Системи підбору персоналу у ТНК

РЕФЕРАТ 
 
 

          Предмет дослiдження: систему підбору персоналу у ТНК. 

          Об’єкт дослiдження: сукупність моделей по пібору персоналу у міжнародних оргпнізаціях. 

          Мета роботи: вивчення поняття системи підбору персоналу і її моделей, основних теорiй і підходів для підбору персоналу.  

           В ходi написання курсової роботи було поставлено наступнi задачi:

  • розкрити сутність та зміст поняття підбору персоналу;
  • вiдокремити поняття “підбор персоналу” та “управління персоналом”;
  • розглянути основні підходи підбору персоналу у різних країнах світу;
  • дослiдити моделі моделі підбору персоналу.

 Методологiчний аппарат дослiдження складають загальнонауковi методи дослiдження: метод наукової абстракції, аналiзу та синтезу, метод порiвняння. 

 Iнформацiйну базу дослiдження становлять: монографії, iнтернет-джерела, перiодичнi видання, начальнi посiбники, книги. 

 Кiлькiсть iнформацiйних джерел: 36 .

 Кiлькiсть cторiнок: 47 . 

 АЛЬТЕРНАТИВА  НАЙМУ, АТЕСТАЦІЯ КАДРІВ, ЕКСПАТРІАЦІЯ, КАДРОВА ПОЛІТИКА, КОНЦЕПЦІЯ БЕЗПЕРЕРВНОГО НАВЧАННЯ, МЕТА-ПРОГРАМИ, МОДЕЛІ ВІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ, МОТИВАЦІЯ, ПЛАНУВАННЯ НАБОРУ.  

 ЗМIСТ 
 

 ВСТУП…………………………………………………………………………….4

 РОЗДІЛ 1. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ З ПОШУКУ КАДРІВ….....................…..6

        1.1 Джерела формування персоналу .........……………………....................6

        1.2 Відбір працівників як важливий елемент формування трудового колективу..................................................................................................................10

         1.3 Вимоги до персоналу в процессы выдбору.

Мотивація …………..............................................................................................15

 РОЗДІЛ 2. ТЕХНОЛОГІЇ ВІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ У ТНК.........…….............19

          2.1 Методи та принципи добору персоналу у міжнародних корпораціях...................................................................................................……....19

          2.2 Підходи до відбору у провідних ТНК світу. Мета-програми...................................................................................................................24

 РОЗДІЛ 3. КАДРОВА ПОЛІТИКА У ТНК.....…………………………………28

          3.1 Політика найму персоналу в міжнародних корпораціях……………28

          3.2 Підготовка персоналу до роботи у зарубіжних філіях ......................32

          3.3 Навчання і розвиток персоналу  ......................................................35 

 ВИСНОВКИ……………………………………………………………………..43 

 СПИСОК  ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ…………………………………..45 
 
 
 
 
 

 ВСТУП 
 

      В ринкових умовах господарювання економіка нового тисячоліття розвивається під впливом новітніх технологій, які потребують значних інтелектуальних витрат. Тому головною цінністю нинішнього суспільства, джерелом оновлення і прогресу є інтелектуальний капітал – висококваліфіковані фахівці, здатні генерувати нові ідеї, спрямовані на удосконалення техніки, технологій, методів управління. Отже, не треба пояснювати, наскільки важливим для транснаціональної корпорації є ефективне використання людського ресурсу. Поліпшення організаційної структури і плани на майбутнє втрачають сенс, якщо в транснаціональної корпорації не вистачає гідних менеджерів, спеціалістів і кваліфікованих робітників. Брак кадрів є вирішальним чинником, що перешкоджає зростанню міжнародних компаній.

      Потрібно взяти до уваги, що під час розроблення стратегії трудових відносин у країнах, що розвиваються, ТНК зіштовхується зі складнішими проблемами через наявність множини змінних чинників середовища і недостатньої стабільності. Крім того, у зв'язку із широким поширенням на місцях націоналізму постійно існує загроза конфліктів у трудових відносинах.

      Отже, проаналізувавши вищезазначені факти, стає зрозуміло, що питання трудових відносин є дуже актуальними сьогодні. Оскільки, якщо виробництво продукції компанії можуть автоматизувати, роботу менеджерів, керівників, кваліфікованих робітників автоматизувати неможливо.

      Об’єктом  дослiдження стала вся сукупнiсть моделей з підбору персоналу до транснаціональних корпорацій.

      Метою роботи є загальнотеоретичне дослідження економічної природи трудових відносин в ТНК.

 В ходi написання курсової роботи мною було поставлено наступнi задачi:

  • розкрити сутність та зміст поняття системи підбору персоналу;
  • вiдокремити поняття “підбор персоналу” та “управління персоналом”;
  • розглянути основні підходи підбору персоналу у різних країнах світу;
  • дослiдити моделі моделі підбору персоналу.
  • розглянути теоретичні аспекти кадрової політики в ТНК.
  • розглянути політику найму персоналу та механізм підготовки персоналу до роботи.

      Головним завданням курсової роботи стало детальний розгляд систем підбору персоналу, вивчення концепцій і теорій, пов'язаних з цим питанням.

 Методологiчний аппарат дослiдження складають загальнонауковi методи дослiдження: метод наукової абстракції, аналiзу та синтезу, метод порiвняння.

 Iнформацiйну базу дослiдження становлять: монографії, iнтернет-джерела, перiодичнi видання, начальнi посiбники, книги.

           Система управління персоналом забезпечує безперервне вдосконалення методів роботи з кадрами і використанням досягнень вітчизняної та зарубіжної науки і найкращого виробничого досвіду.

 Рішення поставлених завдань я почала з вивчення основ відбору персоналу, а саме: природу і визначення поняття відбору персоналу, зміст поняття персоналу в управлінні організацією, теоретичні аспекти кадрової політики. Далі я розглянула питання про механізм підготовки персоналу до роботи і основні підходи різних країн. 
 
 
 
 
 
 
 

 РОЗДІЛ 1. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ З ПОШУКУ КАДРІВ 
 

 
    1. Джерела формування персоналу
 

        Вихідний етап у процесі управління персоналом - прийом на роботу, який включає в себе такі процеси, як набір і відбір кадрів. Від того, як проведено набір і які люди відібрані для роботи, залежить уся подальша діяльність у процесі управління людськими ресурсами.

       Розрізняють внутрішні і зовнішні джерела комплектування кадрами (табл.1.1).

       Внутрішні джерела – це люди, які працюють в організації. У ряді зарубіжних країн, наприклад, Японії, при появі вакансій в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади зі своїх співробітників і лише потім, в разі негативних результатів, запрошувати до участі в конкурсі сторонніх фахівців. Вважається, що використання внутрішніх джерел підвищує зацікавленість персоналу, моральний клімат в колективі, зміцнює віру співробітників у свою організацію, підсилює прихильність працівників до неї. Згідно теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять в існування залежності їх службового зростання від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. При роботі з резервом у всіх крупних фірмах існують, так звані, матриці переміщень, в яких знаходить своє відображення справжній стан кожного керівника, його можливі переміщення і ступінь готовності до заняття наступної посади.

      Методи набору персоналу із  внутрішніх джерел:

      1) Внутрішній конкурс. Служба персоналу може розіслати в усі підрозділи інформацію про відкриті вакансії, сповістити про це всіх працюючих, попросити порекомендувати на роботу своїх знайомих.

      2) Суміщення професій. У цих випадках доцільно використовувати і суміщення посад самими працівниками фірми (якщо виконавець потрібен на короткий час, для виконання невеликого обсягу роботи).

         У використанні внутрішнього джерела формування персоналу є свої переваги. По-перше, своїх працівників знають краще; по-друге, вони вже адаптовані до організації; а по-третє, не можна не враховувати професійний феномен (бажання кожного працівника просуватися службовими сходами). І якщо організація не надасть співробітникам такої можливості, кращі можуть піти.

           До зовнішніх джерел підбору персоналу відносять людей, здатних працювати в організації, але які не працюють у ній зараз. Серед них можуть бути як люди, з якими керівники організації та працівники служби персоналу раніше зустрічалися з питання працевлаштування (з, так званого резерву), так і фахівці, з якими зустрічі ще чекають [1].  

 Порівняльна таблиця внутрішніх та зовнішніх джерел

 

 Табл.1.1 

 Способи найму персоналу із зовнішніх джерел:

      1) Центри зайнятості. Багато великих компаній користуються послугами місцевих центрів зайнятості як джерелом для найму людей;

      2) Кадрові агентства. Агентству надається заявка на фахівців із зазначенням посади, змісту діяльності, орієнтовних критеріїв пошуку і відбору. Як правило, агентство надає кілька кандидатур, щоб роботодавець міг зробити вибір самостійно. На представлених фахівців може бути дана «гарантія», яка набирає чинності у разі звільнення працівника за власним бажанням або некомпетентності протягом обумовленого терміну. У такому випадку агентство зобов'язується на цю посаду надати нову кандидатуру безкоштовно;

      3) Самостійний пошук через засоби масової інформації. Багато серйозних фірм воліють самостійно відбирати персонал. У цьому випадку важливо правильно уявляти собі, до яких ЗМІ вони звертаються. Необхідно докладно сформулювати інформаційне оголошення, щоб привернути увагу найбільш підходящих клієнтів. [11, 3].

       Також важливо визначити, чи є альтернатива найму[2].

       Альтернативою найму є:

              1) понаднормова робота, підвищення інтенсивності праці;

              2) структурна реорганізація або використання нових схем виробництва;

               3) тимчасовий найм;

              4) залучення спеціалізованих фірм для здійснення деяких видів діяльності.

      Перш ніж здійснювати підбір персоналу, у фінансових планах організації варто врахувати витрати. Так, якщо організація звертається до агентства по найму, то її витрати будуть не менш ніж двотижнева заробітна плата цього працівника, а якщо цікавить організацію людина, яка є фахівцем, то витрати будуть приблизно на рівні його місячної або півторамісячної заробітної плати. Недоліком є те, що співробітники агентств не володіють достатньою інформацією про стратегію організації, її культуру, що може привести до того, що всім кандидатам може бути відмовлено, що спричинить за собою досить відчутні витрати. Вважається, що одним з найбільш дешевих способів пошуку необхідного кандидата на посаду є пошук кандидатур через співробітників, що працюють в організації. Цей засіб не вимагає особливих витрат, оскільки співробітники організації виконують значну частину роботи з пошуку і навіть відбору.

        Джерала людських ресурсів для ТНК:

  1. Домашні країни (експатріанти). Для них характерна:

                 -Технічна компетенція;

                 -Висока кваліфікація;

                -Контроль корпоративної стратегії;

  2.Країни-господарі (місцевий персонал). Для них характерна:

                 -Пристосованість до місцевих умов;

                 -Високі стимули;

                 -Імідж компанії;

                -Довгострокові цілі персоналу;

               -Мобільність;

                 -Менші витрати;

  3. Треті країни. Для них характерна:

                 -Надійна експертиза;

                 -Висока здатность до роботи.

       Експатріантами в міжнародному бізнесі вважають командированих робітників, які залишають свою країну для роботи за кордоном. Експатріанти поділяються на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн [3].

 Причини використання експатріантів:

  1.Технічна  компетенція. У країнах, що  розвиваються спостерігається дефіцит  кадрів з технічною підготовкою,  тому використання експатріантів,  які мають, як правило, більш  високу кваліфікацію, має переваги  при освоєнні нових товарів або методів виробництва.

  2. Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Знайомство з досвідом багатьох країн розширює горизонти керівника.

  3.Контроль. Керівники і спеціалісти, які  переведені із головної фірми  за кордон, краще місцевих робітників володіють стратегією і тактикою МНК. І навпаки, люди із філії, запрошені у головну фірму, починають краще розуміти цілі і методи роботи МНК.

 Проблеми  репатріації експатріантів:

   • Реадаптація до життя в  домашній країні

   • Особисті фінансові проблеми

   • Просування по службі

   • Відносини з колишніми коллегами 

          1.2. Відбір працівників як важливий елемент формування трудового колективу.

        Якість трудових ресурсів ТНК тим вища, чим більша частка працівників, що забезпечують високу продуктивність праці, тобто персоналу високої кваліфікації. Тому в сучасних умовах значно зростає значимість та рівень вимог до підбору персоналу [19].

       Підбір персоналу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, що стоять перед підприємством. Підбір персоналу починається з маркетингу персоналу. Управління по роботі з персоналом проводить внутрішній маркетинг персоналу та маркетинг персоналу на ринку праці. Орієнтуючись на зовнішні джерела підбору персоналу на підприємстві, створюється власна база даних потенційних кандидатів для зайняття вакантних посад або дається замовлення організаціям, які займаються підбором персоналу.

