Система целеполагания SMART
Московский государственный технический университет «МАМИ»
Курсовая работа
По дисциплине: «Менеджмент»
На тему: «Система целеполагания SMART»
Выполнила: студентка 3ого курса
Факультета «Экономический»
Никифорчук Олеся Александровна
Проверил: Галкина
Серпухов 2011
Содержание:
Введение
«Мы не можем ничего сделать в прошлом, его возможно только принять. Также, мы ничего не можем сделать с настоящим, настоящее как песок, текущий сквозь пальцы. Мы можем изменить только наше будущее. Ставьте грамотно цели и задачи во благо эффективного будущего».
Неизвестный автор
Грамотное управление начинается с определения и постановки целей и задач, — это основная задача менеджмента. Актуальность выбранной мной темы состоит в том, что, так как цель является обязательным признаком любой организации, то без грамотного умения постановки целей невозможна её эффективная работа. Из названия моей работы «Система целеполагания SMART» понятно, что объектом рассмотрения будет являться именно эта методика целеполагания. Целью моей курсовой работы является подробное изучение методики SMART и анализ её эффективности на практике.
Среди всех компонентов внутренней структуры организации особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время. Вместе с тем цели - один из наиболее спорных моментов в понимании организации. Одни ученые считают, что цели необходимы при анализе организационного поведения, другие, напротив, пытаются принизить их значение. Так, некоторые учёные считают, что цель могут иметь только индивиды, а группа и коллективы их не имеют.
Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают, что по значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации. Можно привести множество примеров, когда простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке приводят к таким серьезным негативным последствиям в организации, как неправильный выбор стратегических направлений (это приводит к серьезным материальным потерям), снижение эффекта синергии из-за отсутствия единой ориентации у членов организации, нарушение коммуникаций внутри организации, ослабление интеграции внутри организационных структур, появление сложностей в мотивации членов организации, и другим серьезным проблемам. Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние практически на все компоненты деятельности организации.
Задачей первой главы является рассмотрение понятий цели и задачи, видов целей, а также рассмотрение основ методики SMART. Во второй главе решаются задачи по практическому применению методики SMART. Для этого будут рассмотрены такие вопросы: применение системы SMART на практике, проверка соответствия целей критериям SMART и типичные ошибки при постановке целей.
Глава 1. Теоретические основы целеполагания
1.1. Понятие цели и задачи
Существует множество определений термина «цель», вот некоторые из них.
Цель – есть представление, которое человек стремится осуществить. В понятие цели входит определенное представление, стремление к его осуществлению и представление о тех средствах, коими цель может быть осуществлена. Цель – это то, к чему стремятся, чего хотят достигнуть; назначение, смысл предпринимаемых действий; желаемое на данный момент состояние какого-либо проекта в результате выполненной работы. Вот как я пониманию определение цели. Цель – это фиксация конечного результата, в точности соответствующего вашим ожиданиям, того, что вы получите потом, но так как вы видите это сейчас.
То есть сначала у
человека появляется желание (мечта), представление о чем-либо. Затем человек
выбирает, необходимо ли ему из мечты сделать
цель. То есть уже не просто мечтать о чем-либо,
а составить план по достижению мечты
и, как правило, на бумаге. После того как
план составлен, прописываются мелкие
шаги (действия), фактически это задачи.
И самое главное после этих трех этапов
– начать действовать. То есть постепенно
выполнять намеченные шаги (задачи), продвигаясь
к цели, реализуя ту самую мечту, о которой
когда-то человек думал.
Теперь становится понятна разница между
мечтой и целью. Мечта – это простое желание,
цель – это уже руководство к действию.
Причем данное руководство содержит описанные
средства, необходимые для достижения
представляемого желания. Для цели обязательно
наличие сроков и ресурсов, необходимых
для достижения данной цели.
Задачи также содержат в себе сроки и ресурсы.
Разница заключается в том, что задача
– это единичное действие.
