Система управления НДДКР

ЗМІСТ

ВСТУП........................................................................................................

1. ХАРАКТЕРИСТИКА  УЧАСНИКІВ НДДКР......................................

2. ОСОБЛИВОСТІ ПОБУДОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР НДДКР....

3. ОСНОВНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ ФОРМИ ІННОВАЦІЙНИХ СТРКТУР....

4. ЗАКОРДОННИЙ  ДОСВІД УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЯМИ.........

ВИСНОВОК............................

СПИСОК ВИКОРИСТАННИХ  ДЖЕРЕЛ.............. 

ВСТУП

     Під організацією здійснення інновацій  ми розуміємо процес упорядкування елементів інноваційної системи, що забезпечує раціональне поєднання в часі й просторі всіх елементів процесу розробки та дифузії новацій з мстою ефективного виконання ухвалених планових рішень з досягнення завдання і стратегічних цілей підприємства. Організація інноваційного менеджменту передбачає створення певної ієрархічної організаційної структури, до складу якої входять спеціалізовані підрозділи управління, керівники різних рівнів, яким надають повноваження для ухвалення та реалізації певних управлінських рішень і які є відповідальними за їх результати.

     Успіх управління інноваціями залежить від  організаційної моделі підприємства загалом та підрозділів, які безпосередньо є відповідальними за нововведення. Оскільки важливішою проблемою є комплектування спеціалістами і встановлення організаційної форми роботи, то необхідно вибрати організаційну структуру управління. Організаційна структура управління є сукупністю взаємопов'язаних ланок управління, розташованих на різних рівнях. 

     1.ХАРАКТЕРИСТИКА УЧАСНИКІВ НДДКР

     Організація інноваційної діяльності спрямована на впорядкування інноваційного процесу, поліпшення його характеристик, у тому числі зменшення витрат, ліквідацію втрат у зв'язку з дублюванням последований і розробок, неповним використанням їх потенціалу, повільним здійсненням циклу «дослідження - виробництво». Організаційна складова інноваційного механізму має суттєвий вплив на наступність стадій інноваційного процесу і безперервність їх у часі, у тому числі міжфірмових взаємодій.

     Сформовані організаційні форми розрізняються за призначенням, масштабом діяльності, за рівнем спеціалізації та видами виконуваних робіт (табл1.)

     Таблиця 1

Види  організацій-учасників організаційних процесів

     У практиці інноваційної діяльності, розглянуті організаційні форми в основному  себе виправдали. Разом з тим обмежені можливості базового фінансування інноваційних організацій зумовлюють необхідність ряду реорганізаційних заходів для розвитку самофінансування та залучення позабюджетних джерел. У першу чергу це відноситься до галузевих науковим організаціям. Ставиться також завдання становлення і розвитку принципово нових організаційних форм інноваційної діяльності в зв'язку з розвитком ринкових відносин.

     Визначимо основні тенденції організаційних змін в інноваційній сфері:         

- Формування  організаційної мережі державних  наукових центрів і безприбуткових НДІ, які проводять фундаментальні дослідження, на основі акредитації та подальшої сертифікації їх діяльності;         

- Реорганізація  галузевої науки, що передбачає:          

а) акціонування галузевих наукових організацій  і перехід на роботу за договорами із замовниками;         

б) створення  малих інноваційних підприємств  вузької спеціалізації (інжинірингових, впроваджувальних, венчурних і т.п.) на основі дроблення галузевих наукових організацій;         

в) перехід  галузевих наукових організацій  в розряд внутрішньовиробничих наукових підрозділів підприємств;         

г) включення  галузевих наукових організацій  в структуру корпорацій (ФПГ, консорціумів, асоціацій тощо);         

- Формування  малого інноваційного бізнесу;         

- Розвиток  інноваційної діяльності великих  підприємств і формування заводської  науки;         

- Створення  інноваційної інфраструктури;         

- Формування  національної та регіональних  інноваційних систем. 
Реалізація цих заходів дозволить звести все різноманіття організаційних форм інновацій до трьох базових форм:         

- Адміністративно-господарської  (НУО, велика чи середня корпорація, яка об'єднує НДДКР, право і  збут продукції);         

- Програмно-цільовий (динамічні організаційні форми,  створювані для вирішення проблем,  як у галузі, так і в міжгалузевому  та регіональному масштабах); 
         - Ініціативний (малі інноваційні підприємства, ініціативні групи, вчені (винахідники-одинаки). 
Особливу увагу в ринкових умовах набувають програмно-цільові та ініціативні організаційні форми, що підтверджується світовим досвідом.

Система менеджменту процесом інновацій  передбачає створення центральних служб для координації інноваційної діяльності, формування цільових проектних груп чи центрів з розробки інновацій, організацію консультаційної допомоги у сфері інновацій. Центральні служби координації діяльності забезпечують комплексний підхід до такої діяльності: розробляють єдину науково-технічну політику, контролюють і координують інноваційну діяльність, проведену у різних виробничих підрозділах.

     Спеціалізовані  підрозділи — ради, комітети з розробки інноваційної політики — створюються  переважно у великих організаціях, що випускають наукоємну продукцію. Завданням таких підрозділів  є визначення ключових напрямів інноваційного  процесу і подання конкретних пропозицій вищому керівництву для  ухвалення рішень.

     Служби  координації, інновацій — це підрозділи, що здійснюють координацію інноваційної діяльності в рамках організації загалом, узгодження цілей і напрямів технічного розвитку, розробку планів та програм інноваційної діяльності, спостереження за розробкою інновації та її впровадженням.

     Програмно-цільові  групи з проведення наукових досліджень, розробки і виробництва нової  продукції та технології — це самостійні господарські підрозділи для комплексного здійснення інноваційного процесу  від ідей до виробництва конкретної програми. Вони створюються на середньому рівні менеджменту у складі підрозділів  маркетингу, ИДКР, служб головного  конструктора і технолога. Цільові групи, що створюються па тимчасовій чи постійній основі терміном па 1—5 років, сприяють ефективній організації творчого пошуку.

     Програмно-цільова  група також може бути організована так. Інженер-конструктор (технолог), який є автором ідеї, очолює цільову  групу і безпосередньо відповідає за розробку і впровадження конкретної інновації. У цьому разі реалізується принцип гнучкого наскрізного менеджменту інноваціями, що ґрунтується на децентралізації управління.

     Проектно-цільові  групи мають власну систему мотивації  для розробки і впровадження інновацій  і підпорядковуються вищому менеджменту  організації у разі вирішення питань фінансування інновацій. Зазвичай створюються невеликі групи у складі 5—15 осіб, а потім вони можуть перетворюватися в самостійні науково-виробничі підрозділи з розвитку нових сфер діяльності, що поєднують усі основні етапи науково-виробничого процесу.

     Центри  розвитку — це нова форма організації  інноваційного процесу, що передбачає створення самостійних підрозділів, не зв'язаних з основними видами діяльності організації. Вони призначені для розробки інновацій, які скорочують витрати виробництва, підвищують якість продукції, забезпечують виробництво нової продукції, стимулюють розширення обсягу продажів і сприяють завоюванню ринкових позицій. Для стимулюванні! керівників і персоналу центру запроваджується особливий порядок. Зарплатня співробітників і винагорода менеджерів залежать від комерційних результатів діяльності центру, відтак, комерційні ризики і невдачі, пов'язані з впровадженням інновації, не спричиняють покарань за умови відсутності помилкових управлінських рішень.

     Венчурні  підрозділи утворюють у великих  організаціях на основі створення власних фондів "ризикового капіталу"

     Спеціалізовані  централізовані фонди стимулювання інновацій створюють за допомогою частини прибутку організацій і використовують для пришвидшення впровадження інновації у виробництво. Завдяки централізованим фондам фінансують дослідження і розробки, що мають значення для діяльності всієї організації.

     Консультативні  чи аналітичні групи, що складаються  з дослідників, менеджерів і представників  функціональних підрозділів, відповідають за прогнозування розвитку технології і попиту на нову продукцію, вибір  перспективних ідей, визначення тематики досліджень, координацію роботи вчених, конструкторів, технологів.

     Ступінь участі різних підрозділів у розробці інновації визначається значною  мірою сферою діяльності організації  і характером продукції, що випускається. В організаціях з виробництва споживчих товарів визначальна роль щодо асортиментної політики належить фахівцям з маркетингу. Натомість у компаніях, що спеціалізуються на випуску продукції виробничого призначення, важливіша роль у науково-технічній політиці належить конструкторським і технологічним підрозділам.

     Ініціатива  розробки інновації, що надходить від  керуючих маркетинговою діяльністю, представлена як результат маркетингового дослідження, що містить інформацію про потреби і попит ринку, про технологічні потреби і можливості організації, конкурентні аналоги на ринку. Коли ідеї про розробку інновації надходять від конструкторських і технологічних підрозділів, вони представлені як результат цілеспрямованої дослідницької діяльності щодо перспективних виробів і технології.

     Загалом на великому підприємстві існує багаторівнева  розгалужена структура, в якій управління може відбуватися за одним (чи кількома одночасно) з таких принципів:

— функціями (планування, проектування, контролювання  тощо);

— територіальною ознакою (керівництво відділеннями, розташованими у різних місцях);

— цілями та завданнями (для виконання окремих  напрямів проекту або спеціальних видів робіт об'єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій і працюють разом над певною частиною проекту або завданням). 

     2.ОСОБЛИВОСТІ ПОБУДОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР НДДКР

     Організаційна структура НДДКР— це сукупність наукових, конструкторських, проектних, технологічних та інформаційних підрозділів (лабораторій, відділів, секторів, груп), які здійснюють основну творчу діяльність, спрямовану на створення інтелектуального продукту — інновацій, а також виробничих, допоміжних і управлінських підрозділів, які забезпечують виконання планів НДДКР та реалізацію створених інновацій.

     Одна  з основних проблем управління інноваційною діяльністю у великих промислових фірмах полягає, з одного боку, в поєднанні рентабельного

виробництва і поліпшення освоєння продукції, а з іншого — в активному проведенні НДДКР, підтримці науково-технічного наробку на перспективу, швидкому відновленні асортименту продукції, що випускається, і застосовуванні нових технологій.

     Необхідність  поєднання масового виробництва  та інтенсивної  інноваційної діяльності висвітила цілий ряд організаційно-управлінських проблем, в основі яких лежать розбіжності між якісними характеристиками стабільних виробничих та інноваційних процесів і відповідно підходами до управління ними.

     Серед цих проблем: питання взаємодії  різних форм організації виробничо-господарської діяльності в рамках корпорації; застосування різних систем управління; формування організаційних структур відповідного типу; між функціональна взаємодія всіх елементів інноваційного процесу; визначення ролі і місця фундаментальної науки в комерційній фірмі. Вважається, що для успішної діяльності у сфері наукових досліджень важливо не допускати старіння організаційних структур і забезпечити відповідний баланс між спеціалізацією й інтеграцією в роботі.

     У 80-ті роки виникли і набули розвитку інтегровані системи управління

процесом  інновацій, які виокремились із загальних  систем управління виробництвом і випуском традиційної продукції. Розробка і впровадження інновацій перетворились у неперервний управляючий процес, коли інноваційні ідеї інтегруються в перспективні виробничі плани і програми.

     Нові  системи управління інноваціями  були прийняті у великих компаніях— «ІБМ», «Дженерал електрик», «Мацусіта», «Міцубісі», «Соні» та ін. Було вирішене питання відокремлення підрозділів, які мають справу з інноваціями і перспективними напрямами інноваційного розвитку фірми, щоспростило процес прийняття рішень, систему планування і стимулювання,

прискорило  розробку й упровадження нової продукції.

     Особливістю організації НДДКР у промислових  фірмах стало підпорядкування схеми організаційної структури завданням забезпечення тісного зв'язку між програмою НДДКР і виробництвом, скороченням циклу дослідження та упровадженням наскрізного управління від виникнення ідеї доїї реалізації.

     Існують певні розбіжності в методах  роботи і в організаційних формах

залежно від того, чи є дане дослідження за своїм характером науковим чи

технічним, ставить воно за мету збільшення знань  у певній галузі чи вирішення певного практичного завдання.

     Розрізняють два типи організації наукових досліджень: програму і проект: програма— це робота в якій-небудь одній галузі, і звичайна більшість функціональних досліджень є програмними; проект являє собою пошук рішення певного актуального питання у визначений час і певними засобами.

     Концепція управління проектами стала сучасною основою методів управління інвестиціями, за допомогою яких здійснюється перехід виробничої системи з одного стану в інший, конкурентоспроможний.

     Як  форма цільового управління інноваційний проект — це система взаємозумовлених і взаємопов'язаних за ресурсами, строками і виконавцями

заходів, завдань зі здійснення новацій у  виробництві.

     Як  інноваційний процес— це сукупність наукових, виробничих, фінансових, організаційних дій (заходів), робіт, які виконуються в певній послідовності в просторі та часі.

     Управління  інноваційним проектом розглядається  як система управлінських функцій (цільове спрямування, планування, організація, мотивація, контроль). При цьому необхідна координація всіх виконавців, з тим,щоб комплекс робіт був виконаний якісно і своєчасно з мінімальними витратами. Роботами називають будь-які процеси, дії, що приводять до результатів.

     Управління  як програмою, так і проектом потребує створення певної

організаційної  структури.

     На  практиці структури підрозділів НДЦКР різноманітні залежно від типупроведення досліджень, інноваційних програм і проектів, чисельності персоналу, організаційних форм діяльності. Найважливіший критерій при виборі варіанта організаційної структури — мінімальна кількість ієрархічних рівнів, тобто організаційна структура має бути якомога плоскішою, що знижує витрати на управління, а прийняття рішень наближається до рівня, на якому виконується. Для успішної діяльності підрозділів НДДКР необхідна проста і досить гнучка організаційна структура, здатна реагувати на зміни середовища.

     В організаційній структурі підрозділів НДДКР найважливіші її два

основні аспекти: горизонтальна структура, що показує групування науковців  у блоки, і вертикальна структура, що визначає відносини між рівнями управління, показує їхню взаємодію. Слід підкреслити, що формування раціональної організаційної структури інноваційного процесу досить складний і відповідальний, оскільки саме цей чинник має великий вплив на ефективність НДДКР, на його кінцеві результати.

     Організаційна структура НДДКР має відповідати  таким вимогам:

1. Бути адекватною основним цілям НДДКР і її стратегії.

2.Орієнтуватись на перспективи розвитку інновацій і вивчення світових

тенденцій попиту.

3. Володіти гнучкістю, здібністю адаптуватись до нових цілей і завдань.

4. Сприяти підвищенню якості виконання дослідних і проектних програм,

рівню стандартизації та уніфікації створюваних об'єктів нової техніки, продукту.

5. Створювати умови для найраціональнішого розподілу і кооперації праці

між підрозділами й окремими виконавцями НДДКР.

6. Не допускати необґрунтованого паралелізму і дублювання роботи.

7.Забезпечити можливість використання раціональної технології

досліджень і розробок (пошук нових ідей, методів проведення експериментів

тощо).

8. Забезпечити можливість раціонального і рівномірного завантаження

всіх основних категорій виконавців НДДКР.

9. Сприяти економії всіх видів ресурсів у сфері як створення нових

товарів, так і виробництва й реалізації.

     Під час інноваційного процесу його організаційна структура зазнає різнихзмін, модифікується.

     На  дрібних промислових фірмах служба НДДКР складається з кількох науковців і кваліфікованих інженерів, підлеглих керівнику служби досліджень, тобто особлива структура не створюється.

     Головними елементами організаційної структури  у великих корпораціях є: науково-дослідні (технічні) центри (НТЦ) фірми і лабораторії виробничих відділень.

     Виробничі відділення — стратегічні господарські центри (СГЦ) —

внутрішньофірмові організаційні одиниці, до складу яких входять: заводи,

цехи, що випускають аналогічну або споріднену продукцію, науково-дослідні

лабораторії, які обслуговують потреби тільки даного відділення і ведуть прикладні дослідження і дослідно-конструкторські розробки за тематикою

відділення. Наукові підрозділи всередині корпорації організуються за двома

ознаками: за спеціалізацією по тематиці і завданнями фірми, що випливають з її стратегічних цілей.

     Головний  науковий центр фірми (центральна науково-дослідна лабораторія) (НДЛ, або НТЦ) провадить фундаментальні та проблемні дослідження, здійснює загальний науковий контроль за діяльністю виробничих відділень, координує тематику їхніх робіт, дає консультації, надає для користування унікальне наукове устаткування і т. д.

     Типової схеми побудови науково-дослідного (технічного) центру не

існує.

     Вибір конкретної схеми залежить від обсягу досліджень, специфіки продукції, ступеня диверсифікованості виробництва, ступеня комп'ютеризації й інших чинників. Однак усі НТЦ мають деякі загальні риси, зумовлені вимогами до їх діяльності. Характер розподілу відповідальності різних служб НДДКР та координація їх діяльності на шляху просування нововведення показані на рис. 2.

Рис.2. Схема науково-технічного центру та його місце в організаційній

структурі промислової корпорації

     Вище  керівництво на рівні ради директорів представлено комітетом з

питань  нової продукції. До складу комітету, як правило, входять усі члени правління, а також провідні спеціалісти технологічного відділу, відділу маркетингу. Рекомендується на засідання комітету запрошувати керівників виробничих підрозділів, на які буде покладатись основний обсяг роботи з розробки і реалізації інновацій. Запрошені наділяються тими ж правами при об-

говоренні рішень, що й постійні члени комітету. Комітет приймає рішення відносно того, чому віддати перевагу: зосередитись на продуктових чи процесних (технологічних) інноваціях. Далі вище керівництво (рада директорів) оцінює, буде це технологічне чи ринкове лідерство, чи «прямування за лідером», імітація, пошук «ніші» чи якась інша стратегія. У зв'язку з вибраною стратегією визначаються можливості фірми відносно масштабів інноваційної діяльності, оцінюється прийнятливий рівень технологічного, фінансового і маркетингового ризику. При цьому враховується можливість використання «запозичених» і власних технологічних рішень.

     Після цього розроблюються і затверджуються плани НДЦКР, приймається рішення про початок виробництва нової продукції. Поточне керівництво покладається на віце-президента з НДЦКР, який нерідко є і директором НТЦ. Координаційний комітет— консультативний орган, що виконує функцію узгодження інтересів. Він складається з представників керівництва НТЦ, виробничих відділень, служб постачання, фінансів, маркетингу, продажу.

     Кожна служба корпорації, кожен підрозділ  несе відповідальність за певну її функціональну сферу діяльності (частина інноваційного процесу). Будь-яка ініціатива посилається на узгодження і затвердження лінійно знизу вверх. У цій традиційній формі переважає механістична система управління. Це означає проведення НДДКР, забезпечення їхнього зв'язку з виробництвом і маркетингом переважно силами самого НТЦ, тобто штатним персоналом на

власній матеріально-технічній базі. У табл. 3 подана відповідальність різних

служб НДДКР та їх координація.

Таблиця 3

Розподіл  відповідальності на різних етапах інноваційних процесів