Система целей организации
Государственное казенное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«РОССИЙСКАЯ ТАМОЖЕННАЯ АКАДЕМИЯ»
Кафедра управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Теория организации»
на тему «Система целей организации»
курса очной формы обучения
экономического факультета, группа М111б
Подпись___________________
Научный руководитель: О.А. Громенко,
канд. эконом. наук, доцент
Подпись___________________
Люберцы
2012
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение…………………………………………………………
Глава 1. Теоретические аспекты изучения организационной среды………..5
1.1. Понятие «организация» и «организационная среда» предприятия……..5
1.2. Методы анализа внешней и внутренней среды организации…………….6
Глава 2. Характеристика внешней и внутренней среды организации………...13
2.1. Внутренняя среда организации и ее элементы……………………………..13
2.2. Понятие и факторы
внешней среды организации……………
Глава 3. Внутренняя и внешняя среда ООО «ДАВВА»………………………..25
3.1. Краткая характеристика ООО «ДАВВА»…………………………………..25
3.2. Анализ внешней среды ООО «ДАВВА»………………………………......27
3.3. Анализ внутренней среды ООО «ДАВВА»……………………………….30
Заключение……………………………………………………
Список использованных источников……………………………………………..
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим
организацию ресурсами, необходимыми
для поддержания ее внутреннего потенциала
на должном уровне. Организация находится
в состоянии постоянного обмена с внешней
средой, обеспечивая тем самым себе
возможность выживания.
Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе, поэтому тема анализа внешней и внутренней среды является актуальной на данный момент. Анализ среды организации обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
1. получение ресурсов из внешней среды (вход);
2. превращение ресурсов в продукт (преобразование);
3. передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды организации.
Целью написания данной курсовой работы является определение современных особенностей внешней и внутренней среды функционирования предприятия городского хозяйства и возможности их использования для достижения целей предприятия.
Задачи написания курсовой работы следующие:
1. Рассмотреть понятие и факторы внешней среды организации.
2. Изучить
теоретические основы
3. Рассмотреть
методы анализа внешней и
4. Дать краткую характеристику ООО «ДАВВА».
5. Провести анализ внешней среды ООО «ДАВВА».
Предметом исследования выступают современные особенности внешней и внутренней среды функционирования предприятия. Объектом исследования является предприятие городского хозяйства.
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СРЕДЫ
Понятие «организация» и «
организационная среда» предпри ятия
Понятие организации весьма многозначно. Наиболее упрощенное, частное понимание организации – это отдельная фирма как производственная единица, представляющая собой единый целостный организм. Она состоит из лиц, которые имеют перед собой некую объединяющую цель и, работая в одной команде, группе, используют определенные знания и технические приемы.
С точки зрения теории менеджмента, организация трактуется более широко: «организация составляет одну из важнейших функций современного менеджмента, осуществление которой — наиболее существенная часть деятельности руководителей всех уровней»1.
Наиболее справедливым и полным представляется определение сущности организации как процесса: это составная часть менеджмента, заключающаяся в решении вопросов формирования структуры, касающихся ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами) : инспекторами-контролерами и другими служащими; формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности.
Организационная структура - целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы функционирующие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.
Организационная среда в менеджменте обеспечивает рациональное пространственно-временное распределение всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. В этом аспекте организация представляет собой средство исполнения плановых заданий и формирует условия, в которых последние будут осуществляться. Указанное выше положение имеет большое значение, так как оно требует гибкой организации и динамичного изменения ее в зависимости от содержания и масштабов деятельности предприятия.
Согласно теории систем, все организации являются открытыми системами, выживание которых зависит от внешнего мира.2 Такая система не является самообеспечивающейся, - через проницаемые границы она обменивается с внешней средой энергией, информацией, материалами. Открытая система, которую представляет организация, имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.
Организация (фирма), как система, имеющая сложно организованную внутреннюю и внешнюю среду, схематически изображена на рис.1.(приложение 1)
Таким образом, функционирование любой организации представляется возможным в рамках внешней и внутренней сред, которые определяют успешность функционирования предприятия и оказывают влияние на его операционные действия.
1.2.Методы анализа внешней и внутренней среды организации
В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а, следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации3.
Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации4. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Таким образом, анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация5. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWОТ) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды6. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
Сильные стороны: выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения экономии от роста объема производства; защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность потому, что...; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.
Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические изменения7.
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (таблица 1.1)8(приложение 2):
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности влияния на стратегию организации9.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 1.2)(приложение 2). Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.
Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 1.3)(приложение 2).
Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.
Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие10.
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (таблица 1.4).(приложение 2)
Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
1. важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
2. влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
3. направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.
Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания.
Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей11.
ГЛАВА 2.ХАРАКТЕРИСТИКА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Внутренняя среда организации и ее элементы
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации12. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация13.
Основными переменными внутренней среды организации являются: цели, структура, персонал, материальные запасы, технология, НИОКР, менеджмент. Рассмотрим их более подробно:
1. Цели. Организация, по определению, это - группа людей с осознанными общими целями14. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.
2. Структура. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации15. Сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.
Разделение труда присутствует в любой организации. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером.
Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.
3. Персонал. Очень важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные есть ничто иное, как группы людей. Когда закрывается завод, принимает решение конкретный человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Если руководство - отдельные менеджеры - не признают, что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.
Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп16. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.
Как ведет себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды (рис. 2)(приложение 3). Следовательно, число потенциальных конкретных характеристик практически бесконечно, и вероятность, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю.
4. Технология. Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях17.
Некоторые авторы этот комплексный фактор разбивают на отдельные факторы: технология, оборудование, инструменты. Данный фактор (группа факторов) находится в зависимости от уровня научно-технического прогресса, миссии фирмы, потребностей рынка.
5. Материальные запасы. Во всех отраслях наблюдается подвижность фактора материальных ресурсов. Может расширяться и изменяться состав материальных ресурсов за счет изменения технологии, внедрения новых композиционных материалов, расширения ассортимента, либо даже в результате процесса кооперации. Следует отметить, что материалоемкость российской продукции более чем на 30% выше, чем европейской.
6. НИОКР
(научные исследования и
7. Менеджмент. Бесспорно, система менеджмента играет важную роль в стратегии фирмы. Это очевидно, один из факторов, который требует особого внимания на современном этапе экономического развития России.
Главное, что хотелось бы отметить, что все семь факторов весьма подвижны. Перечисленные факторы могут оказывать как прямое воздействие на результаты деятельности фирмы, так и косвенное - через другие факторы. Это связано с системой взаимного влияния факторов. Дело в том, что каждый из перечисленных факторов оказывает влияние не только на результаты деятельности фирмы, но и на другие факторы внутренней среды. Например, изменение технологии может привести к необходимости обучения кадров, изменения оплаты труда работников, изменения в структуре используемых материальных ресурсов, в системе менеджмента.
Так как внутренняя среда фирмы - это источник ее мощности, готовности к достижению целей и реализации стратегий, а эта готовность и составляет потенциал фирмы18. Поэтому оценка состояния внутренней среды представляет собой оценку потенциала фирмы, которая отражает ее конкурентные возможности, выживаемость19.
2.2.Понятие и факторы внешней среды организации
Организация - это совокупность людей, чья деятельность сознательно направляется и согласовывается применительно к общей цели20. С правовой точки зрения организации выступают в качестве юридических лиц. Юридическим лицом признается организация, обладающая имуществом, имеющая имущественные и неимущественные права, отвечающая имуществом по своим обязательствам и выступающая в качестве истца и ответчика в суде.
Организации - юридические лица создаются в форме предприятий и учреждений. Предприятие - это имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности21. Под предпринимательской деятельностью (или предпринимательством) следует понимать самостоятельную, осуществляемую на свой риск деятельность, направленную на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке22.
Промышленное, торговое или хозяйственное предприятие - юридическое лицо часто называют фирмой (или компанией). Фирме присваивается определенное название. Предприятия - главное поле деятельности менеджеров, работающих в коммерческой сфере. Учреждения - это организации, создающиеся для решения социально-культурных, управленческих или иных некоммерческих задач, например учреждения образования, культуры, здравоохранения, социальной защиты, а также органы государственного и муниципального управления23.
Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.
Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию, и другие составляющие24. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров.
Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать25. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.