Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Система сбалансированных показателей в менеджменте качества

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Северо-Западный институт печати Санкт-Петербургского государственного университета технологии и дизайна

Факультет Полиграфических технологий и оборудования

Специальность 261202

Форма обучения очная

Кафедра

Технологии полиграфического

производства

КУРСОВАЯ РАБОТА (ПРОЕКТ)

по дисциплине “Основы управления качеством печатной продукции”

Тема работы (проекта)

Система сбалансированных показателей в менеджменте качества (на примере конкретной типографии)

Студент Мирошниченко М.А.

(подпись) (Ф.И.О.)

гр. ВТ-4

Руководитель

Шиков А.Н. (Ф.И.О.)

Дата защиты работы

Оценка

Санкт-Петербург

2010 г.

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

1 Сбалансированная система показателей - мощный инструмент внедрения системы менеджмента качества на базе стандартов ISO 9001-2008…………..4

2 Система сбалансированных показателей эффективности в центре внимания: в чем преимущества?........................................................................................................6

3 В чем состоит новизна ССП?.........................................................................................................................7

4 Основной принцип ССП - учет интересов всех заинтересованных сторон?......................................................................................................................9

5 Оценка деятельности организации на основе требований и рекомендаций стандартов ИСО серии 9000……………………………………………………...9

6 Система сбалансированных показателей на примере типографии «Запад-Принт»……………………………………………………………………………13

Заключение……………………………………………………………………….16

Использованная литература…………………………………………………….17

Введение

Система сбалансированных показателей — это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п.

Отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

ССП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.
ССП — это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.
ССП — управляет компанией, объединяя все процессы воедино.
ССП — это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.
ССП — работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

1 Сбалансированная система показателей - мощный инструмент внедрения системы менеджмента качества на базе стандартов ISO 9000:2000

     Как показывает мировой опыт, обеспечение качества всегда было и остается одной из самых сложных задач, с которыми приходится сталкиваться организациям при производстве продукции и предоставлении услуг. Одним из наиболее эффективных путей решения этой задачи является применение международных стандартов ISO серии 9000:2000.
Не смотря на то, что с принятия первой версии стандарта ISO 9001 прошло уже 18 лет, внедрение в компаниях требований международных стандартов в области обеспечения качества является достаточно сложным, трудоемким и длительным во времени процессом. Успех этой работы во многом зависит от того, насколько правильно понимаются и воплощаются на практике методические и организационные подходы стандартов. Для успешного внедрения системы менеджмента качества (СМК) прежде всего необходимо, чтобы принятие системы менеджмента качества было стратегическим решением организации с обязательной интеграцией высших эшелонов руководства организации в процесс управления качеством.
Таким образом, процесс управления качеством все более относится к области стратегического менеджмента. Это требует развития аналитических инструментов, которые бы могли соответствовать новому подходу.

       Одним из мощных инструментов, с помощью которого внедрение СМК может быть ускорено - это применение методики Balanced Scorecard (системы сбалансированных показателей). Система сбалансированных показателей (BSC) была разработана в 90-х годах прошлого века в сфере стратегического менеджмента для преодоления дефицитов в области внедрения стратегических действий, охватывающих все предприятие. Этот инструмент позволяет отслеживать функционирование стратегии на всех временных этапах внедрения и, тем самым, своевременную разработку коррективных программ. Эти качества могут позволить Balanced Scorecard стать хорошей основой для разработки стратегии предприятия в области управления качеством.
На основе своих эмпирических работ Каплан и Нортон, духовные отцы Balanced Scorecard (BSC) подтвердили, что успешные предприятия учитывают, по меньшей мере, четыре равновесных относительно друг друга перспективы рассмотрения: финансы, клиенты, процессы и персонал.

