Система управления вознаграждением

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

 «Тольяттинский государственный университет»

 

 

Институт финансов, экономики и управления

 

 

Кафедра «Менеджмент организации»

 

080400.62 Управление персоналом

 

 

 

курсовая работа

 

по дисциплине «Управление персоналом организации»

 

 

на тему: Система управления вознаграждением

 

 

 

 

 

Студентка гр. УПб-1101                                                                   Н.М. Авдеева
Руководитель, доцент, к.п.н.                                                          А.Л. Никишина

 

 

Тольятти 2014

 

Содержание

 

 

 

Введение

Одним из важных условий успешной деятельности организации является приток квалифицированных кадров. Вследствие этого среди базовых экономических систем организации особая и значимая роль в развитии бизнеса принадлежит системе вознаграждения персонала, формирование которой тесным образом связано с построением внутрифирменной системы управления заинтересованностью персонала в результатах своего труда.

Одной их причин низкой производительности труда и оттока трудовых ресурсов является снижение уровня жизни работников как результат заниженной заработной платы. Система управления персоналом компании, полагающая лишь одну экономическую цель - рост производительности труда наемных работников - сама по себе становится неэффективной и не дает положительного результата без увязки ее с факторами, влияющими на рост производительности труда путем усиления материальных стимулов. Следовательно, особенно актуальной для развития бизнеса становится задача построения экономически обоснованной системы вознаграждения, целью которой является справедливое и объективное вознаграждение сотрудников в соответствии с их значимостью для организации и согласно их вкладу в реализацию ее стратегических задач.

Вознаграждение персонала является основой повышения качества трудовых ресурсов и значительной частью издержек производства. В условиях рыночной экономики существенно возрастает научно обоснованное планирование средств на вознаграждение, которые в последующем подлежат строгому контролю и аудиту эффективности их использования.

Уровень материальной заинтересованности работников в качестве и количестве выполняемой ими работы зависит от того, как и в каких соотношениях распределяются затраты по заработной плате. Эти расходы должны выплачиваться экономично и оптимально поощрять качество и количество труда. Кроме того, от механизма распределения заработной платы зависит сохранение благоприятного психологического климата в организации, во многом формирующего отношение работников к труду. Важность фактора заработной платы высока для организаций, преследующих цель длительной устойчивости на рынке, максимального повышения конкурентоспособности. Определение оптимальной величины заработной платы и в целом политики финансирования рабочей силы возможно только на основе аудита эффективности с использованием методов экономического анализа.

Целью курсовой работы является выявление особенностей управления вознаграждением персонала в компаниях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты управления вознаграждением персонала в организации
2. Провести анализ проблем и перспектив управления вознаграждением организации ООО «Сервисный центр»
3. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления вознаграждением организации ООО «Сервисный центр»

Объектом исследования курсовой работы является коммерческое предприятие ООО «Сервисный центр». Предмет исследования – система управления вознаграждением на предприятии.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и  трех приложений. В первой главе раскрываются теоретические аспекты управления вознаграждением персонала организации. Во второй главе проанализирована система управления вознаграждением коммерческой организации ООО «Сервисный центр». В третьей главе определены направления совершенствования системы вознаграждения и основные принципы компенсационной политики организации ООО «Сервисный центр». 

Глава 1. Теоретические аспекты управления вознаграждением персонала

1. Система управления вознаграждением: сущность, цели и ее элементы

Система управления вознаграждением персонала состоит из политики, процессов и практических мер, применяемых в рамках конкретной организации и направленных на вознаграждение работников в соответствии с их вкладом, навыками, компетенцией и их рыночной стоимостью. Она работает в рамках философии, стратегии и политики организации в области вознаграждений и включает в себя мероприятия в виде процессов, практических мер, структуры и процедур, которые будут обеспечивать и поддерживать соответствующие виды и уровни оплаты, льготы и другие виды вознаграждений.

Система вознаграждения состоит из финансовых вознаграждений (фиксированной и переменной оплаты) и льгот, предоставляемых работникам, которые вместе составляют суммарную оплату. Эта система включает в себя также поощрения нефинансового характера (признание, похвалы, достижения, ответственность и личный рост) [7].

Вознаграждение за труд - совокупность денежных и неденежных материальных поступлений от работодателя в пользу работника.

