Система управления персоналом в муниципальном общеобразовательном учреждении

Введение

Все большее число людей в нашей стране разделяют положение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником ее долговременного процветания в современных условиях все ускоряющегося технического прогресса и усиливающейся конкуренции. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей всех уровней и специалистов по управлению персоналом: понимания важности этой отрасли управления, знания общих закономерностей поведения человека в организации, владения современными методами управления персоналом.

Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как не возобновляемый ресурс, или человеческий капитал.

Цель работы: система управления персоналом в муниципальном общеобразовательном учреждении.

В результате поставленной цели определим задачи данной работы:

1.  Рассмотрение особенностей  персонала школы.

2.  Изучение муниципальной кадровой политики в области образования.

3.  Рассмотрение технологии работы с персоналом в учреждении образования. 

Предмет исследования: система управления персоналом в муниципальном общеобразовательном учреждении.

Объект исследования: управление персоналом на современном уровне в муниципальном общеобразовательном учреждении.

1 Особенности, характеристика персонала школы

(анализ кадрового состава)

К персоналу школы относятся все работники, выполняющие производственные и управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда — это определение, отражающее общее представление о персонале. Специфика образовательного учреждения предполагает особую классификацию персонала.

Таблица 1.1 – Классификацию персонала образовательного учреждения

Данная классификация несколько формальна, если ее рассматривать с позиции функционального разделения труда. Но образовательное учреждение — уникальная организация, профессиональные роли между всеми работниками чаще всего достаточно условны, а это предполагает, что один и тот же работник может входить в разную группу распределения функциональных обязанностей. Руководителю необходимо это учитывать, а еще лучше — управлять этим процессом в зависимости от своих управленческих целей. Сохранить функциональное распределение ролей согласно должности тоже можно, но тогда действительно получится формальная структура, где каждый работник выполняет только ему свойственные функции. С одной стороны, такой структурой легче управлять, с другой — появятся «управленческие прорехи», которые не закроешь конкретной функциональной единицей. Например, кто будет встречать гостей городского семинара, размещать их по раздевалкам, обслуживать во время обеда, если учителя будут настаивать на своих функциональных обязанностях? Кто остановит расшалившегося ребенка в коридоре и сделает ему материнское внушение, если уборщица не возьмет на себя роль воспитателя? Про перегоревшие лампочки, которые с легкостью может заменить учитель по физкультуре, если он понимает, что работает в школе, а не в фитнес - центре, и говорить не надо. Другими словами, классификация персонала образовательного учреждения должна не только отражать формальную структуру, но и быть функционально адаптирована к образовательной среде. Поэтому руководителю стоит продумать, как совместить эти составляющие. Для этого можно воспользоваться следующими данными.

Таблица 1.2 - Функциональные обязанности работников учреждения образования.

Продолжение таблицы 1.2

Окончание таблицы 1.2

Если рассматривать такое распределение функциональных обязанностей, то станет понятно, например, каким образом секретарь входит в достаточно разные структуры. Ведь этот сотрудник не только выполняет функции делопроизводителя по поручению директора, но и помогает печатать методические материалы для педагогов, редактирует тексты и оформляет их на компьютере, успокаивает провинившегося посетителя кабинета директора,  договаривается с этим самым директором об отгулах именно в летние месяцы для учительницы - многодетной матери. Про управление коллективом с позиции серого кардинала знает каждый уважающий себя секретарь и каждый руководитель, и это сказано без иронии.

Такую специфическую классификацию персонала школы  надо уложить в определенную систему, которая, с одной стороны, отражает классический подход к построению системы управления персоналом любой организации (с формальной точки зрения), с другой — учитывает уникальность учреждения, в котором работники позволяют собой управлять только при наличии неформальной системы.

Система работы с персоналом школы — это совокупность принципов и методов управления кадрами в организации, опирающаяся на следующие подсистемы: кадровую политику, подбор, оценку, расстановку персонала, его адаптацию, мотивацию и обучение.