       Восемь принципов менеджмента качества (ISO 9000:2000): ориентация на потребителя, лидерство руководителя, вовлечение сотрудников, процессный подход, системный подход к менеджменту, постоянное улучшение, принятие решений основанное на фактах, взаимовыгодные отношения с поставщиками могут быть интегрированы в стратегию качества благодаря использованию BSC. В перспективе «Клиенты» могут быть закреплены области: ориентация на потребителя, вовлечение всех сотрудников и отношения с поставщиками. Процессный подход и постоянное улучшение являются составными частями перспективы процесса. Область «лидерство руководителя» находит выражение в общей концепции BSC. Системный подход к управлению и основанный на фактах подход к принятию решений будут интегрированы в процессе возникновения, то есть в процессе формулирования системы сбалансированных показателей. Интересным является то, что при таком преобразовании основные принципы менеджмента качества, согласуясь с главной целью предприятия, переводятся в BSC. Если предприятие вводит систему менеджмента качества, которая создается через простые, повторяющиеся процессы, основная задача менеджмента качества будет лежать в перспективе «Процессы». Если это фирма, связывающая свою деятельность с развитием новых творческих технологий, система менеджмента качества будет находить свое выражение в перспективе «Персонал». Итак, BSC представляет собой теоретическое отображение предприятия, что дает возможность заинтересованным сторонам выбрать стратегию из сформулированного плана BSC, и получить BSC для собственной деятельности. BSC-план, кроме того, помогает перейти от стратегического планирования к конкретному внедрению выбранной стратегии. Благодаря плану BSC появляется возможность, разбить основную стратегию предприятия до индивидуального BSC для каждого отдельного сотрудника.
Метод BSC предоставляет стратегическую основу высокого уровня для осуществления программ повышения качества. Сконцентрированные на нужном направлении, эти проекты становятся более эффективными благодаря стратегическому соответствию общим целям компании.

       Программы улучшения качества могут быть локальными, тактическими и независимыми (несвязанными). Метод BSC определяет все цели и только потом определяет инициативы и процессы совершенствования, необходимые для выполнения стратегических целей. Об успешности внедрение стандартов ISO серии 9000 можно судить тогда, когда это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат.
Стратегические карты обеспечивают существенную ценность даже тем компаниям, которые уже давно идут по пути совершенствования качества. BSC устанавливает четкие причинно-следственные связи между стратегией компании и целями в области качества.
BSC устанавливает цели для скачка вперед, а не просто для соответствия существующей передовой практике. Многие программы качества оценивают результаты внутренних процессов, сравнивая их с образцами наилучшего опыта (бенчмаркинг). Компании, работающие по методу BSC, стремятся стать эталоном для других. Задачи по достижению выдающихся результатов определяются не конкретными существующими ориентирами или эталонами, но стремлением всей организации добиться прорыва за короткое время и остаться на этой траектории в долгосрочном периоде.

Модели качества направлены на улучшение существующих организационных процессов, делая их лучше, быстрее, дешевле. Применение системы сбалансированных показателей, особенно, когда речь идет о реализации новой стратегии, обнаруживает абсолютно новые процессы, которые необходимо довести до совершенства. Как только новые стратегически важные процессы определены, для их совершенствования начинают использоваться соответствующие программы качества.
Система сбалансированных показателей определяет стратегические приоритеты для модернизации процессов. Даже в том случае, если стратегическая необходимость введения новых процессов отсутствует, требуется установить приоритеты. Одни операции более важны для успешного осуществления стратегии, чем другие. BSC показывает, какие из них должны выполняться в соответствии с эталоном, а в каких стремление к совершенству не имеет стратегической необходимости. Как только организация определила наиболее важные и существенные процессы, для их улучшения можно воспользоваться принципами управления качеством.

Основные этапы внедрения сбалансированной системы показателей

Таким образом, можно сказать, что сочетание программ внедрения международных стандартов ISO серии 9001:2008 и системы сбалансированных показателей позволяет компании «делать правильно правильные вещи».

2 Система сбалансированных показателей эффективности в центре внимания: в чем преимущества?

Сегодня концепция сбалансированной системы показателей эффективности (ССП) становится крайне популярной в российской деловой среде. В печати появилось большое количество публикаций, в которых методика ССП провозглашается революционным прорывом в практике менеджмента, наиболее совершенной системой оценки эффективности деятельности организации, основным инструментом, позволяющим реализовать стратегические цели компании.

Подход, основанный на применении как финансовых, так и нефинансовых показателей, по мнению специалистов ряда консультационных фирм, гарантирует полноту и достоверность оценки эффективности деятельности организации, и в этом состоит его преимущество.

К сожалению, мы часто хвалим модные западные концепции и теории, не пытаясь сначала объективно оценить их достоинства и недостатки, а также реальные возможности их применения в российских условиях. Перечисление названий крупных иностранных компаний, применяющих ту или иную методику, чарует нас, и мы слепо начинаем следовать за ними.