Типы применяемых вознаграждений за труд обусловлены видом деятельности:

• наемный труд вознаграждается заработной платой;
• служба - содержанием;
• предпринимательство - доходом.

Заработная плата - сложившаяся на рынке труда цена, которую работодатель выплачивает работнику в денежной и неденежной материальной форме.

Справедливость является важнейшим принципом оплаты труда, означающим равенство. “Справедливая заработная плата есть наивысшая заработная плата, какую может постоянно платить предприниматель”, - считал Генри Форд. Зарплата должна быть равной при равных должностях, квалификации, опыте, результатах труда. В то же время дифференциация в оплате труда крайне необходима.

Структура заработной платы (рис. 1) определяется с учетом сложившегося уровня заработной платы, условий на рынке труда, производительности труда в организации и прибыльности организации. При определении размеров заработной платы учитывают следующие критерии:

• уровень оплаты труда в отрасли;
• уровень оплаты труда на предприятии;
• затраты на привлечение кадров взамен уволенных работников [10].

 

 

Рисунок 1 – Структура заработной платы

Базовая ставка - это фиксированный оклад или зарплата, которая зависит от тарифов для данного вида работы. Для работников ручного труда это может быть повременный или дневной тариф. Базовую ставку для какого-то вида работ иногда называют ставкой компетентного или квалифицированного работника, выполняющего этот вид работы. Эта ставка может быть различной при системах оплаты, основанных на навыках или компетенциях, в соответствии с индивидуальными показателями.

Базовая ставка может выражаться в годовой, еженедельной или почасовой ставке (повременный тариф). Организация может в одностороннем порядке или по договоренности с профсоюзами регулировать ее, в соответствии с повышением стоимости жизни или с рыночными ставками. Повышение оплаты, основанное на показателях работы, квалификации или компетенциях, может добавляться к базовой ставке или включаться в нее [11]. Подобным образом, в ставку могут включаться повышения, связанные со стажем. Это фиксированная прогрессивная система оплаты, которая часто ассоциируется со стержнем оплаты. Но некоторые предприятия выплачивают не включенные в ставки премии, связанные с показателями работы.

Льготы и пособия работникам включают в себя пенсии, выплаты по болезни, выплату страховок, служебные автомобили и многое другое. Сюда же относятся элементы дополнительного денежного вознаграждения, выплачиваемого наличными, а также то, что нельзя отнести только к денежным вознаграждениям, например ежегодный отпуск.

Иногда могут предоставляться дополнительные финансовые выплаты, связанные с показателями работы, квалификацией, компетентностью или опытом. Это называется зависимой зарплатой. Зависимая зарплата может быть приплюсована к базовой, т. е. «консолидироваться».

Вознаграждения, и заработная плата в особенности, представляют собой в большинстве случаев один из самых значительных аспектов в управлении персоналом. Соглашаясь выполнять определенный объем работы для организации, сотрудник соглашается и на получение определенного вознаграждения за это [3].

Управление вознаграждением – формулирование и осуществление стратегий и политики, цель которых заключается в том, чтобы вознаграждать людей справедливо, равноправно и в соответствии с их ценностью для организации и, таким образом, помогать организации достигать ее стратегических целей. Управление вознаграждением занимается проектированием, практическим внедрением и сохранением систем вознаграждения (процессов, практики и процедур), нацеленных на удовлетворение потребностей и самой организации, и всех заинтересованных сторон.

Управление вознаграждением преследует следующие цели:

• вознаграждать людей за то, что организация ценит, и то, за что она хочет платить;
• вознаграждать людей за ценности, которые они создают;
• развивать культуру высоких показателей труда;
• мотивировать людей, чтобы заручиться их приверженностью и вовлеченностью;
• помогать привлекать и удерживать высококлассных специалистов, в которых нуждается организация;
• создавать процессы комплексного вознаграждения, признавая, таким образом, важность финансового и нефинансового вознаграждения;
• развивать позитивные отношения с сотрудниками;
• согласовывать практику вознаграждения одновременно с задачами бизнеса и ценностями работников;
• применять равноправие – людей награждают точно так же, как всех остальных сотрудников организации, в зависимости от выполняемой ими работы;
• действовать последовательно – решения об оплате не являются произвольными; вознаграждение, получаемое разными людьми в разное время, не может варьировать без всякой на то причины;
• действовать «прозрачно» – люди должны понимать, как работают процессы вознаграждения и как сами они влияют на эти процессы.

Управление вознаграждением базируется на четко сформулированной философии. Они включают в себя веру в необходимость стремиться к справедливости, равенству, последовательности и прозрачности системы вознаграждения.

Вознаграждение должно быть стратегическим и ориентироваться на более долгосрочные вопросы, касающиеся того, как следует оценивать людей за то, что те делают и достигают. Стратегии вознаграждения и процессы, необходимые для их реализации, должны проистекать из стратегии бизнеса [11].

Основной подход управления вознаграждением – «полное вознаграждение», он подчеркивает, насколько важно рассматривать все аспекты вознаграждения как единое целое, вместе с остальными инициативами в сфере человеческих ресурсов, нацеленными на мотивацию. Для этого стратегии вознаграждения должны быть интегрированы с остальными стратегиями управления человеческими ресурсами, особенно теми, которые касаются развития человеческих ресурсов. Управление вознаграждением – это составная часть подхода управления человеческих ресурсов к управлению людьми.

На философию управления вознаграждением серьезно влияют стратегии бизнеса и человеческих ресурсов в организации, а также то, насколько топ-менеджеры считают вопросы вознаграждения важными. Значительное влияние оказывают внутренняя и внешняя среда организации [3].

Система вознаграждения состоит из политики, практик, процессов и процедур (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Структура системы вознаграждения

Стратегия вознаграждения такова: организация намерена действовать в долгосрочной перспективе для разработки и осуществления политики, практики и процессов вознаграждения, которые направлены на достижение деловых целей организации.

Политика вознаграждения ориентирована на:

• уровень вознаграждения с учетом «рыночной ситуации», т. е. то, как внутренние тарифы зарплаты должны соотноситься с рыночными ставками – соответствовать медиане или верхнему квартилю;
• достижение равной оплаты;
• относительная важность внешней конкурентоспособности и внутреннего равенства;
• подход к полному вознаграждению;
• спектр использования зависимой оплаты, связанной с показателями труда, компетенцией, вкладом или навыками;
• роль линейных менеджеров;
• прозрачность – опубликование информации о структуре и процессах вознаграждения для работников.

Систематический процесс определения относительной ценности или размера работы внутри организации с целью установления внутренних относительных различий и создания основы структуры градуированной оплаты, градации работ в этой структуре и управления внутренними относительными различиями называется оценкой работ. Однако она не является непосредственным процессом определения уровня оплаты труда. Оценка работы может быть аналитической и неаналитической. Она основана на анализе работ или ролей, ведущих к созданию должностных инструкций или ролевых профилей [25].

Показатели труда являются инструментом нефинансовой мотивации, а также основой для принятия решений о зависимой заработной плате. Управление этими показателями необходимо для того, чтобы определить ожидания относительно индивидуальных показателей труда и вклада, сравнить реальные показатели труда с этими ожиданиями, обеспечить регулярную конструктивную обратную связь и согласовать планы о повышении показателей труда, научении и личном развитии.

Нефинансовое вознаграждение подразумевает под собой достижения, автономию, признания, широкого спектра использования и развития навыки, профессиональное обучение, возможности карьерного роста и высококвалифицированного руководства, а не прямые денежные выплаты, и зачастую вытекает из самой работы. Взаимосвязи этих элементов показаны на рисунке 3.

 

 

 

Рисунок 3 – Элементы управления вознаграждением и их взаимодействие

Недавно появившаяся концепция суммарного вознаграждения оказывает существенное влияние на управление вознаграждением в настоящее время. Суммарное вознаграждение «включает в себя все типы вознаграждения – прямое и косвенное, внутреннее и внешнее. Все аспекты вознаграждения связаны воедино и рассматриваются как единое целое. Суммарное вознаграждение включает в себя две основные категории вознаграждения – трансакционное вознаграждение (transactional reward) – материальное вознаграждение, вытекающее из трансакций между работодателем и работником, касающихся оплаты и льгот, и относительное вознаграждение (relational reward) – нематериальное вознаграждение, имеющее отношение к обучению, повышению квалификации и опыту работы [28].

Суммарное вознаграждение опирается на все возможные способы, с помощью которых люди могут получить вознаграждение и удовлетворение от своей работы. Цель заключается в том, чтобы максимизировать совокупные последствия широкого спектра мер по вознаграждению для мотивации, приверженности и увлеченности работой.

 

2. Управление вознаграждением, как функция управления персоналом

В настоящее время компании СНГ постепенно переключаются от чисто производственных на ориентированных на клиента. Представители класса новых собственников начинают понимать, что для того, чтобы быть гибкими, и реагировать на изменяющиеся потребности клиентов, необходимо уделить внимание отбору и найму лучших людей. Иными словами в разряд первоочередных забот и размышлений верхнего звена управления быстро переходят отбор и найм, трудовые отношения, подготовка и повышение квалификации, оплата труда, гарантии и компенсации [18].

В последние годы материальная и моральная мотивация персонала принимает все более сложные формы. Существующую ситуацию нельзя сводить просто к выплате наличных, или получению дополнительных отпускных выплат и путевок на курорты от лица компании. Программы оплаты труда, которые начали вводиться в начале перестроечного периода, постепенно перестают удовлетворять администрацию многих компаний СНГ.

Низкая эффективность этих программ определяется рядом причин: 

1. Неадекватные критерии оценки трудовой деятельности персонала фирмы. Многие существующие программы оценивают самих работников, а не результаты их работы. 
2. Секретность оплаты. Работники должны принимать на веру, что и они и их коллеги вознаграждаются на основе результатов их труда. Однако, из-за того, что информация по окладам и часовым тарифным ставкам является темой «табу» для открытого обсуждения, никто толком не знает, соблюдена ли справедливость при внедрении системы оплаты. 
3. Плохое внедрение. Темпы роста заработной платы обычно связываются со стоимостью жизни. Разница между темпами роста заработной платы хороших работников и средних работников не достаточно велика в большинстве случаев, для того, чтобы существенно влиять на мораль и мотивацию персонала. 

При такой ситуации установленные системы выплат признают персональные усилия и замыкаются на уровне инфляции, что влечет за собой недовольство персонала компании установленными системами. Работодатели, также без энтузиазма рассматривают данные системы оплаты, так как они мало связаны с бизнес – целями вдоль всей организации. Независимо от того, что происходит с доходами компании, затраты на оплату труда растут с заранее прогнозируемым интервалом, а когда невозможно поддерживать конкурентный уровень себестоимости, начинаются сокращения. Данный феномен подрывает лояльность работников и ведет к атмосфере цинизма и недоверия в компании [21]. 

При построении или совершенствовании системы оплаты труда в организации необходимо учитывать основные принципы, на которых строится вся система оплаты труда (табл. 1).

Таблица 1. Базовые принципы системы оплаты труда персонала

Название принципа	Описание
Соответствие стратегии компании	Стратегия влияет на деятельность организации, ее структуру, критерии оценки результатов труда и систему оплаты труда
Соответствие корпоративной культуре организации	Система оплаты труда должна быть частью общей системы организации, а не каким-то чужеродным элементом
Создание концепции оплаты труда	Декларация принятых в данной организации принципов и критериев оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и понятны всем сотрудникам
Соотношение оплаты и результатов труда	Принцип, учитывающий, как может измениться оплата труда каждого сотрудника в зависимости от его производительности
Принцип внутреннего и внешнего равенства	Степень равенства от группы к группе внутри организации, основанного на функциональных обязанностях и возможность сравнения уровня оплаты труда в организации с рынком или сходной областью бизнеса
Принцип «прозрачности» системы оплаты труда	Открытость и доступность для всех сотрудников
Возможность участия сотрудников в изменении системы оплаты труда	Нередко замечания со стороны персонала организации бывают полезными для оценки эффективности системы
Адекватность системы оплаты труда изменению условий ведения бизнеса.	Изменяющаяся экономическая ситуация или стратегия компании могут вносить свои коррективы в концепции оплаты труда
Технология реализация системы оплаты труда	Совокупность действий сопровождающих введение, сопровождение и анализ эффективности системы оплаты труда, внутренний пиар

 

Очевидно, что заложенные в систему оплаты труда принципы, предполагают творческий и гибкий подход к ее созданию. Особенно нелегкая задача – доведение этих принципов, до персонала компании. Ни одна система оплаты труда не будет внедрена, если работники организации «не купят» ее. Поэтому необходим прямой маркетинг системы оплаты и эта задача ложится на менеджеров по персоналу. Работники компании должны понять цели системы оплаты и влияние этих целей на них самих [28]. 

Это составная часть компании, а не просто административная регистрационная работа. Эта функция должна играть активный характер, иначе она никогда не догонит те изменения, которые имеют место на рынке и в структуре рабочей силы. А так как программы оплаты труда являются связующим звеном многих кадровых функций, имеет смысл подробно изучать их потенциал.

3. Модель управления вознаграждением персонала организации

Формирование инновационной системы управления в организации не обходится без современного управленческого инструментария, включающего организационные инновации в области управления вознаграждением персонала с целью стимулирования надлежащего поведения.

Вознаграждение персонала можно представить как динамическую систему, имеющую входы и выходы: через входы из внешней среды в определенные моменты времени в систему поступает информация о факторах дифференциации вознаграждения, а в другие моменты времени результаты процессов их преобразования поступают во внешнюю среду через выходы [4].

Процессы управления в организации протекают постоянно и охватывают все стороны ее деятельности, все ресурсы, процессы и объекты (рис. 4).

Система управления организацией функционирует на базе информации о состоянии объекта и ресурсов, необходимых для реализации поставленной цели.

Управление осуществляется путем передачи управляющего воздействия (плановая выработка или нормированное задание) управляющей системы с учетом обратной связи (текущего состояния системы стимулирования) и внешней среды (рынок труда) на управляемую систему [26].

 

 

 

Рисунок 4 – Система визуализации процесса вознаграждения персонала организации

Для организации процесса управления вознаграждением персонала необходимо рассмотреть цели и отдельные элементы системы управления. К ее элементам относятся:

• объект, которым управляют. В данном случае это персонал с имплицитно присущими качественными характеристиками и личными целями, который посредством своего производительного поведения обеспечивает достижение целей и задач организации. Для обеспечения реализации целей организации и достижения целевых установок самого персонала используется такой инструмент, как вознаграждение персонала, управление которым обеспечивает достижение поставленных целей. Именно таким образом достигается управляющее воздействие на управляемый объект;
• субъект, который управляет системой вознаграждения, – это линейные руководители и функциональные специалисты, в чью зону ответственности входит задача управления вознаграждением.

Информация о состоянии внешней среды, а также о состоянии объекта управления необходима для принятия решений в области вознаграждения персонала. То есть характеристики внешней среды, самой организации и персонала являются обязательным элементом системы вознаграждения. Важно определить ценность персонала для организации путем оценки уровня его компетентности, целей отдельных работников и персонала в целом.

Именно на основе этого формируется управляющая информация. Так как управляющими параметрами могут выступать лишь те, «сознательное изменение которых создает возможность менять ход и направление экономических процессов» [4], следует обратить внимание на выбор релевантных детерминант вознаграждения персонала.

Поскольку управление всегда направлено на достижение определенной цели, целеполагание в системе управления вознаграждением является важной составляющей.

Финансовые возможности организации, внутриорганизационная система норм и ценностей, организационная культура в целом выступают в качестве ограничений в системе управления вознаграждением.

Для реализации оптимального управления недостаточно знать целевую функцию и ограничения (с позиции управляющей подсистемы, то есть организации), необходима информация о состоянии объекта и внешней среды. Поскольку в качестве объекта рассматривается персонал, отдельные работники, нужно знать об их индивидуальных ценностях и мотивах поведения.

Как и в любой экономической системе, в системе вознаграждения персонала существует взаимосвязь среды, целей (организации и персонала) и структуры вознаграждения (рис. 5).

Следует отметить, что финансовое вознаграждение ограничивается финансовыми возможностями организации, определяющими сумму расходов на персонал и инвестиций в него, тогда как состав нефинансового вознаграждения определяется организационными ценностями и ценностями самого персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 – Состав системы управления вознаграждением персонала

В приложении 1 представлена целевая модель вознаграждения персонала организации. Подчеркнем, что состав целевой модели может меняться в зависимости от концепции управления, реализуемой в конкретной организации, ее приоритетов и т.п.

При этом может возникать положительная обратная связь, если усиливается эффект входного воздействия и увеличивается величина рассогласования, или отрицательная, если, наоборот, ослабляется эффект входного воздействия и уменьшается величина рассогласования.