Например: мечта (желание) заработать 100 долларов. Цель – написание цикла статей (срок 2 недели), количество необходимых статей – 15, ресурсы: время 2-4 часа в день, средства на оплату интернета (регистрация на проектах, размещение статей).
Задача №1: Каждый день
в течение 15 дней писать 1 статью (60-120
минут).
Задача №2. Подобрать темы и материал для
каждой статьи (20-40 минут в день, каждый
день).
Задача №3. Отредактировать статьи (10-15
минут в день, каждый день).
Задача №4. Выложить статьи на сайт (10-15
минут каждый день).
Таким образом, вы можете просчитать расходы времени, спланировать свои действия и достичь любой цели.
Начинать необходимо с основной цели. Основная цель может касаться различных областей (карьера, личная жизнь, создание компании и так далее). Составление цели на бумаге сокращает затрачиваемое время на ее исполнение и позволяет человеку «освободить место в голове для более важных вещей». То есть, чтобы не помнить всех тонкостей, достаточно раз написать их и впоследствии сверяться с намеченным путем. Основная цель является своеобразным маяком для подцелей и задач.
Пример. Появилось желание создать источник дохода. Это желание можно превратить в цель. Основная цель – получение прибыли. Есть разные возможности достижения данной цели. Кто-то выберет основным направлением поиск новой работы, кто-то повышение, кто-то подумает о создании своего дела и так далее. Направление определяется человеком по своему усмотрению, на основании собственных ценностей. Каждый составит свои подцели и задачи.
Далее, цель «Получение прибыли»
разбиваем на подцели.
Например: создание бизнеса. Далее разбиваем
на еще меньшие подцели.
Регистрация компании, создание продукта (тот, что и будет приносить
прибыль).
Для подцели «регистрация компании» составляются
следующие подцели, а для «создания продукта»
– свои подцели. И так далее.
Когда цели и подцели обозначены, необходимо продумать время на выполнение каждой цели и ресурсы, которые будут нужны.
После появления всех целей можно брать самую нижнюю (с той, которой начнется движение к основной цели). Допустим, конечная подцель «регистрации компании» – найти партнеров. Сроки – 1 месяц. Ресурсы – люди (знакомые), финансы – в принципе тут можно обойтись минимальными вложениями, но какая-то сумма все равно необходима, даже на оплату дороги для встреч с разными людьми. Допустим, определяется бюджет в размере 500 долларов США.
Вот появилась в данной
группе последняя подцель.
Теперь к этой подцели каждый день составляются
задачи. Задача – это решение какого-либо
процесса. Фактически это один шаг, одно
действие. Именно задачи позволяют увидеть
движение к подцелям. Без них мы не видим
результативности при анализе действий.
Допустим, задача на сегодня – обзвонить
трех человек (Александра Петровича, Валентину
Игоревну и Елену Николаевну). Договориться
о встрече. Срок – сегодня, ресурсы – время
(2-3 часа).
Теперь есть и задачи, и подцели, и цели. Когда думаешь о «создании источника дохода», это желание кажется размытым, недоступным, долгим процессом. Когда знаешь, что делать сегодня для достижения той самой мечты, когда определены задачи, тогда легче действовать, легче видеть процесс (что вы движетесь, а не стоите на месте), легче анализировать ситуацию.
1.2. Виды целей
Разнообразие целей столь велико, что необходимо их классифицировать. Можно выделить несколько уровней цели. Низший — объективная целесообразность; следующий — целенаправленность технических и организационных структур, которые уже ориентированы на достижение высших социальных целей.
По источникам цели можно разделить на заданные извне и сформировавшиеся внутри организации. Первые, которые ставит ее официальное руководство, обычно учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой эта организация функционирует. Внутренние цели — это цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они имеют неофициальный характер и формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников. Последнее удобнее для управления, поскольку отражает общие устремления людей и облегчает воздействие на них.
С точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях; последние, в свою очередь, разбиваются на подцели.
По степени важности цели разделяются на стратегические и тактические. Стратегические ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например достижение первенства в своей сфере деятельности, выход на международные рынки, коренное обновление материально-производственной базы, персонала и пр.
Тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических целей, например проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).
Исходя из периода времени, необходимого для реализации, цели подразделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются вехами на пути реализации долгосрочных.
По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные.
К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий. Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.
Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.
Административные цели предполагают, например достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе.
Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и пр.
Научно-технические цели фокусируются на создании и внедрении в производство новых образцов и усовершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов.
Социальные цели ориентируются
на обеспечение благоприятных
С точки зрения приоритетности выделяют, во-первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника; во-вторых, желательные, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности, и наконец в-третьих, возможные цели, достижение которых в принципе в данный момент ничего не меняет.
Цели могут иметь троякую направленность: на конечный результат, например выпуск определенного объема продукции; на осуществление той или иной деятельности, скажем, совершенствование технологии; на достижение определенного состояния объекта управления — приобретение работником новой профессии.
По форме выражения можно говорить о целях, характеризуемых количественными показателями и описываемых качественно. В первом случае речь идет, например, о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором — о достижении благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя.
С точки зрения особенностей взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к другу (индифферентными), конкурирующими, дополняющими (комплиментарными), исключающими друг друга (антагонистическими), совпадающими (идентичными).
Наконец, цели можно рассматривать по уровню. Здесь выделяется миссия, общеорганизационные и специфические цели.
Миссия создает у
окружающих представление об организации,
ее философии, предназначении, социальной
ответственности перед
Миссия отражает также задачи фирмы в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, создает основу для формулировки конкретных целей — общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов на различных организационных уровнях, ориентирует текущую деятельность управляющих.
Общие цели (их обычно бывает от 4 до 6) отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внешние рынки и т.п. Вторые — с отдельными конкретными сферами работы (функциональными директивами) — финансовой, маркетинговой, кадровой и являются заданиями для соответствующих служб.
Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают уже средне— и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.
Специфические цели бывают операционными и оперативными. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые — перед подразделениями.
Рассмотрев все виды целей можно сделать вывод, что значимость целей в деятельности организации очень велика и для правильной постановки цели и её эффективного достижения необходимо знать её виды, функции и роль в организации.
1.3. Правила целеполагания по системе SMART
В 50-е годы Питер Друкер сформулировал суть менеджмента таким образом: управление — это не пассивное реагирование на внешние импульсы, а развитие компании на основе постановки и достижения целей. Он практически воплотил свою идею в концепции управления по целям (management by objectives, или МВО). Концепция целеполагания по принципам SMART являлась неотъемлемой частью этой концепции.
Как необходимо ставить цели, чтобы они были достигнуты и с тем результатом, который вам необходим? Цели должны быть умными. Что это означает? В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:
- конкретный (specific);
- измеримый (measurable);
- достижимый (attainable);
- значимый (relevant);
- соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).
Само слово "smart"
в переводе на русский и означает «умный».
Таким образом, правильная постановка
цели означает, что цель является конкретной,
измеримой, достижимой, значимой и соотносится
с конкретным сроком.
Рассмотрим подробнее каждый из обозначенных
критериев.
Конкретность. Ставя сотруднику задачу, прежде всего нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? Почему важен этот критерий? У вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи. По ходу изложения цели у сотрудника формируется свое представление результата . В итоге может получиться, что вы и сотрудник по-разному представляете себе одну и ту же цель. Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли сотрудник понял поставленную перед ним задачу. То есть достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию. Иначе возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых и нестандартных ситуациях. Цель необходимо сформулировать таким образом, чтобы сотрудники не могли интерпретировать ее по-своему.
Обратная связь может быть реализована различными способами:
- подробное объяснение задачи;
- разговор с подчиненным, в результате которого он сам объясняет, что, по его мнению, от него требуется;
- наблюдение за процессом выполнения работы;
- промежуточные отчеты подчиненного о степени выполнения поставленной задачи.
Измеримость. Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения цели вы можете использовать:
- проценты, соотношения (этот критерий применим к ситуациям, в которых есть возможность планировать и анализировать повторяющиеся события, например, при постановке цели увеличить объем продаж измерителем может выступить увеличение объема продаж на 30 процентов);
- внешние стандарты (применимы в случаях, когда необходимо получить оценку со стороны, например, при выполнении задачи повысить уровень сервиса критерием ее выполнения явится позитивный отзыв клиента);
частота происходящего (допустим, работа менеджера по продажам будет являться успешной, если каждый второй (третий, пятый) клиент повторно обратится к нему за услугой); - средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность и поддержать качество работы, например, три (пять, десять) посещений магазинов торговым представителем в месяц);
- время (за такой-то срок необходимо достичь таких-то результатов, например, увеличить объем продаж на 30 процентов за 6 месяцев);
- запреты (нельзя делать то-то и то-то, иначе последует наказание; это специфический критерий, но его иногда можно успешно использовать, например цель – снизить опоздания, критерий: за каждое опоздание – штраф);
соответствие корпоративным стандартам (в организации разрабатываются свои стандарты, критерий соответствия: выполнять работу так, как принято у нас); - утверждение у руководства (то есть «мне, руководителю, должно понравиться»; это может быть и субъективное мнение, однако, если сотрудник на момент постановки задачи знает, что используется именно такой критерий оценки, то он будет стремиться получить обратную связь в процессе выполнения работы, например, задача – разработать проект маркетинговых мероприятий не позднее 20 января, критерий – «утвердить у меня»).
Достижимость. Для обеспечения достижимости целей руководитель должен учитывать профессиональные и личные качества подчиненных, при этом не занижая целевую «планку» и поддерживая достаточно напряженный ритм работы.
Существует несколько способов установления этой планки. Первый — поэтапное повышение: руководитель, немного подняв «планку», смотрит, подготовлен ли сотрудник к более высоким требованиям, и, ориентируясь на полученный результат, передвигает «планку» дальше или нет. Этот вариант подходит для новичков (помогает понять, на что они способны), а порой — и для опытных, но не уверенных в себе (дает им возможность, выполняя все более сложные задания, обрести уверенность в собственных силах).
Второй вариант — постановка такой цели, которая потребует от сотрудника повысить результаты работы, которые на данный момент еще далеки от его предельных возможностей. Это подходит для опытных специалистов, не стремящихся выделиться и не ищущих новизны. Благодаря такому подходу они не будут чувствовать себя угнетенными из-за чрезмерных требований и в то же время смогут улучшить свою результативность.
Третий вариант — постановка цели потребует существенно повысить результативность, приблизившись к предельным возможностям. Он подходит инициативным и опытным сотрудникам, желающим добиться повышения по службе и готовым работать более напряженно.
Четвертый вариант — постановка цели, превышающей возможности человека. Он полезен для наиболее амбициозных сотрудников.
Значимость цели определяется ответом на вопрос: важна ли она для достижения целей более высокого уровня? Четко сформулировав ответ, руководитель сможет правильно расставить акценты при донесении цели до сотрудника. Например, человеку поручают сделать отчет со статистикой продаж товара. Если не объяснить, зачем этот отчет нужен (для составления портрета потребителя, анализа динамики продаж или для чего-то другого), то руководитель рискует получить документ, содержащий ненужную или неполную информацию. Кроме того, подчиненный лучше справится с заданием, если будет знать, зачем это нужно делать. Поэтому руководитель при постановке цели должен устанавливать ее связь с целью более высокого уровня.
Цель необходимо также соотносить с конкретным сроком — иначе возникает риск того, что ее никогда не удастся достичь. Поэтому при постановке цели нужно определять конечный срок, при этом учитывая, что формулировка вроде «выполнить в течение 30 дней» ориентирует скорее на процесс, чем на результат. Более удачным ее вариантом в данном случае будет, к примеру, «предоставить результаты к 1 января».
