнеса, например, в компании Leading Hotels of the World (LHW) — крупнейшей и единственной в своем роде цепи престижных отелей. Она объединяет более 300 ведущих отелей, каждый из которых гордится не только своим мировым именем и списком почетных гостей, но и неповторимым стилем, уникальностью. С 1928 г. компания постоянно развивается и расширяется. Она является крупнейшей в мире сетью бронирования и сотрудничает с 315 гостиницами во всем мире. Электронная система бронирования — собственная разработка компании, позволяющая зарезервировать номер в любой точке земного шара за 30 секунд. Руководитель московского офиса LHW утверждает, что активизация работы компании в России связана с ростом спроса на дорогие гостиницы у наших туристов. Число гостиниц в сети непрерывно растет, даже несмотря на то, что ее ежегодно покидают несколько десятков отелей. Из российских гостиниц в LHW входит столичный «Балчуг Кемпински». Ее бизнес определяется следующим образом: «Создаем и предоставляем сочетание исключительного обслуживания и комфорта для удовлетворения самых требовательных вкусов потребителей, предъявляющих спрос на такое предложение».[6]