2 Муниципальная кадровая политика в области образования

 Говоря о кадровой политике, которую определяет для себя руководитель, необходимо заметить, что начинать следует с ответа на вопрос: чем же отличается работа с персоналом от управления кадрами? Одним из главных аргументов является разница в функциональном предназначении работника. Он может быть объектом управления, то есть выполнять определенные функции в структуре деятельности учреждения, а может быть субъектом управления с определенным набором функциональных обязанностей, которые выполняет в зависимости от своих личностных и профессиональных возможностей. Следовательно, при работе с персоналом руководитель постоянно учитывает личностные особенности, как работника, так и свои собственные.

Главная задача кадровой политики в образовательном учреждении– отбор и подготовка будущих учителей. Для этого нужна программа, подразумевающая создание системной работы в этом направлении. Выработать систему отбора и подготовки школьных управленцев – одна из основных задач по организации управленческой работы в организации. Учить детей в сегодняшней и завтрашней школе должен учитель, владеющий в совершенстве новейшими методическими, информационными, коммуникационными технологиями. Поэтому национальный проект – это в первую очередь один из способов повысить престиж учительского труда.

Важность делегирования полномочий в образовательном учреждении подчеркивается Д.Е.Фишбейном. Он указывает, что директор не должен брать все функции на себя, а нужно стремиться к созданию взаимодополняющей команды [8].

И. Адезис предлагает один из подходов к решению этой проблемы. Он размышляет над сущностью менеджмента и лидерства и утверждает, что руководитель не должен и не может быть лидером во всем, нужно создание взаимодополняющей команды - как кадровое мероприятие.[1]

Концепция модернизации Российского образования на период до 2010 года развивает основные принципы образовательной политики в России, которые определены в Законе Российской Федерации “Об образовании”, Федеральном законе “О высшем и послевузовском профессиональном образовании” и раскрыты в Национальной доктрине образования Российской Федерации до 2025 года. Повышение профессионального уровня педагогов и формирование педагогического корпуса, соответствующего запросам современной жизни, - необходимое условие модернизации системы образования России.

В рамках подпрограммы “Педагогические кадры России” Федеральной программы развития образования предусматриваются меры по преодолению негативных тенденций в кадровом обеспечении образования. Они будут включать в себя следующие основные направления:

• повышение статуса педагогического работника
• усиление государственной поддержки и стимулирования труда педагогических и управленческих работников образования
• повышение профессионализма педагогических кадров: разработка и экспериментальная апробация моделей реформирования системы подготовки педагогических кадров, реорганизация системы учреждений повышения квалификации работников образования, организация и проведение всеобуча по информационным технологиям, реорганизация методической службы органов управления, создание эффективной системы подготовки, повышения квалификации и аттестации руководителей органов управления образования и образовательных учреждений.[6]

Для того чтобы выжить в условиях стремительно меняющейся системы ценностей, уменьшения бюджетного финансирования, школа как некоммерческая организация должна обратиться к проблеме, качества образования. Качество – цель всех инновационных процессов.

Ожидаемый результат можно достичь при условии, что каждый сотрудник, и не только учитель, нацелен на качество образования, имеет соответствующую мотивацию.

3 Технология работы с персоналом в муниципальном образовательном учреждении

3.1 Подбор персонала

Основываясь на ведущем стиле руководства, сформированной в организации философии, руководитель строит для себя и политику подбора персонала. В школу приходят не только молодые специалисты, но и работники с опытом и без опыта работы в школе. Расчет потребности в кадрах руководителю помогают делать экономисты, а вот непосредственно организовывать встречи с людьми в процессе оформления их на работу — это прерогатива директора, который знает, что подпонятием «подбор персонала» понимается процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные места, исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и в организации. Обычно такой процесс начинается с определения модели рабочих мест.

Модели рабочих мест

Упрощенная модель «Требуется преподаватель с высшим образованием и опытом работы в школе» не может удовлетворить современного руководителя. Он подбирает не просто функциональную единицу, а человека с определенным личностным и профессиональным набором черт, удовлетворяющих как его, руководителя, так и возглавляемую им организацию. К таким категориям относятся:

• возраст,

• семейное положение,

• опыт работы, знания и умения в определенной профессии,

•  вредные привычки,

• уровень квалификации,

• место и условия проживания,

• характерологические особенности,

• стрессоустойчивость,

• инициатива и творчество,

• умение работать в команде,

•  профессиональные достижения,

• другие качества, определяемые руководителем как необходимые для работы в определенной должности и с определенным контингентом сотрудников.[7]

 Специалист, претендующий на вакантную должность в организации, должен максимально соответствовать определенным критериям, которые выстраиваются из предпочтений руководителя и коллектива организации, условий труда и других составляющих, отражающих уникальность конкретной школы.

