Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Система управления трудовыми ресурсами

Теоретические основы управления персоналом на предприятии

Введение

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Рынок ставит предприятия в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.

Актуальность выбранной темы курсовой работы очевидна. В период перехода к рынку видное место в экономике страны занимает утверждение свободного предпринимательства и жизнеспособной модели трудовых отношений. Исторический опыт учит, что этого можно добиться только при возвышении трудолюбия и деловой предприимчивости, заинтересованности в результатах работы и хозяйствования, при нахождении и использовании неодолимых стимулов к созидательному труду.

Целью курсовой работы является исследование процесса развития системы управления трудовыми ресурсами на промышленном предприятии АООТ «Помснабсбыт».

В соответствии с поставленной целью предполагается решение ряда задач:

- раскрыть сущность и задачи системы управления трудовыми ресурсами предприятия;

- охарактеризовать основные элементы системы управление персоналом;

- рассмотреть характерные для России особенности управление трудовыми ресурсами в условиях перехода к рыночной экономике;

- дать организационно-экономическую характеристику предприятия. выбранного в качестве объекта исследования курсовой работы;

- используя теоретические знания и практические навыки проанализировать систему управления персоналом на предприятии:

- определить основные направления развития системы управления трудовыми ресурсами анализируемого предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является система управления персоналом на производственном предприятии АООТ «Промснабсбыт». Выбор данного предприятия для наилучшего раскрытия темы курсовой работы объясняется тем, что в настоящее время на предприятии осуществляется программа увеличения численности имеющихся трудовых ресурсов в связи с планирующимся расширением производства.

Теоретической и эмпирической базой исследования курсовой работы являются:

- отчетность и документация предприятия АООТ «ПСБ»

- учебная и периодическая литература, список которой приведен в конце работы.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом на предприятии

1.1. Трудовые ресурсы как объект управления. Система управления персоналом

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять, и в их решении заинтересована каждая организация.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующихся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритет}- ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социально новым нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. [4, с. 118]

В 90-х годах в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Центральным понятием всей концепции управления персоналом является термин «компетенция персонала». В 1982 г. В США вышло теоретическое исследование В.Макелвила, в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенции всех работников. [15, с.215]

Понятие компетенции позже было использовано в работах Г. Каннака (Франция), который доказывал необходимость для организации развивать компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности. [13, с. 18]

Управление персоналом с этой точки зрения может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования развития. Или, иначе, управление персоналом предприятия представляет собой процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие. [12, с. 247]

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала. определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут быть перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.

Система управления персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Система управления персоналом состоит из пяти взаимосвязанных подсистем: кадровая политика; подбор персонала; оценка персонала; расстановка персонала; обучение персонала. Исходными данными для разработки системы управления персоналом являются: всеобщая декларация прав человека; конституция; гражданский кодекс; кодекс законов о труде; система управления предприятием; планы экономического и социального развития. Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах, как: устав предприятия; философия предприятия; правила внутреннего распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления.

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений. направленных, в конечном счете, на достижение главной цели функционирования организации. [24, с. 135]

В последующих разделах работы мы более подробно остановимся на основных элементах системы управления трудовыми ресурсами.

1.2. Основные элементы системы управления персоналом

1.2.1. Кадровая политика

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своем) персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими н оперативными системами управления. [9, с. 24]. Задачи кадровой стратегии включают: поднятие престижа предприятия; исследование атмосферы внутри предприятия; анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. [8, с.47]. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

1.2.2. Набор и отбор персонала

Для достижения поставленных целей предприятие должно иметь необходимые для этого ресурсы. Это относится в большой степени и к трудовым ресурсам предприятия. Формирование трудовых ресурсов начинается с их планирования Процесс планирования включает в себя три этапа [21, с. 112]:

1) Оценка наличных ресурсов. На этом этапе руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции. требующейся для реализации конкретной цели, определить качество труда своих работников.

2) Оценка будущих потребностей. На этом этапе осуществляется прогнозирование численности персонала для реализации краткосрочных н перспективных целей.

3) Разработка программы удовлетворения будущих потребностей, то есть выбор средств для достижения целей. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Планирование трудовых ресурсов в действующих организациях логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи. [17, с. 48]

Качественная потребность - потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Ее расчет по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. [14, с. 319]

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов: системы целей как основы оргструктуры управления; общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; штатного расписания; должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится к расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им работ и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы. Он является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации. например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д. [1, с. 174]

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры. направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. [5, с. 69]

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность. улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать -что работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

На следующем этапе - отборе кадров - при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решений при отборе, относятся испытания-собеседования и центры оценки.[2, с. 415]. Существует много различных видов испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность-энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были более полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляции между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набрали меньшее количество баллов. [8, с. 186]

В крупных западных фирмах для отбора кандидатов, особенно на повышение, используются также центры оценки. В центрах оценки оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако, они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями. [3, с. 132]

Наиболее широко применяемым методом отбора кандидатов является собеседование. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий непосредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. [7, с. 215] Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

Для оценки качества трудовой жизни важное значение имеют вид и количество вознаграждений. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связано с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. [6, с. 315]

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуг) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе на данном месте. [12, с. 312]

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отдела кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, структуры на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди - льготами, предоставляемым при выходе на пенсию молодые работники - немедленным получением наличных денег, В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия. Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.

Такая система вознаграждения также не свободна от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросе наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем.

1.2.3. Подготовка и обучение трудовых ресурсов предприятия

Работа с кадрами на предприятии не ограничивается мероприятиями по набору и отбору рабочей силы. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых во времени снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна расти. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. [16, с 54]

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Должен пройти какой-то период притирки и адаптации, пока новый человек лучше поймет, что ожидает от него организация, а руководство поймет стремления и надежды своего нового работника. Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию вырабатывается новое отношение к работе. Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковые реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок-организаций. [15]

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Выделяются два направления адаптации: первичная, то есть приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня); вторичная, то есть приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящие в ранг руководителя). [10, с. 213]