Придуман способ, с помощью которого можно сделать цели компании еще «умнее» (SMARTER). Традиционный SMART дополнен двумя новыми критериями, позволяющими повысить вероятность достижения цели, а именно:
- Evaluated (оцениваемая) — каждому этапу в достижении цели руководитель должен дать оценку, то есть наладить обратную связь;
- Reviewed (пересмотренная) — цель должна периодически пересматриваться и корректироваться руководителем на основании изменений внутри и вовне компании, например: в связи с появлением новых технологий и отмиранием старых, возникновением очередного рынка, изменением вкусов потребителей и т.д.
Глава 2. Анализ функционирования системы SMART на практике
2.1. Применение системы SMART на практике
Итак, рассмотрим несколько конкретных примеров постановки целей по критериям SMART на практике.
Конкретность. Ставя цель, прежде всего, нужно задать себе вопрос:
- Что вы хотите получить в результате ее выполнения?
- Почему важен этот критерий и эта цель?
- Когда вы планируете что-либо сделать, у вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи, и тут важно ее максимально конкретизировать.
Пример 1: найти рекламные площадки:
В уме автоматически выстраивается некий
перечень. Его нужно для начала записать,
разделить (сегментировать):
- Печатные СМИ
- Телевизионные каналы
- Радиоканалы
- Наружная реклама
- Прочее.
Под каждым из этих разделов появляется
перечень тех или иных носителей рекламы,
адреса, телефоны, имена, цены и т.д.
Пример: Руководитель организации отдал заместителю директора коммерческого отдела такое распоряжение: «В связи с отсутствием коммерческого директора подготовить сегодня к 15.00 информацию по клиенту А». К назначенному времени заместитель коммерческого директора подготовил отчет по объему продаж клиента А. Ставивший же задачу руководитель ждал информацию по кредиторской задолженности этого клиента. В результате задача оказалась не выполненной.
Выход из ситуации. В рассмотренном
примере оба участника
Измеримость. Генеральный директор на одном из совещаний поставил такую стратегическую цель: «наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики». Периодически начальники этих отделов рапортовали, что «оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики налажен». Когда же, наконец, генеральный директор поинтересовался, в чем именно выражается этот обмен информацией, оказалось, что руководители отделов стали чаще разговаривать друг с другом, узнавая «как идут дела». Так как поставленная цель не соответствовала нескольким критериям SMART, в частности, отсутствовал измеритель достижения цели, оказалось не понятно, как контролировать ее выполнение и оценивать результаты работы.
Выход из ситуации. Генеральный директор должен был сформулировать задачу следующим образом: «наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики, а именно: еженедельно предоставлять друг другу отчеты о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет)».
Достижимость. В компании по реализации косметической продукции есть сотрудник, который имеет наивысшие показатели по продаже данной продукции. Руководитель узнал, что его главной мотивацией в работе является гибкий график. Тогда руководитель поставил цель: увеличить показатели реализации данной продукции на 10%(завышенная планка) за 2месяца, и по достижению этого показателя сотрудник может работать по гибкому графику. Сотрудник справился с задачей и стал работать так, как ему удобно.
Значимость. Руководитель поставил перед подчинённым вот такую цель: убрать на рабочем столе к 5 часам. К этому времени сотрудник выполнил поручение, убрав всё со стола и оставив его чистым. Оказалось, что руководитель имел ввиду разложить всё аккуратно на столе, чтобы на собрании можно было спокойно и быстро найти нужный документ. Сотрудник же подумал, что будет чаепитие и решил вообще всё убрать со стола, дабы не запачкать бумаги. Вывод: сотрудник должен знать, зачем он делает, то или иное задание, тогда он это задание будет выполнено правильно и более осмысленно. Правильно поставленная цель должна выглядеть так: разобраться на рабочем столе к 5 часам, так как намечается собрание.
Соотнесённость с определённым сроком. Это самый легковыполнимый критерий. Каждая цель обязательно должна иметь дату начала и дату конца.
2.2.Проверка соответствия целей критериям SMART
Определимся, что цель — это результат, который необходимо достичь. На практике цели формируются исходя из поставленных задач. Например, предприятиям, работающим в разных секторах экономики, их собственниками были поставлены следующие задачи: