Система управления персоналом на примере предприятия

Введение

     Система управления персоналом обеспечивает непрерывное  совершенствование методов работы с кадрами на основе использования  достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного  опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей  и других владельцев предприятия, заключается  в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта  управления. В основе этих отношений  лежат принципы, методы и формы  воздействия на интересы, поведение  и деятельность работников в целях  максимального их использования. Человек  является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

     Управление  персоналом занимает ведущее место  в системе управления предприятием и считается основным фактором его  экономического успеха. Методологически  эта сфера управления обладает специфическим  понятийным аппаратом, имеет отличительные  характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа  содержания труда различных категорий  персонала.

     Управление  персоналом как наука взяло на вооружение достижения из таких областей знаний, как развитие трудовых ресурсов, конфликтология, лидерство, психология личности, организация труда, прежде всего труда руководителей [2, c.24].

     Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная  с изменением экономической и  политической систем, одновременно несет  как большие возможности, так  и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого  человека. Управление персоналом в  такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним  условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макроуровне, так и подготовить управленцев работать по-новому.

     Вместе  с тем, процесс отбора кадров является базовой функцией управления персоналом. В условиях рыночных отношений особое внимание уделяют именно отбору персонала.

      Объектом  исследования в данной работе является ООО «Браво Софт». Юридический адрес компании: Россия, область Нижегородская, г.Нижний Новгород, р-н Приокский ; Адрес компании: 603141, ул.Геологов, д.1 Дата основания: 1992 год.

Предметом исследования являются процессы управления персоналом на ООО «Браво Софт».

Целью курсового работы является определение путей совершенствования процессов управления персоналом на ООО «Браво  Софт» на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом на предприятии.

Соответственно  основными задачами работы являются:

1) изучение  теоретических основ управления  персоналом;

2) анализ  деятельности и управления персоналом на ООО «Браво Софт»;

3) определение  путей совершенствования управления  персоналом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Теоретические  аспекты управления  персоналом

1.1. Система управления персоналом

     Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах  и методах административного  управления, а с другой стороны  – на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому необходима переориентация руководителей и  работников на новые ценности: главное  внутри организации – работники, а за пределами организации –  потребитель, его интересы.

     Приоритетными ценностями для фирмы являются эффективность  работы персонала, инициатива, заинтересованность, развитие творческого потенциала, чувство  ответственности [11, с.271-272].

     Целевые концепции предприятия включают:

     - материальные цели (производство  продукции, товаров, изделий, услуг);

     - цели обеспечения успеха (технология  реализации товара или предоставления  услуг, создание фирменного стиля  управления);

Система управления персоналом организации  – система, в которой реализуются  функции управления персоналом. Она  включает подсистему общего и линейного  руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

     Подсистема  общего и линейного руководства  осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

     Подсистема  планирования и маркетинга персонала выполняет функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

     Подсистема  управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

     Подсистема  управления трудовыми отношениями  проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

     Подсистема  обеспечения нормальных условий  труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

     Подсистема  управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кадров, организацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

     Подсистема  управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем платы труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

     Подсистема  управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

     Подсистема  развития организационной структуры  управления выполняет такие функции, как: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

     Подсистема  правового обеспечения системы  управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

     Подсистема  информационного обеспечения системы  управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала: информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

     В зависимости от размеров организаций  состав подразделений будет меняться, в мелких организациях одно подразделение  может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции  каждой подсистемы, как правило, выполняет  отдельное подразделение [8, с.374-376].

     Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей  системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы – методы построения системы управления персоналом. Раскроем сущность этих методов.

     Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление и многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом, являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.)

     Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее прикосновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

     Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

     Метод сравнения позволяет существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

     Динамический  метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

     Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, установление дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

     Экспертно-аналитический  метод совершенствования правления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

     Исключительный  эффект в практике совершенствования  управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом , разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

     Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

     В последнее время при совершенствовании  системы управления персоналом начал  применяться метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом, который требует наименьших затрат и являет наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

     Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнить не множество показателей другой подобной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

     Балансовый  метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.

     Корреляционный  и регрессивный анализ (КРА) – установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами).

     Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

     Наибольшее  развитие в деле совершенствования  управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

     Эффективным методом использования типовых  решений при совершенствовании  управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективности функционирования системы с наименьшими затратами.

     Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

     Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

     Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

     Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончанию этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

     Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком функции, а затем против каждой функции посрочно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

     Таким образом, система управления персоналом организации – система, в которой  реализуются функции управления персоналом и которая включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. При этом наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда  применяется система методов  в комплексе. Применение методов  позволяет взглянуть на совершенствования  со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

           Персонал – это личный состав организации, работающий по найму, выполняющий производственные и управленческие операции  и обладающий определенными признаками.

      Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров предприятия.

      Персонал  является главным звеном системы  управления. Персонал классифицируется на производственный и управленческий, каждый из которых имеет свои функции.

      Основными функциями управления персоналом организации  являются: управление численностью, производительностью  и стимулированием труда.      

      Управление  персоналом базируется на следующих  принципах: человек – основа корпоративной  культуры, менеджмент для всех, эффективность, взаимоотношения и качество –  критерии успеха организации, обучение – ключ к развитию и переменам.

      Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии (административные, экономические и социально-психологические).

        Удовлетворение потребности организации  в персонале, рациональная расстановка  и эффективное использование  кадров – основные цели управления  персоналом предприятия.

      Целью исследования системы управления персоналом является выявление положительных  и  отрицательных моментов при  воздействии на трудовой потенциал  организации и определение более  эффективного влияния в дальнейшем.

      1.2. Кадровая политика

     Кадровая  политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые  определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей  и задач управления персоналом, поэтому  ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется  руководством организации, реализуется  кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она  находит свое отражение в следующих  нормативных документах: Правилах внутреннего распорядка; Коллективном договоре.

     Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная  часть стратегически ориентированной  политики организации – ее кадровая политика, которая определяет философию  и принципы, реализуемые  руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение  оптимального баланса процессов  обновления  и сохранения численного  и качественного состава кадров в соответствии с потребностями  самой организации, требованиями действующего законодательства  и состоянием рынка труда.

     Термин  «кадровая политика» может иметь  широкое и узкое толкование.   В широком смысле кадровая политика – это система осознанных и определенным образом сформулированных  и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.  Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.                             В узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

     В этом смысле, например, слова «кадровая  политика нашей фирмы состоит  в том, чтобы брать на работу людей  только с высшим образованием», могут  использоваться в качестве аргумента  при решении конкретного кадрового  вопроса.

     Анализ  существующих в конкурентных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для  их группировки. Первое основание связанно с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию  можно выделить следующие типы кадровой политики:

Пассивная, реактивная, превентивная, активная.

Вторым  основаниям для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организаций по отношению к внешней  среде при формировании кадрового  состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники  комплектования. По этому основанию  традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

     Рассмотрим  подробнее каждый из упомянутых вариантов  кадровой политики. Само сочетание  «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко  встречаются ситуации, при которых  руководство организации не имеет  выраженной программы действий в  отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному  функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынужденно работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

     При реактивной кадровой политике руководство  предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния  в работе с персоналом, предпринимает  попытки проанализировать их причины  и следит за возникновением конфликтных  ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному  труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимания причин, которые привели  к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что  в программах развития предприятия  кадровые проблемы выделяются и рассматриваются  специально, основные трудности при  использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

     В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся  наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния  на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают  как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования  кадровой ситуации не среднесрочный  период. Программа развития организации  основывается на краткосрочном и  среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.