Профессиональный подбор кадров

Подбор кадров — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Привычный способ подбора персонала — ориентация на типовые документы для приема на работу: лист по учету кадров (резюме)

личное заявление о приеме на работу, трудовая книжка, рекомендательное письмо, копия документа об образовании, фотографии — дополняется документами, которые руководитель по своему усмотрению может затребовать у претендента на рабочее место, например отзывами с предыдущего места работы, результатами тестирования.

Сегодня при профессиональном подборе кадров директор школы может прибегнуть к различным способам вербовки сотрудников, таким как:

• запрос специалистов в учебных заведениях;

•  переманивание специалиста нужной квалификации у конкурентов;

• подбор через центры занятости населения;

• подбор через посреднические фирмы;

• подбор с помощью проведения презентаций, участия в ярмарках вакансий, через формирование имиджа организации;

•  подбор через размещение объявлений в СМИ;

• и, конечно, ожидание лиц «на удачу».

От того, какой новый работник придет в организацию, зависит не только результат деятельности нового сотрудника, его коллег «по цеху», организации в целом, но и изменения психологического климата в коллективе. В этом случае руководителю нельзя довольствоваться только личным предпочтением при выборе сотрудника, необходимо привлекать к процессу подбора персонала команду специалистов в разных областях, которые, используя разные методы собеседования, помогут сформировать у руководителя более полную картину об особенностях нового работника. Директор и его команда могут использовать следующие методы проведения собеседования:

• британский метод — основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии и анализе качеств кандидатов, их родственников, рекомендателей;

• немецкий метод — основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных людей;

• американский метод — сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию и наблюдению за кандидатом в неформальной обстановке;

 китайский метод — основан на письменных экзаменах по специальности;

собеседование по биографии кандидата — оценивают прошлые

успехи кандидата;

собеседование по ситуации — кандидату предлагается проблема для решения, по результатам которой оцениваются его общие  и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложной ситуации;

собеседование по профессиональным и личностным качествам — претенденту задают вопросы о его поведении в разных ситуациях, связанных с профессиональной деятельностью, а ответы оценивают по заранее выбранным критериям (например, по модели рабочего места).

Собеседование требует особой подготовки, в начале которой руководитель подбирает команду, проводящую вместе с ним собеседование. Это могут быть его заместители, работники социальной и психологической службы, медицинские работники, финансисты, опытные действующие работники и др. Члены команды подбора кадров, в свою очередь, подготавливают собеседование, например, создают комфортные условия для беседы, готовят для претендента о рабочее место информацию об организации и характере работы, сами готовятся отвечать на все интересующие нового сотрудника вопросы, предварительно тщательно знакомятся с представленными документами и биографией кандидата, определяют вопросы, которые следует задать, продумывают способы перепроверки ответов, определяют общий характер беседы.

3.2 Формирование резерва кадров

Резерв кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работника. Это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Для формирования резерва кадров можно использовать следующие данные.

• Отбор кадров. Результатом его является список действующих специалистов, которыми вы предполагаете заменить будущие вакантные должности, как по вертикальной, так и по горизонтальной линии. Например, вы планируете, что три педагога, имеющие сегодня вторую квалификационную категорию, имеют все шансы получить высшую через несколько лет. Сформируйте из них резерв и в последующие годы проводите с ними определенную работу, чтобы эти люди достигли соответственных профессиональных успехов в горизонтальной карьере. Аналогично подготовьте список претендентов на перемещение по вертикальной карьере, даже если в вашей школе не предвидится смены руководящих кадров; пусть эти люди развивают свои способности, находясь в резерве. В этом случае они будут подготовлены к работе как в вашем учреждении, так и к тому, чтобы занять руководящую должность в другой организации.

• Модели рабочих мест включают списки тех требований к кандидату, которые вы считаете нужными определить в зависимости от резервного места. Например, для занятия должности завуча в вашей школе нужен педагоге квалификацией учителя математики, поэтому пока срок смены кадров не наступил, подготовьте кандидатуры тех математиков, которых вы занесете в резерв. В этом случае педагоги других специализаций не будут иметь возможности карьерного роста в вашей школе, они не смогут рассчитывать на повышение и воспользуются шансом перейти в другое учреждение или смирятся с горизонтальной карьерой педагога на многие годы. Так вы избежите скрытых конфликтов в коллективе.        

•  Результаты аттестации кадров необходимы для составления определенного резюме кандидата, они отражают портфолио достижений, как на замещение вакантных должностей, так и на получение определенных наград и званий.

•  Личные дела сотрудников. В них должны входить кроме стандартного набора те документы, которые подтверждают личные и профессиональные достижения работника, а также достижения членов его семьи. При оценке резерва такая полная информация о претенденте поможет сэкономить вам время на собеседование. Однако не стоит личное дело специалиста превращать в досье, куда вы накапливаете компромат в виде докладных, объяснительных и других аналогичных документов.

• Штатное расписание организации нужно для того, чтобы определиться с набором вакантных должностей. Сегодня все активнее в штатное расписание вносятся должности для работника с определенным набором профессиональных качеств. Например, появление в коллективе педагога со степенью кандидата наук вскоре может привести к появлению должности заместителя директора по науке.

•  Планы служебной карьеры — это информация по результатам социологического опроса коллектива о планах продвижения сотрудников в горизонтальной или вертикальной карьере. Всегда лучше опираться на человека, мотивированного на карьерный рост.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки перемещений и увольнений конкретных сотрудников. Кадровая служба школы разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3-5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и по вертикали, причем перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки для изучения передового опыта в других образовательных учреждениях. Предусматриваются стажировки на разных должностях, и практикуется замещение различных работников на время отпуска и т.п. В организации должен быть установлен возрастной ценз, по достижении которого все работники покидают свои посты, включая самый первый. Это дает возможность кадровой службе за 2-3 года начать готовить себе замену. Подготовленные из резерва на замену люди уже в курсе всех дел. И часто даже коллектив не замечает произошедшей перемены. На пенсию отправляют не всех. Те, кто сохранил определенный профессиональный потенциал на работе, работают уже в свободном режиме, с меньшей заработной платой, но одновременно получая пенсию.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

• соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

 • опыт практической  работы с людьми;

• организаторские способности;

 • личностные качества;

• состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в других должностях.

В процессе планирования кадрового резерва руководителю образовательного учреждения необходимо учитывать определенный потенциал будущих специалистов в новой должности. Различие между понятиями «потенциал» и «резервы» заключается в том, что «потенциал» содержит как существующее, так и потенциальное, а «резерв» — только потенциальное, неиспользованное.

Для рассмотрения понятия «трудовой потенциал» работника (личности) обратимся к определению рабочей силы — это совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительные стоимости. Таким образом, трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно меняется.

Трудовой потенциал работника включает в себя психофизический, квалификационный, личностный потенциалы.

Эти важные составляющие трудового потенциала необходимо учитывать в развитии менеджеров, их обучении, в планировании карьеры самих руководителей. В случае оценки деятельности специалиста как превосходящей установленные стандарты он может рассматриваться как кандидат в группу резерва, но само участие в программе является добровольным делом.

Резерв комплектуется на конкурентной основе, состав группы подвижен и регулярно изменяется в зависимости от жесткой оценки объективных результатов деятельности участника в рамках программы. Это обеспечивает:

• ежегодный отбор и оценку деятельности;

• ротацию и закрепление за менеджером, попавшим в резерв, каждый раз новых должностных обязанностей, содержащих серьезный вызов его способностям и упорству в достижении целей     наряду с возможностями ускоренного приобретения практического опыта и знаний;

• отсев участников, не справившихся с новыми обязанностями, и ежегодный пересмотр состава участников.

Руководителю принадлежит право одобрить или отвергнуть предложенный работником план по развитию карьеры. Он может ввести необходимые, на его взгляд, коррективы в карьерные планы работника, оценив предложения, внесенные работником. Изменения рекомендуется вводить в достаточно мягкой и откровенной форме, действуя убеждением.