Система управления персоналом организации социального обслуживания

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

В г. Воронеже

Курсовая работа

По дисциплине: »Опыт ОАР  в системе социальных служб, учреждений и организаций»

На тему: »Система управления персоналом организации социального обслуживания»

Студент 5 к.,4гр.                              __Зубова _________                                        Зубова Е.В.

                                                               Подпись                                                          Ф.И.О.

Научный руководитель                 ___________                                       __Черникова Г.В.

                                                             Подпись                                                          Ф.И.О.

Воронеж 2013

Оглавление

Введение……………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом в организациях социального обслуживания……………………………………………….9

1. Основы управления персоналом в организациях………………………………………………………….9
2. Правовое и нормативно-методическое обеспечение управления персоналом в организациях…………………………………………………………25
3. Содержание управления персоналом в организациях социального обслуживания…………………………………………………………31

Глава 2.  Управление персоналом в ОГУ «Подгоренском комплексном центр социального обслуживания населения «Забота»……………………………………………………………………..39

2.1 Характеристика кадрового  состава Центра и основных  направлений его деятельности………………………………………………………………..39

2.2 Анализ существующего  управления персоналом в ОГУ  «Подгоренском комплексном центре социального обслуживания населения «Забота»…..46

2.3 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ОГУ «Подгоренском комплексном центре социального обслуживания населения «Забота»……………………………………………………………………….53

Заключение…………………………………………………………………..61

Библиографический список…………………………………………………………………………64

Введение

Актуальность  темы. Совершенствование управления персоналом в организациях социального обслуживания является актуальным, так как в социальном обслуживании населения России существует большое количество проблем, и решение их зависит от правильного использования кадрового потенциала социальных служб.

Трудности, присущие социальной работе в целом, усугубляются некоторыми российскими особенностями, в частности, молодостью этого социального института  в нашей стране и, как следствие  – размытыми границами профессиональной компетенции, отсутствием достаточного количества технологий решения профессиональных задач, неопределенностью критериев  оценки, что приводит к тому, что  одни работники оказываются чрезмерно  перегруженными, а другие – недогружены.

Одной из актуальных проблем  кадрового обеспечения социальных служб является нехватка квалифицированных  специалистов. На сегодняшний день в организациях социального обслуживания в основном работают люди, не имеющие  соответствующего образования.

Также существует проблема в проведении подготовки, повышении  квалификации и переподготовки специалистов по социальной работе, которые в  силу недостаточного финансирования не всегда проводятся или проводятся недостаточно.

Остаются актуальными  проблемы невысокого престижа социальной работы в обществе, низкой заработной платы, которые приводят к «старению» персонала, нехватке перспективных молодых специалистов, текучести кадров.

Сверхурочная работа, большое  количество клиентов, важность решаемых проблем, недостаточная самостоятельность  в принятии решений, низкое вознаграждение за труд – вот серьезные причины  для развития профессионального  стресса у социальных работников. А если к этому добавить частое столкновение с негативными сторонами  жизни, трудность оказания реальной помощи клиенту и невысокий престиж  данной профессии в обществе, то появление негативной динамики в  деятельности социальных работников не предоставляется столь уж удивительным явлением. Речь идет об изменениях в  мотивационной сфере, разочаровании  в профессии, развитии синдрома выгорания  и общей деформации личности специалистов. Отсюда очевидна необходимость внимания структуры управления персоналом к  проблеме предупреждения профессиональных заболеваний и реабилитации социальных работников.

Какими бы совершенными ни были правовое поле, структура учреждений и служб, механизм управления отраслевых и территориальных систем социального  обслуживания, с наибольшей эффективностью и пользой социальные службы могут  работать только при наличии квалифицированных  специалистов, знающих специфику  социального обслуживания различных  категорий населения и осуществляющих на практике поставленные цели и задачи. Это зависит от правильно проведенных  процедур набора, отбора и подбора  персонала. А также от внимания организации  к процессу обучения сотрудников.

Современная кадровая политика предъявляет серьезные требования не только к подготовке, переподготовке, повышению квалификации, но и к  оценке работы кадров. От эффективности  аттестации, как средства оценки, от надежности ее результатов во многом зависит успех реализации других направлений работы с персоналом, а от правильно сформированного кадрового резерва – во многом зависит дальнейшее развитие социальных служб.

Люди предпочитают работать на работодателя, который заботится  о служащих. Поэтому в силу нехватки материальных стимулов, организация  должна заботиться о разработке и  применении других стимулирующих мер.

Все процедуры кадровой работы в  организации требуют эффективного управления. Правильная организация  этих процедур результируется впоследствии лучшим кадровым составом, меньшим  числом увольнений и большей эффективностью организации.

Всё выше сказанное обусловило актуальность выбранной темы исследования.

Степень научно-теоретической  разработанности проблемы.

В настоящее время все  процедуры кадровой работы в организациях освещаются в рамках интенсивно развивающегося и относительно нового для отечественной  теории и практики направления –  управления персоналом.

Такие процедуры как набор, отбор и подбор персонала являются одними из важнейших в управлении персоналом. Из-за недостаточного использования  современных методов найма и  отбора персонала, в большинстве  случаев на работу принимают людей, которые не имеют соответствующего образования и каких-либо дополнительных навыков и умений в данной сфере. Важные методологические подходы к  проблематике сферы формирования трудовых ресурсов организаций описаны в  работах Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, А.Я. Кибанова, Н.Б. Шмелевой, Г.К. Копейкина, А.И. Ляшенко, Н.Л. Захарова. В работах этих авторов не затронуты процедуры кадровой работы в организациях социального обслуживания.

Одним из факторов, определяющих развитие организации, считается активизация  внутреннего потенциала работников, которая во многом зависит от степени  включения новых сотрудников  в жизнь организации. Процедура  адаптации лучше всего представлена у таких авторов как Д.А. Аширов, Б.Ю. Сербиновский, Т.Ю. Базаров. В работах этих авторов описаны содержание, структура и критерии трудовой адаптации, а также цели и этапы проведения.

Процедура аттестации персонала  – это неотъемлемая часть кадровой работы. С помощью этой процедуры  выявляется степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также уровень его потенциальных  возможностей с целью оценки перспектив профессионального роста. Процедура  аттестации освещена в работах А.П. Егоршина, Н. Самоукина, С.К. Мордовина. В трудах названных авторов подробно раскрываются вопросы становления системы аттестации, цели и задачи, основные этапы и методы проведения.

В связи с тем, что в  организациях социальной сферы работает недостаточное количество профессиональных специалистов, важное значение приобретает  совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников социальных служб, государственной  и общественной систем социальной защиты населения. Эти процедуры наиболее подробно раскрыты в работах таких  отечественных авторов как, И.С. Ворожейкина, Н.А. Чижов, М.И. Магура, М.Б. Курбатова, В.А. Спивак., эти авторы также рассматривают процедуру формирования кадрового резерва.

Что касается описания процедур аттестации, обучения и формирования кадрового резерва в контексте  социальной работы можно назвать  работы таких авторов как, П.В. Палехов, Е.И. Коморов, А.И. Войтенко, И.Г. Рак, Е.В. Дуппий. Однако эти авторы практически не рассматривают процедуры набора и отбора персонала.

Заработная плата и  другие формы поощрения за труд выполняют  важную социальную и морально-воспитательную функцию, поскольку сотрудники учреждений социальной сферы усматривают в  них главный критерий справедливости оценки их вклада в производство. О  процедурах стимулирования персонала  в своих работах рассказывают В.Р. Веснин, С.К. Мордовин, Д.А. Аширов, как А.А. Бабаджанов, Н.К. Ваганов, В.А. Леванков, С.Д. Ильенкова, Н.Г. Рак, Е.И. Комаров, А.И. Войтенко, В.К. Потёмкин, Д.В. Валовой.

Вопросы управления персоналом в организациях социального обслуживания в настоящее время относятся  к числу мало разработанных. Затрагиваются  лишь некоторые аспекты кадровой работы, в частности вопросы подготовки специалистов и руководителей для  социального обслуживания. Комплексный  подход к системе управления персоналом в такой специфической сфере, как социальная защита населения, практически  пока не является объектом подробного рассмотрения. Это создает предпосылки, с одной стороны, для более  глубокого теоретического изучения данного вопроса, а с другой стороны, для анализа фактического состояния  управления персоналом организаций  социального обслуживания, и разработки предложений по его совершенствованию.

Проблема исследования: недостаточная изученность управления персоналом в сфере социального обслуживания.

Объект исследования: управление персоналом в организациях социального обслуживания.

Предмет исследования: содержание и организация управления персоналом..

Цель: изучить теоретические аспекты и практический опыт управления персоналом.

Задачи:

1. Изучить  теоретические основы управления  персоналом в организациях.

2. Представить правовое  и нормативно-методическое обеспечение  управления персоналом в организациях.

3. Рассмотреть содержание управления  персоналом в организациях социального  обслуживания.

персонал

1. Теоретические  аспекты управления персоналом  в организациях социального обслуживания

1. Основы управления персоналом в организациях

Управление персоналом в  организациях осуществляется через  процедуры кадровой работы.

Привлечение и набор кандидатов на работу в организацию. Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие  места, учитывая, в том числе и  будущие организационные и кадровые изменения: увольнения, перемещения, уходы  на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направлений и характера  производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала  должна исходить из определения оптимальной  численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями  которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может  повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников [3, C.69].

Задача службы персонала  состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава  организации стоящим перед ней  производственным задачам.

Обладая информацией о  стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и  приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск  и отбор необходимых работников. Наиболее известными источниками комплектования организации кадрами являются внутренние и внешние [57, C.220].

К внутренним источникам относятся  люди, работающие в организации.

Методы набора персонала  из внутреннего источника разнообразны.

1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
2. Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

К внешним источникам подбора  персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в  ней в настоящий момент. Среди  них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники  службы персонала раньше встречались  по вопросу трудоустройства (из так  называемого списка ожидания), так  и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

1. Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
2. Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству предоставляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
3. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно  сформулировать информационное объявление, с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно  уже в объявлении отметить некоторые  особенности интересующего вас  персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического  опыта [57, C.222–224].

Организация отбора претендентов на вакантную должность. До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько  ступеней отбора:

1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях – ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы –  оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной  работы менеджерам и специалистам целесообразно  использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего  выясняющую производительность будущей  работы претендента. Информация может  касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось  сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было провести стандартизированную  оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая  возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Анализ анкетных данных в  сочетании с другими методами отбора выявляет следующее: 1) соответствие уровня образования заявителя минимальным  квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру  должности; 3) наличие ограничений  иного рода на выполнение должностных  обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки); 5) круг лиц, которые  могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению  дополнительной информации.

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости  от контингента персонала, на который  рассчитана анкета, и общей схемы  отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.

Одна из задач анкетирования  заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто  анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропуска работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие  потенциальную возможность раннего  увольнения работника. В анкете запрашивается  точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота  смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются  и уточняются, становятся предметом  тщательного изучения при наведении  справок и собеседовании с  претендентом. Он обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко  приводится в анкете. Многие организации  сами проводят подробные медицинские  освидетельствования в целях  отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

3. Беседа по найму (собеседование).

Существует несколько  основных типов беседы по найму:

• По схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
• Слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
• Не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации.

4. Тестирование. Источник  информации, который может дать  сведения о профессиональных  способностях и умениях кандидата,  описать как потенциальные установки,  ориентации человека, так и те  конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически  владеет. Тестирование может позволить  сформировать мнение о способности  кандидата к профессиональному  и должностному росту, специфике  мотивации, особенностях индивидуального  стиля деятельности.

5. Проверка рекомендаций  и послужного списка. Информация  рекомендательных писем или бесед  с людьми, которых кандидат назвал  в качестве рекомендателей, может  позволить уточнить, что конкретно  и с каким успехом кандидат  делал на предыдущих местах  работы, учебы, жительства. Целесообразно  обращаться за рекомендациями  на места предыдущей работы, если  срок увольнения превышает один  год, а также к коллегам из  других организаций, профессиональных  обществ, с которыми кандидат  взаимодействовал по деловым  вопросам.

6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет  особые требования к здоровью  кандидатов.

7. Принятие решения. Сравнение  кандидатов. Представление результатов  на рассмотрение руководству,  принимающему решение. Принятие  и исполнение решения.

Прием на работу заканчивается  подписанием двумя сторонами  трудового договора [56, C.318].

Подбор и расстановка  персонала должны обеспечивать слаженную  деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых  работ на основе выполнения следующих  условий:

• равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;
• использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
• обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;
• обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точного учета ее количественных и качественных результатов; закрепления за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков [19, C.184–187].

Адаптация персонала. Адаптация  – процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте  включения сотрудника в организацию  это означает, что происходит интенсивное  знакомство сотрудника с деятельностью  и организацией и изменение собственного поведения в 

Организация аттестации персонала. Аттестация государственного служащего  – оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности  государственной службы, а также  в целях решения вопроса о  присвоении государственному служащему  квалификационного разряда. Аттестация проводится не чаще одного раза в два  года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации [19, C.193].

Классификация целей аттестации персонала представлена в Приложении A.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места. Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация; аттестация по истечении испытательного срока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для  руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

Аттестация по истечении  испытательного срока проводится в  целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника  на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

Целью аттестации при продвижении  по службе является выявление потенциальных  возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для  занятия более высокой должности  с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение  необходима в тех случаях, когда  происходит существенное изменение  должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим  местом [5, C.152]

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и  сроки ее проведения устанавливаются  руководителем организации. Аттестация работников проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки работника  и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе  издается приказ о проведении аттестации и составе аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;
• не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный  лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом. Аттестуемый  знакомится с содержанием листа  не позднее, чем за две недели до начала аттестации.

Результаты аттестации заносятся  в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после  голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым  председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется  на всех аттестуемых, которые были заслушаны  в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для  каждого подразделения отдельно [41, C.240].