Система управления карьерой на предприятии

Содержание 

Введение…………………………………………………………………3-4

Глава 1. Теоретические аспекты управления карьерой ………….…5-22

1.1 Карьера: понятия и  этапы…………………………………………5-13

1.2 Основы управления карьерой………………………………….....14-17

1.3 Особенности карьерного  развития персонала за рубежом…….17-22

Глава 2. Анализ управления карьерой сотрудников компании

ООО «Мебель-Сити»…………………………………………………..23-36

2.1 Характеристика компании………………………………………...23-27

2.2 Анализ карьерного роста  сотрудников………………………….27-33

2.3. Совершенствование методических основ диагностики карьерного потенциала работника………….……………………………………...33-36

Заключение…………………………………………………………..…37-38

Библиография ……………………………………………………….…39-40

Введение

Актуальность данной темы исследования заключается в том, что сегодня на предприятиях все большее значение приобретает социальный аспект кадровой работы, что приводит к качественной смене акцентов кадровой политики в сторону учета личных интересов работников, усиления роли мотивации. Планирование трудовой карьеры, введение системы ротации становится одной из важнейших задач структур, занимающихся управлением персоналом организации. Для повышения мотивации персонала и обеспечения качественного уровня рабочей силы преуспевающие фирмы используют комплексные программы управления человеческими ресурсами. Это не только повышает эффективность работы персонала, но и является элементом корпоративной культуры. При этом на первый план выходят программы планирования должностного и профессионального роста работников. Вместе с тем карьерные программы не столько способствуют продвижению персонала, сколько его развитию, повышению трудового потенциала.

Целью данной работы является рассмотрение особенностей планирования карьеры на предприятии. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические  аспекты управления карьерой  на российских и зарубежных предприятиях;

- провести анализ управления  и планирования карьеры на  предприятии ООО «Мебель-Сити»;

- предложить методические  рекомендации по диагностике  и реализации карьерного роста  сотрудников.

Объектом исследования является ООО «Мебель-Сити».

Предметом исследования выступает методика управление карьерой сотрудников. Методы исследования: анализ литературы, анализ документации, обработка статистической информации.

Информационную  базу исследования составляет совокупность специальной и научной литературы, законы и нормативные документы, статистические данные; экономические исследования по теме; справочная и периодическая литература.

Степень разработанности  проблемы. Существует достаточно много работ, посвященных управлению карьерой на предприятии . Можно отметить труды таких авторов как: Аверченко, Л.К., Захаров, М.И., Кларин, М.В. и другие.

Методы  исследования. В процессе исследования использовались общенаучные методы познания: анализ, дедукция, суждения, умозаключения, сравнительный метод.

Теоретическая значимость курсовой работы состоит в том, что содержащиеся в нем положения и выводы могут быть использованы в качестве основы для дальнейшего изучения теоретических вопросов, касающихся совершенствования системы управления карьерой на предприятии.

Практическая  значимость курсовой работы  заключается в том, что полученные   в   курсовой   работе   результаты   помогут   повысить эффективность управления карьерой на предприятии.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии. 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ

1.1 Карьера: понятия  и этапы

Карьера - это субъективно  осознанные собственные суждения работника  о своем трудовом будущем, ожидаемые  пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. [3,с. 57]

Карьера - это не только продвижение  по службе. Можно говорить о карьере  домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное  и постоянное движение вверх по организационной  иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера - это  индивидуально осознанные позиция  и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают несколько видов  карьеры:

1. Карьера внутриорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

2. Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

3. Карьера специализированная - характеризуется тем, что конкретный  сотрудник в процессе своей  профессиональной деятельности  проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка  индивидуальных профессиональных  способностей, уход на пенсию. Эти  стадии конкретный работник может  пройти последовательно как в  одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и  области деятельности, в которой  он специализируется. Например, начальник  отдела сбыта одной организации  стал начальником отдела сбыта  другой организации. Такой переход  связан либо с ростом размеров  вознаграждения за труд, либо  с изменением содержания, либо  перспективами продвижения по  службе. Еще пример, начальник отдела  кадров назначен на должность  зам. директора по управлению  персоналом организации, где он  работает.

4. Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

5. Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

6. Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает  либо перемещение в другую  функциональную область деятельности, либо выполнение определенной  служебной роли на ступени,  не имеющей жесткого формального  закрепления в организационной  структуре (например, выполнение  роли руководителя временной  целевой группы, программы и т.п.) К горизонтальной карьере можно  отнести также расширение или  усложнение задач на прежней  ступени (как правило, с адекватным  изменением вознаграждения). Понятие  горизонтальной карьеры не означает  непременное и постоянное движение  вверх по организационной иерархии.

7. Карьера скрытая - вид  карьеры, являющийся наименее  очевидным для окружающих. Этот  вид карьеры доступен ограниченному  кругу работников, как правило,  имеющих обширные деловые связи  вне организации. Под центростремительной  карьерой понимается движение  к ядру, руководству организации.  Например, приглашение работника  на недоступные другим сотрудникам  встречи, совещания как формального,  так и неформального характера,  получение сотрудником доступа  к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные  важные поручения руководства.  Такой работник может занимать  рядовую должность в одном  из подразделений организации.  Однако уровень оплаты его  труда существенно превышает  вознаграждение за работу в  занимаемой должности.

8. Карьера ступенчатая  - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста и горизонтальным. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. [1,с. 73]

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение  взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран.

- увязать цели организации  и отдельного сотрудника;

- планировать карьеру  конкретного сотрудника с учетом  его специфических потребностей  и ситуаций;

- обеспечить открытость  процесса управления карьерой;

- устранять "карьерные  тупики", в которых практически  нет возможностей для развития  сотрудника;

- повышать качество процесса  планирования карьеры;

- формировать наглядные  и воспринимаемые критерии служебного  роста, используемые в конкретных  карьерных решениях;

- изучать карьерный потенциал  сотрудников;

- использовать обоснованные  оценки карьерного потенциала  работников с целью сокращения  нереалистичных ожиданий;

- определять пути служебного  роста, которые помогут удовлетворить  количественную и качественную  потребность в персонале в  нужный момент времени и в  нужном месте.

Практика показывает, что  часто работники не знают своих  перспектив в данном коллективе. Это  говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. [5,с. 52]

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются  в том, что с момента принятия работника в организацию и  до предполагаемого увольнения с  работы необходимо организовать планомерное  горизонтальное и вертикальное продвижение  работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы  на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей  он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе

В таблице 1 показаны связи  между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных  этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

                                                                                                                      Таблица1.

Этапы карьеры  менеджера

Источник: составлена автором.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может  сменить несколько различных  работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид  деятельности, начинается процесс самоутверждения  его как личности, он заботится  о безопасности существования.

Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает  выбранную профессию, приобретает  необходимые навыки, формируется  его квалификация, происходит самоутверждение  и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о  здоровье. Обычно в этом возрасте создаются  и формируются семьи, поэтому  появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума .

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста  квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического  опыта, навыков, растет потребность  в самоутверждении, достижении более  высокого статуса и еще большей  независимости, начинается самовыражение  как личности. В этот период гораздо  меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется  действиями по закреплению достигнутых  результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет.

Наступает пик совершенствования  квалификации и происходит ее повышение  в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется  творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. [2,с. 38]

Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к  себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес  к другим источникам дохода (например, участие в прибылях и капитале других организаций) Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально  развитых стран.

Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек  начинает всерьез задумываться о  пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной  замены и обучение кандидата на освобождающуюся  должность. Хотя этот период характеризуется  кризисом карьеры, и такие люди все  меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап карьеры  в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность  для самовыражения в других видах  деятельности, которые были невозможны в период работы в организации  или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется  уважение к себе - и таким же собратьям  по пенсии. Но финансовое положение  и состояние здоровья в эти  годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о  здоровье.

Таким образом, при существующих различиях в трактовке карьеры  чаще всего под ней подразумевают  поступательное продвижение по служебной  лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью  работника. То есть продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, материальных богатств. Сам работник имеет собственные суждения о своем профессиональном будущем, должностной или профессиональный рост вынуждает его занимать определенные позиции и соответствующим образом строить свое поведение с учетом особенностей внутри- и внеорганизационной реальности, а также собственных целей, желаний и установок.

1.2 Основы управления  карьерой

Планирование карьеры  работника представляет собой организацию  его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать  профессиональные знания и навыки в  интересах фирмы.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры  работников происходит наиболее гармоничное  совмещение интересов и целей  фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными  интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между  ними. Потому работа по планированию карьеры  строится на индивидуальном подходе  к возможностям профессионального  продвижения и роста. [8,с. 92]

Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Оствальд. В 1909 г. немецкий ученый Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов.

Сегодня гипотеза Оствальд получила широкое теоретическое и практическое подтверждение. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом  всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и  организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в  должности, перемещение и т. п. [4,с. 73]

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

- ознакомление работников  с имеющимися в фирме возможностями  продвижения в виде программ  обучения и консультаций по  индивидуальным планам повышения  квалификации;

- регулярное информирование  и консультирование по открывающимся  в фирме возможностям обучения  и вакантным местам;

- разработку программ  поддержки и психологического  консультирования, противодействующих  кризисам карьеры;

- перемещение работников  по трем направлениям:

- продвижение вверх по  ступеням квалификационного или  служебного роста

- горизонтальное перемещение  (ротация)

- понижение.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную  политику подготовки и продвижения  работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме  в определенной мере быть независимой  от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой  рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные  корпорации, имеющие возможности  ориентироваться на сохранение и  развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация  внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме  опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.

Условием эффективности  внутрифирменного рынка труда становится непрерывное обучение и повышение  квалификации работников, позволяющие  планировать и строить их продвижение  в фирме. В учебных центрах, создаваемых  для этого, проводится разветвленная  и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:

- совершенствование горизонтального  перемещения кадров, создание целевых  рабочих групп и комитетов  в целях обмена опытом и  информацией;

- расширение бригадных  форм работы («кружков качества»  и т. п.) в целях реализации  рационализаторских предложений  и создания новой продукции;

- пересмотр трудовых функций  работника с усилением его  ответственности за результаты, обогащение труда и т. п. [6,с. 27]

К недостаткам внутрифирменного рынка труда можно отнести  ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием  является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме.

Чтобы эффективно управлять  своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. Рассмотрим содержание жизненного личного плана карьеры  руководителя, который состоит из трех основных разделов:

- оценка жизненной ситуации;

- постановка личных конечных  целей карьеры;

- частные цели и планы  деятельности.

В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых  выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов  аппарата управления организацией, профсоюзные  комитеты, консультативные центы.

1.3 Особенности  карьерного развития персонала  за рубежом

Традиционно в качестве образцов берется опыт карьерных продвижений  в компаниях Японии и США - стран  с совершенно разной культурой, образом  жизни, ценностей и организацией производства. Не секрет, что причину  «японского экономического чуда" многие усматривают в специфике японской системы управления, в частности, управления персоналом. В течение  веков у японцев выработалось восприятие себя, как части целого, ориентация на достижение коллективных целей и готовность принести личные интересы в жертву интересам коллектива, не менее важной выступает ориентация на отдаленные цели, которая в поведении  выражается как трудолюбие, практицизм и высокая степень самообладания. [9,с. 94]

Все руководящие посты  в японских организациях преимущественно  занимают «люди компании». При поступлении  на работу человек намеревается трудиться  в данной организации вплоть до наступления  предельного возраста, до пенсии. В различных фирмах охват персонала пожизненным наймом имеет свои особенности: в крупных компаниях к числу постоянных относится подавляющая часть кадров, в более мелких она может быть сведена до управленческого состава.

Согласно Закону о труде  каждый, кто проработал на одном  месте более двух месяцев, считается постоянно занятым. Система пожизненного найма имеет как сильные, так и слабые стороны. Повышается значимость морального фактора, чувства преданности персонала фирме, возможность сохранения рабочей силы (даже, например, при относительно низкой заработной плате), но в то же время такой порядок лишает управление необходимой гибкости, делает невозможным быстрое привлечение способных работников, создает прецеденты закрепления неэффективной или ненужной рабочей силы. Согласно японскому подходу, уровень профессиональных знаний и навыков не адекватен квалификации кадров и их качеству.

Считается, что качество рабочей силы - это квалификация, накопленная благодаря опыту  конкретной деятельности в конкретной организации, а также стаж. От этого  зависят карьерные продвижения.

Преодолевать отмеченную ограниченность японской модели помогает так называемая ротация - получение  работником широких познаний, нескольких специальностей. В процессе обучения кадров, повышения уровня их квалификации соответствующие перемещения в  зависимости от традиций и специфики  организации занимают разные промежутки времени от 3-5 лет до 4-7 лет, и каждый работник может приобрести 5-6 специальностей и стать профессионалом широкого профиля.

Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри организационной структуры японской компании, является традиционная «система статусов». В течение своей трудовой деятельности сотрудник может продвигаться от периферии к центру - по горизонтали  и от основания к вершине - по вертикали  внутри «кадровой пирамиды». Он последовательно  занимает тщательно выделенные статусные  уровни и подуровни, от которых зависят  размеры его вознаграждения.

Скорость продвижения  по иерархической лестнице «статусов» определяется производственным стажем и возрастом, осуществляется «продвижение по старшинству». Такая модель складывалась в течение веков.

Традиционные морально-этические  нормы регламентируют положение  занятого в иерархии, которая определяется конфуцианским принципом «каждому - свое место». Даже при самом небольшом повышении социального статуса, переходе на следующий уровень или подуровень иерархии администрация подчеркивает свое внимание к работнику, признание его заслуг и значимости, рост авторитета в микрогруппе и уважение сотрудников. [9,с. 36]

Подобный подход снимает  проблему конкуренции между отдельными работниками при занятии вакансий. Однако в последние годы возраст  и стаж все больше признаются недостаточными условиями продвижения. К принципу продвижения по старшинству добавляются  элементы квалификационной системы. В  современных японских компаниях  можно выделить два вида должностного повышения: функциональное, которое  зависит от личных качеств и способностей человека, и ранговое или почетное. Последний вид, как правило, применяется  к работникам, не обладающим организаторскими способностями, чье назначение на руководящую  должность выступает как нежелательное  или проблематичное.