Учитываются ли при этом условия, в которых действуют эти организации? Нужно ли искать более сложные пути решения проблем, если они уже существуют? В чем причина такого внимания и интереса к методике ССП в российской бизнес-среде? Авторы данной концепции в своей книге «Сбалансированная система показателей» выделяют следующие основные преимущества, которые дает применение методики ССП:

• ССП является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом;

• ССП эффективности охватывает важнейшие аспекты деятельности предприятия (составляющие «финансы», «клиенты», «внутренние бизнес-процессы» и «обучение и развитие»);

• в рамках ССП для оценки деятельности организации применяются монетарные и немонетарные показатели, что позволяет добиться объективности оценок;

• выделенные четыре категории показателей позволяют учесть интересы всех заинтересованных сторон.

Однако при критическом анализе ССП возникает ряд вопросов, которые ставят под сомнение преимущества, декларируемые авторами. Можно ли считать финансовые цели приоритетными в современных условиях? Можно ли сегодня разделить понятия «бизнес» и «качество бизнеса», «менеджмент качества» и «менеджмент организации», «цели организации» и «цели в области качества»? Будет ли верным подход, при котором удовлетворенность клиента выступает лишь средством для достижения запланированных финансовых результатов? Что такое ССП - революция в менеджменте или дань моде?

3 В чем состоит новизна ССП?

По словам авторов концепции, ССП - это своего рода «история стратегии», которая начинается с постановки долгосрочных финансовых целей, в результате чего возникает некая последовательность действий (мероприятий), которые необходимо выполнить в рамках всех четырех составляющих: «финансы»; «клиенты»; «внутренние процессы»; «обучение и развитие». Таким образом, компания формирует карту стратегий (т. е. стратегии по четырем направлениям ССП, связанные воедино).

Надо заметить, что формирование тех или иных стратегий по направлениям ССП не противоречит классическому подходу в стратегическом менеджменте. Если говорить о самом процессе формулирования стратегии, то здесь ССП не вносит практически ничего нового. Тот же SWOT-анализ (матрица с разделами:

Strength - сильные стороны. Weakness - слабые стороны, Opportunity - возможности, Threat - угрозы) или PEST-анализ (матрица с разделами: Politics - политика. Economics - экономика, Society - общество. Technology - технология) будут предшествовать формулированию продуктовой стратегии (стратегия по направлению «Клиенты»), а для анализа привлекательности бизнеса можно использовать, например, хорошо известную матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ) «рост - доля рынка». Главное и принципиально новое, что привнесла ССП, - это карта стратегий и сбалансированные счетные карты.

Хотя относительно новизны карты стратегий также возникают сомнения. Авторы утверждают, что ССП позволяет связать стратегии воедино, охватить основные направления развития предприятия и увидеть причинно-следственные связи между ними, удовлетворить требования всех заинтересованных сторон. Но о необходимости применения в управленческих целях как монетарных, так и немонетарных показателей, которые увязывали бы воедино все аспекты деятельности организации, интересы важных для нее субъектов, говорят уже давно специалисты в области менеджмента.

О важности выявления и учета требований и нужд потребителей для успешной деятельности организации заговорили уже в середине XX в., когда наметилось перенасыщение товарных рынков. Уже нельзя было рассматривать потребителей как однородную «массу» людей с одинаковыми взглядами и запросами. На первый план стала выдвигаться проблема индивидуализации потребностей имеющихся и потенциальных клиентов.

В стандартах ИСО серии 9000:2000 также отражена идея необходимости учета требований и интересов всех заинтересованных сторон, а именно, потребителей, работников, владельцев, поставщиков, партнеров, общества в целом.

Из сказанного можно сделать простой вывод, что «новизна» ССП подготовлена многочисленными исследованиями в области менеджмента организации и, в том числе, менеджмента качества.

4 Основной принцип ССП - учет интересов всех заинтересованных сторон?

Каждый показатель ССП должен быть звеном причинно-следственных связей, ведущих к достижению финансовых целей, - самого важного направления стратегии организации.

Можно предположить, что интерес к ССП обусловлен распространенным среди высших руководителей российского бизнеса мнением, что цель деятельности - прибыль. На самом же деле прибыль - это результат деятельности, целью которой является удовлетворение требований и запросов потребителей. Именно поэтому ключевым в бизнесе становится принцип «делать не то, что умеешь и можешь, а то, к чему тянутся деньги потребителей».

Составляющая «Финансы» отражает интересы владельцев компании (акционеров), которые, следовательно, ставятся во главу угла. Цели других составляющих, в том числе и клиентской, оказываются подчиненными финансовым целям. И хотя именно такой подход к оценке бизнеса ругали авторы концепции ССП, сами же они его и продекларировали. Обеспечение удовлетворенности потребителя - главная цель организации сегодня - стало лишь средством в стремлении достичь максимальной прибыли.

5 Оценка деятельности организации на основе требований и рекомендаций стандартов ИСО серии 9001

Сегодня взаимосвязь понятий «менеджмент качества» и «менеджмент» меняется. С появлением стандарта ИСО 9004:2008 понятия «бизнес» и «качество бизнеса» разделить, по нашему мнению, уже невозможно. Дело в том, что в стандарте ИСО 9004:1994 содержались рекомендации относительно того, как можно реализовать то, что было указано в стандарте ИСО 9001-2008. Область же применения стандарта ИСО 9004:2008 существенно выходит за рамки требований стандарта ИСО 9001-2008, так как охватывает виды деятельности, связанные с обеспечением удовлетворенности всех заинтересованных сторон. Поэтому новая версия стандарта ИСО 9004 служит фактически руководством не только по совершенствованию системы менеджмента качества (СМК), но и по превращению ее в систему менеджмента предприятия.

Ввиду вышесказанного, значительная роль начинает принадлежать политике в области качества, которая, согласно стандартам ИСО серии 9001-2008, представляет собой общие намерения и направления деятельности организации в области качества официально сформулированные высшим руководством. А поскольку качество пронизывает все аспекты деятельности, следовательно, политика в области качества представляет собой, по сути, отражение стратегических (долгосрочных) направлений деятельности организации.

Интерпретацией направлений реализации политики в области качества, выраженной количественно, являются, согласно стандарту ИСО 9000:2008, цели организации в области качества. Они являются логическим следствием политики, и их достижение служит критерием соответствия политики выработанной стратегии организации и эффективности системы менеджмента в целом и СМК в частности, поскольку цели в области качества и цели бизнеса совпадают.

Для иллюстрации приведем пример и проанализируем политику и цели в области качества предприятия N.

Основные направления деятельности предприятия N в области качества:

• Установление долгосрочных взаимовыгодных отношений с потребителями, постоянное изучение их запросов и ожиданий, оценка удовлетворенности.

Как видно, здесь отражен один из основополагающих принципов стандартов ИСО серии 9001, а именно - ориентация на потребителя. Как уже не раз подчеркивалось, удовлетворение потребителя является главной целью организации в рыночных условиях. Реальные деньги будут только в том случае, если организация делает то, что нужно потребителю.

• Повышение эффективности производства за счет использования внутренних возможностей.

Эффективность производства относится к числу ключевых понятий рыночной экономики. В общем виде она представляет собой соотношение двух величин - результатов хозяйственной деятельности и производственных затрат. Сущность проблемы повышения эффективности производства состоит в увеличении экономических результатов на каждую единицу затрат в процессе использования имеющихся ресурсов.

Цели, расшифровывающие это направление деятельности, отражают такой принцип менеджмента качества, как постоянное улучшение.

• Обеспечение мотивации сотрудников, уважение, признание и вознаграждение их достоинств и заслуг.

• Постоянное повышение осведомленности, компетентности и квалификации сотрудников.

Указанные два направления лишний раз доказывают, что персонал должен рассматриваться как самое большое богатство организации. Для того чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал, а также вовлечь в деятельность по управлению качеством, необходимо создать все необходимые условия.

• Обеспечение эффективной совместной деятельности с поставщиками и партнерами.

Организация тесно связана со своими поставщиками и партнерами, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения деятельности организации.

• Внедрение передовых технологий и освоение новых видов продукции.

Следование в этом направлении позволит организации путем тщательного изучения рынка, желаний и предпочтений потребителей, как имеющихся, так и потенциальных, в целях разработки и развития новых видов продукции, удовлетворить наиболее полно потребности потребителей.

Ознакомившись с составом целей, я пришёл к следующим выводам:

* Сформулированные направления деятельности расшифровываются как через количественно, так и через качественно выраженные цели.

Благодаря этому достигается объективность оценки функционирования СМК и организации в целом, так как учитываются все аспекты деятельности, на которые так или иначе оказывает влияние внедрение СМК.

• Представленные цели сводят в единое целое интересы важных для деятельности организации субъектов и направлены на их удовлетворение.

При этом цели отражают один из основополагающих принципов, заявленных в стандартах ИСО серии 9001, а именно - ориентация на потребителя, что подтверждается, например, наличием такого показателя, как снижение числа жалоб и претензий потребителей на нарушение сроков поставки и требований к качеству. Организация стремится сохранить лояльность и повысить удовлетворенность своих клиентов, совершенствуя внутренние процессы и быстро реагируя на жалобы.

В представленных целях учтены также интересы поставщиков. Отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Понимание данного факта можно проиллюстрировать, например, показателем увеличения поставок от признанных поставщиков.

Руководство анализируемого предприятия старается максимально учесть интересы своих работников, что выражается в увеличении расходов на социальные нужды, росте средней заработной платы, разрабатываются мероприятия по предупреждению производственного травматизма.

Что касается финансовых критериев деятельности, отражающих интересы владельцев предприятия (акционеров, если компания акционирована), то они также нашли здесь отражение. Ярким примером в этом плане выступает показатель «снижение себестоимости продукции на рубль товарной продукции», который, по сути, показывает, как увеличится прибыль предприятия, если снизить себестоимость на заданную величину.

Таким образом, цели в области качества можно рассматривать как показатели эффективности СМК и организации в целом. В них отражены восемь принципов менеджмента качества, на которых основаны стандарты ИСО серии 9001-2008, и ориентированы они на удовлетворение требований всех заинтересованных сторон и установлены на длительный период времени. При этом учтены все направления деятельности организации.

6 Система сбалансированных показателей на примере типографии «Запад-Принт»

Любое предприятие, коммерческое или некоммерческое, создаётся с определённой целью группой людей или организаций, называемых учредителями. Стратегическое управление осуществляется самым верхним уровнем руководства и призвано вести компанию к основной цели её создания.

Коммерческое полиграфическое предприятие создаётся, как правило, для получения прибыли. Однако даже такая очевидная цель по-разному трактуется в каждом конкретном случае. Если владельцы планируют предприятие продать, то важнейшим показателем является его капитализация — стоимость при возможной продаже. Если типография — не единственный и не основной вид деятельности владельцев-инвесторов, на первый план выходит значение возврата на инвестиции (ROI) — отношение чистой прибыли к балансовой стоимости основных средств. Если предприятие — единственный источник доходов владельцев (очень часто встречается в нашей отрасли), главным становится стабильное получение дивидендов и рентабельность. Типография может быть и звеном в общей цепочке создания стоимости (например, являясь «дочкой» завода пельменей и изготавливая упаковку), тогда на первый план выходит операционное совершенство и значение KPI (Key Performance Index). Постановка стратегического управленческого учёта должна начинаться с изложения стратегических намерений владельцев компании и определения основного целевого показателя удовлетворённости учредителей. Далее представлена таблица, в которой указаны области деятельности предприятия «Запад-Принт» и их показатели.

Пример ССП для небольшого полиграфического предприятия, где владельцы являются также управляющими и заинтересованы в получении дивидендов.

Следствие многообразия целей — различные методы их достижения. Чтобы оценить выполнение поставленных задач, необходимо выработать чёткие критерии оценки деятельности компании в виде системы показателей, целевые значения которых должны соответствовать стратегическим задачам. Нормирование, планирование, контроль и анализ этих показателей — суть стратегического управленческого учёта.

Таким образом сбалансированная система показателей — механизм превращения стратегии компании в последовательность оперативных действий для достижения поставленных целей, причём на всех уровнях управления компанией. ССП — основное звено стратегического и оперативного управления, а значит, стратегического и оперативного управленческого учётов; «ориентирует» поведение каждого сотрудника компании на выполнение задач, поставленных высшим руководством. Стратегия раскладывается на основные направления: