Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Сила любой организации, предприятия, цеха, участка во многом зависит управления ими. Поэтому оно должно осуществляться с использованием таких приемов и методов, которые определяют развитие организации, подразделений и вытекающие из них новые возможности, технологии, методы решения задач управления производством, а именно гибкое производство, новые информационные технологии управления, развитие, эффективность и т. д. Эти слова и выражения отражают предпосылки, условия, при реализации которых организация будет хорошо функционировать.

     Основной  целью  данной курсовой работы является разработка и исследование усовершенствованной  модели организационной структуры системы управления коммерческого банка. Поставленная цель достигается решением следующих задач:

• описание модели организационной структуры системы управления коммерческим банком и назначения каждой подсистемы управления;
• характеристика системы управления развитием предприятия как замкнутой системы управления с отрицательной обратной связью;
• изложение содержания объекта управления: перечисление параметров, по которым оценивается его состояние, указание причин, вызывающих отклонения параметров от нормы и путей воздействия на состояние объекта управления.

РАЗДЕЛ  1. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

     Организационная структура составляет скелет организации, который определяет состав и границы ее подразделений и формальный характер взаимосвязей между ними.

     В рамках структуры системы управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно — права и ответственность за их выполнение.

     Связь структуры с ключевыми понятиями  управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями — свидетельствует  о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

     Прежде  всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и  меняться вместе с происходящими  в ней изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда  и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления [1]. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать [3].

     Модель  организационной структуры будет  разрабатываться для коммерческого  банка (далее КБ). В рассматриваемом коммерческом банке были выявлены первые симптомы разрушения. После внутренней проверки стало ясно, что источником деградации является недобросовестное выполнение возложенных обязанностей должностными лицами в виду большого масштаба управляемого объекта. Решением Совета Банка был создан ревизионный отдел, основными задачами которого являются внутренний контроль, осуществление проверок и аудит.

      При создании модели организационной структуры  в первую очередь нужно руководствоваться  целями предприятия. Целью данного коммерческого банка является улучшение эффективности функционирования.

      Работа  по созданию модели организационной  структуры КБ была основана на трех основных предпосылках:

• Любой объект управления имеет и социальное, и экономическое содержание, в нем одновременно решаются и производственные, и свои социальные задачи;
• Любой управляемый объект является развивающейся системой, в нем одновременно с текущими производственными и социально-бытовыми делами решаются задачи развития производства и улучшения условий жизни;
• Социально-экономический объект существует и развивается, взаимодействуя с внешней средой, из внешней среды он получает энергию и предметы труда, результаты их преобразования реализует также во внешней среде [1.2, стр.32-33]

      Исходя  из этих предпосылок, были определены шесть групп задач, решение которых нашло отражение в организационной структуре (рис.1)

      Управляющая система для коммерческого банка  состоит из трех подсистем: это подсистемы управления текущим производством, управления развитием и внешними связями, подсистема управления социально-бытовыми вопросами. При этом выполняются все шесть групп задач, вытекающие из трех предпосылок.

      Подсистемы  управления возглавляются заместителями  руководителя организации – Генерального директора Банка.

      На  уровне верховного элемента системы управления – Генерального директора Банка – решаются проблемы, являющиеся общими для всего КБ. Генеральный директор Банка принимает то или иное решение на основе анализа соответствующей информации. Информацию надо добывать,  

формировать, хранить и анализировать. Для  этого при руководителе создаются  соответствующие службы и должности. Так, при Генеральном директоре  Банка имеются бухгалтерия, отдел  кадров, вышеупомянутый ревизионный  отдел, юридический отдел, отдел автоматизации, административно-хозяйственный отдел, служба безопасности и секретарь-референт. Этот персонал осуществляет подготовку решений, принимаемых руководителем организации.

     В виду особой значимости контроля в КБ в системе управления коммерческим банком был создан новый элемент – ревизионная комиссия. Основная  задача  ревизионной  комиссии  коммерческого банка – создание обстановки, предупреждающей  злоупотребления. Созданный комитет должен проверять соблюдение банком законодательных и других актов, регулирующих их деятельность; кредитные, расчетные, валютные и другие операции, проведенные банком в течение операционного года; состояние кассы и имущества. Ревизионный комитет представляет отчет о проведенных ревизиях, сопровождаемый рекомендациями по устранению недостатков. Также к числу особых задач, выполняемых ревизионным отделом, относится анализ информации касающейся полномочий должностных лиц.

      Линейными руководителями (руководители, имеющие доступ и к управленческой информации, и к ресурсам) являются заместитель генерального директора по операциям, заместитель генерального директора по планированию и развитию, заместитель по социально-бытовым вопросам. При этом  заместитель генерального директора по планированию и развитию деятельности выполняет задачи управления развитием связей с рынком, задачи управления текущим взаимодействием с контрагентами, также решает задачи развития «продуктовой линейки». Под руководством зам. генерального директора по планированию и развитию работают отдел маркетинга, отдел экономического анализа, отдел управления банковской ликвидностью, отдел рекламы.

      Отдел маркетинга осуществляет оценку конъюнктуры  рынка банковских услуг, обеспечивает связь с клиентурой и общественностью. С одной стороны этот отдел  информирует руководство обо всех важных событиях вне банка, с другой стороны, объясняет общественности цели банка, его стратегию.   Результаты маркетингового анализа используются отделом рекламы для выработки рекламной политики, а также отделом экономического анализа. Отдел экономического анализа, изучая внутренние банковские показатели, устанавливает планы сбыта (например, число открываемых новых счетов), рассчитывает ожидаемую сумму пассивов и решает задачу их эффективного размещения. Отдел управления ликвидностью осуществляет расчет показателей ликвидности банка, их анализ и ежедневный контроль [4].

      Заместителю генерального директора по операциям  подчиняются руководители департамента кредитно-депозитных операций и департамента операционно-учетных работ. В свою очередь руководителю департамента кредитно-депозитных операций подчинены депозитный, кредитный и фондовый отделы. Кредитный отдел выполняет функцию предоставления заемных средств, осуществляет проверку заемщиков, ведет кредитную историю. Основной задачей фондового отдела является получение прибыли от операций с ценными бумагами, драгоценными металлами и камнями. Департамент операционно-учетных работ включает  в себя отделы ведения счетов, кассовых операций и межбанковских операций. Этот департамент реализует весь комплекс задач по открытию и закрытию лицевых счетов, выполнению кассовых операций, выполнению расчетов по поручению каждого клиента, ведению межбанковских операций.

      Под руководством заместителя генерального директора по социальным и бытовым  вопросам работают два отдела: отдел планирования быта и отдыха и отдел по развитию быта и отдыха. Основной задачей данного структурного подразделения является задача управления обеспечением и улучшением социально-бытовых условий труда, отдыха сотрудников.

      В этом разделе была разработана модель организационной структуры системы управления коммерческим банком. Были указаны основные элементы управляющей системы. При создании модели руководствовались тремя предпосылками, а также вытекающими из них шестью группами задач. Решение этих задач нашло отражение в созданной организационной структуре.

РАЗДЕЛ  2. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

      В предыдущем разделе подробно описывались элементы организационной структуры непосредственно связанные с деятельностью коммерческого банка. При этом для эффективного функционирования любой организации требуется наличие подразделения занимающегося вопросами социально-бытового обслуживания. Процветание предприятия во многом, если не во всем обеспечивается внутренней социальной средой. В связи с этим в этом разделе будет подробно описываться разработка организационной структуры подсистемы социально-бытового обслуживания. Для рассматриваемого коммерческого банка была разработана следующая схема:

      Подсистема  управления социально-бытовыми вопросами  осуществляет развитие быта и отдыха сотрудников; обеспечение нормальных условий труда; жилищно-бытовое обслуживание; прогнозирование социальных проблем медицинскую деятельность, в том числе санаторно-курортное обслуживание и.т.д. В перечисленных задачах отражается назначение данной подсистемы.

      Для людей, участвующих в производственном процессе, должны быть созданы условия  труда, им необходимо предоставить бытовые  условия для реализации своих  интеллектуальных и физических возможностей в процессе предоставления различного рода услуг, их надо обеспечить возможностями восстановления сил и здоровья. При этом социально-бытовые условия, необходимые для труда и отдыха сотрудников, должны постоянно улучшаться: людям нужна перспектива большей комфортности пребывания на работе, более благоприятных условий на рабочем месте. В соответствие с этим можно выделить две группы задач выполняемые данной подсистемой:

• Задачи управления обеспечением социально-бытовых условий труда и отдыха сотрудников;
• Задачи управления развитием (улучшением) условий труда и отдыха [2, стр.34]

      Подсистема  управления социально-бытовыми вопросами  КБ (см. рис. 2) возглавляется заместителем генерального директора Банка по социально-бытовому обслуживанию. Под его руководством работают два отдела: отдел организации быта, отдыха сотрудников и отдел развития быта, отдыха сотрудников. В свою очередь отдел организации быта, отдыха сотрудников включает в себя жилищно-коммунальный отдел, здравпункт, магазин, столовую, лечебно-оздоровительный комплекс и базу отдыха «Павловка».

      Жилищно-коммунальный отдел решает вопросы обеспечения жильем сотрудников КБ, также решаются вопросы устройства детей сотрудников в ясли; здравпункт, лечебно-оздоровительный комплекс, база отдыха «Павловка» созданы с целью поддержания нормального физического состояния, улучшения здоровья сотрудников, обеспечения охраны здоровья и отдыха.

      Под руководством другого звена  - начальника отдела развития быта и отдыха сотрудников КБ работают: бюро планирования объектов быта и отдыха, бюро прогнозирования социальных проблем и отдел социально-бытового обеспечения. Основными направлениями деятельности перечисленных элементов являются:

• Разработка предложений по совершенствованию и развитию социальной инфраструктуры, созданию условий для удовлетворения социально-культурных и бытовых потребностей трудящихся;
• Разработка предложений по улучшению распределения средств фонда социального развития;
• Анализ организации досуга и разработка предложений по улучшению использования свободного времени, обеспечению более благоприятных условий отдыха сотрудников и членов их семей;
• Разработка предложений по развитию бытовых, санитарно-оздоровительных, культурно-просветительных и других видов обслуживания в коммерческом банке.

      Таким образом, в данном разделе была разработана  организационная структура подсистемы социально-бытового обслуживания. Было сформулировано назначение подсистемы управления, определен состав решаемых ею задач.  

РАЗДЕЛ 3. РАЗРАБОТКА ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ ДЛЯ ОДНОГО СОТРУДНИКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

      Наименьшим  элементом организационной структуры  системы управления является должность. Должность характеризуется тремя сторонами:

1. задачи;
2. обязанности;
3. права (полномочия).

        Каждая должность формируется под определенные задачи, вытекающие из задач всей системы. При этом предъявляются следующие требования к формулированию задач:

• задачи должности должны вытекать из задач всего подразделения;

• задачи  должны соответствовать человеческим возможностям;
• однородность задач по сложности.

     При определении обязанностей перечисляются конкретные задачи, возложенные на специалиста; указывается форма его участия в управленческом процессе - руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и т.д.

      В данной курсовой работе должностная инструкция будет разрабатываться  для начальника отдела развития быта и отдыха сотрудников коммерческого банка. В предыдущем разделе были перечислены задачи рассматриваемого структурного подразделения, руководствуясь ими, а также вышеупомянутыми требованиями, сформулируем задачи для начальника отдела развития быта и отдыха сотрудников КБ:

1. Выявление и использование социальных резервов роста производительности труда.
2. Изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха сотрудников банка, разработка путей и методов их решения.
3. Организация работы по управлению социальным развитием трудовых коллективов.
4. Координация разработки и реализации планов, целевых программ социального развития.

      Теперь  определим права и обязанности  рассматриваемой должности. Начальник  отдела развития быта и отдыха сотрудников коммерческого банка должен:

      - качественно и своевременно выполнять поставленные перед отделом задачи и возложенные функции;

       - контролировать выполнение структурными подразделениями мероприятий, предусмотренных планами (комплексными целевыми программами и проектами);

      - вносить на рассмотрение руководства предложения, направленные на устранение недостатков.

     Может:

  - запрашивать и получать в установленном порядке от структурных подразделений материалы, необходимые для проведения исследований и выполнения работ в области социального развития; 
 - привлекать по согласованию с руководством сотрудников соответствующих подразделений банка для выполнения совместных работ;  
 - вносить на рассмотрение руководства предложения о поощрении лиц, активно содействующих внедрению мероприятий в области социального развития.

      Этот  раздел был посвящен разработке должностной  инструкции для одного сотрудника управленческого персонала коммерческого банка, а именно для начальника отдела развития быта и отдыха сотрудников КБ. Исходя из задач подразделения,  для должности были установлены задачи, на основе задач обязанности и права.  
 
 
 

РАЗДЕЛ 4. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ  ПРЕДПРИЯТИЯ

      Любая организация независимо от характера  деятельности, должна проявлять заботу о своем развитии, должна сегодня думать о дне завтрашнем, осуществлять свою текущую деятельность с мыслью об обеспечении грядущих успехов в будущем. Предприятие, живущее только сегодняшним днем, обречено на увядание, оно вскоре будет обделено везением. Но удачи будущие требуют затрат сегодняшних, поэтому для развития предприятия надо иметь программу развития, систему слежения за ее выполнением, средства на реализацию [2, стр.98].

     В этом разделе будет разрабатываться модель системы управления развитием коммерческого банка. Еще в начале данной курсовой работы была определена  цель системы управления КБ – улучшение эффективности функционирования. Цель достигается решением следующих задач (направлений развития):

• улучшение связей с рынками предоставляемых услуг и привлечения средств (в частности рынок кредитования, фондовый рынок, рынок привлечения средств физических и юридических лиц и. т.д.);
• повышение качества предоставляемых услуг, повышение уровня «продуктовой линейки»;
• повышение квалификации специалистов.

      Объектом  управления является будущее благополучие коммерческого банка. Состояние объекта управления оценивается множеством параметров (характеристик). Это множество условно обозначается {y_i}. В качестве параметров состояния {y_i} объекта управления КБ могут выступать:

• объем предоставляемых услуг в будущем;
• уровень технологий обслуживания;
• состояние банковского оборудования;
• квалификация специалистов;
• связи с рынками получаемых средств;

     После этого выбирается горизонт управления, то есть определяется отрезок времени, в нашем случае один год, на конец которого оценивается состояние предприятия. Отдел экономического анализа коммерческого банка определяет, какими должны быть  желаемые (программные) параметры состояния {y_iпр} на горизонте управления, а отделы маркетинга оценивает динамику изменения параметров, то есть прогнозирует реальное (фактическое) состояние {y_iф} в конце года.

     Информация {y_iф} о фактических значениях параметров поступает на вход системы управления, которая реализована на принципе отрицательной обратной связи (рис. 3).

     На  основе информации о величине отклонения Dy_i = y_iф - y_iпр формируются управляющие воздействия, направленные на устранение отклонений, то есть принимается решение: как распределять фонд развития по разным направлениям и вариантам его использования с тем, чтобы обеспечить сближение ожидаемого с желаемым. Отклонения  Dy_i могут быть обусловлены как влиянием внешней среды (например, изменением ставки рефинансирования ЦБ, проводимой кредитной политикой, темпами инфляции, изменением потребительских настроений и т. д.), так и воздействием внутренних факторов (например, сбоями в системе автоматизации учета, изменением роли управляющих в производстве и т. д.).

     Совокупность  управляющих воздействий обозначается {U_k}. Управляющими воздействиями для коммерческого банка могут выступать:

• изменение процентных ставок, размера комиссионных выплат;
• предоставление клиентам совершенно новых финансовых инструментов;
• корректировка производственных мощностей;
• мероприятия по созданию и освоению нового банковского оборудования обеспечивающие эффективность, безопасность работы;
• подготовка и переподготовка кадров;

     Множество результирующих воздействий {x_i} вызывает соответствующее улучшение в состоянии объекта управления. При появлении новых отклонений от нормы система управления вновь вырабатывает управляющие воздействия {U_k} и т.д.

     Таким образом, процесс управления происходит не в изолированной  системе,  а во взаимодействии  с внешней  средой: экономической, социальной,  правовой  и др. Система  управления  вместе  с объектом  управления  испытывает  постоянное  влияние  среды  и  сама  оказывает  воздействие на окружение.

     В этом разделе была разработана модель системы управления развитием КБ в виде замкнутой системы с отрицательной обратной связью. Была сформулирована цель системы управления; определены параметры, характеризующие состояние объекта управления в будущем; сформулированы необходимые управляющие воздействия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Проведенные исследования показали, что для эффективного функционирования предприятия необходима такая организационная структура системы управления, которая отражает цели и задачи организации, подчинена производству и меняется вместе с происходящими в ней изменениями. Организационная структура управления отражает строение и внутреннюю форму организации (системы), функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Процесс ее создания представляет собой формальное закрепление тех или иных функций за подразделениями аппарата, частей управления. Все остальные элементы системы управления — методы, техника, процедуры и т.д. — являются средствами, необходимыми для своевременной реализации или иных функций.

     В данной курсовой работе описана модель организационной структуры системы управления коммерческого банка. С целью повышения эффективности работы организации в данной работе представлена модель усовершенствованной организационной структуры. В основу усовершенствованной организационной структуры системы управления коммерческого банка положен подход, согласно которому определяется состав групп всех задач, которыми повседневно должна заниматься система управления. Также описано назначение каждой подсистемы управления; для подсистемы социально-бытового обслуживания была проведена разработка организационной структуры; дана характеристика системы управления развитием предприятия как замкнутой системы управления с отрицательной обратной связью, определен объект управления.

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Граждан В.Д. Теория управления: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2005. – 416 с.
2. Зайнашев Н. К. Производственный менеджмент: экономико-математические модели – М.: Машиностроение, 2006. – 140 с.
3. Менеджмент организации: /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. –    М.:ИНФРА – М, 1997, - 596 с.
4. Основы банковской деятельности /Под ред. К.Р. Тагирбекова. – М.:ИНФРА – М, 2003, - 783 с.
5. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. –  2-е изд., перераб. и доп. –  М.:ИНФРА – М, 2002, - 669 с.