        Досвід провідних підприємств дає змогу виокремити низку заходів, що традиційно вживаються при підборі персоналу:

    - створення системи підбору, що включає співбесіди з працівниками управлінь по роботі з персоналом, керівниками підрозділів, психологічні тести, ділові ігри, випробувальний термін на робочому місці;

     - використання "портрета компетенцій" як основного інструменту визначення фахової придатності кандидата;

     - перенесення акценту у відборі працівників із формальних моментів у біографії кандидата (освіта, фах, стаж роботи) на аналіз його компетенцій і життєвих цінностей;

     - залучення фахових експертів для підбору персоналу. Якщо раніше такі питання вирішувалися вищим керівництвом, а участь консультантів зводилася до підбору кандидатів для співбесіди, то сьогодні кадрові агентства, що спеціалізуються у сфері підбору персоналу, повністю виконують цю функцію - описують виробничу поведінку, складають "портрет компетенцій", здійснюють пошук кандидатів, проводять їхнє тестування й оцінюють результати;

     - продовження процесу підбору після прийому співробітника на роботу: випробувальний термін є сьогодні обов'язковим на більшості підприємств, оскільки ніякі тести не дають такого уявлення про кандидата, як робота певний час на займаній посаді;

     - організація спеціальних програм адаптації для всіх прийнятих на роботу працівників, метою яких є не тільки і не стільки навчання фаховим навичкам, скільки знайомство нового працівника з цілями підприємства, його філософією.

     При підборі персоналу мова йде про те, щоб із числа зацікавлених осіб (кандидатів), що подали анкету, вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії. Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (можливості, знання, досвід, ціннісні установки тощо) і порівняти їх із заздалегідь визначеними показниками вимог до вакансії.

     Персонал підприємства поділяється на керівників різних рівнів, спеціалістів, службовців, технічний персонал, робітників.

     Керівник - це працівник, який управляє певним колективом, має необхідні повноваження для прийняття рішень у конкретних видах діяльності підприємства, відповідає за результати роботи.

     Спеціалісти - працівники, що виконують визначені функції управління, аналізують зібрану інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідного рівня. До спеціалістів належать, наприклад, економісти, юристи, бухгалтери. Особливістю їхньої діяльності є робота в умовах певних обмежень: їхню діяльність обмежують накази, розпорядження керівників, техніко-технологічні нормативи та організаційні регламенти, кваліфікаційні вимоги. У діяльності спеціалістів переважають логічні операції, що не заважає прояву творчої активності.

     Службовці - працівники, що обслуговують діяльність спеціалістів і керівників. Вони повинні виконувати інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і спеціалістів від цієї роботи. Специфіка діяльності службовця полягає в тому, що в ній використовуються стандартні процедури й операції, вона значною мірою відповідає відомим нормам.

     Сучасний розвиток теорії управління призводить до того, що дедалі частіше терміни "керівник" і "менеджер" вживаються як синоніми. Менеджер - це керівник або управляючий, що займає постійну посаду і має повноваження в сфері прийняття рішень із зазначених видів діяльності підприємства.

     Підбір кадрів для МНК здійснюється на основі визначення здатності менеджера до міжнародного бізнесу (табл.1.2).

 Загальні  критерії для міжнародних призначень менеджерів:

  1) Технічні  та управлінські навички.

  2) Мотиви  та прагнення (інтерес до країни  перебування, менші фінансові  стимули).

  3) Соціальні  навички (уміння взаємодіяти з  людьми).

  4) Дипломатичні  навички (здатність взаємодіяти  з урядовими чиновниками, політичними  лідерами, організаціями).

  5) Зрілість  та стабільність (проявляти себе  як зріла людина, здатна реагувати  на різноманітні ситуації раціонально і знаходити прийнятні рішення).

  6) Сімейні  фактори (здатність сім’ї менеджера  адаптуватись до вимог). 

 

 Табл.1.2 

 Відбір  кадрів є початковим етапом процесу  формування міжнародного колективу  організації.

 Міжнародний колектив – це група людей у складі організації або організація в цілому, персонал якої складається з представників різних країн.         

      Оцінювання персоналу використовується для визначення відповідності працівника вакантному чи робочому місцю (посаді), яке він у даний час займає. Оцінювання персоналу включає:

              - оцінювання потенціалу працівника;

               - оцінювання індивідуального внеску (оцінювання праці);

               - атестацію кадрів.

     Оцінювання потенціалу працівника здійснюється при заміщенні ним вакантного робочого місця. Воно дає змогу визначити ступінь підготовки працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він буде займатись, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінювання перспектив зростання [26]. Ця процедура включає оцінювання професійних знань, умінь, виробничого досвіду, ділових та особистісних якостей, ціннісних орієнтацій, працездатності та загального рівня культури працівника, що претендує на зайняття вакантної посади чи робочого місця.

     Оцінювання індивідуального внеску дає змогу встановити якість, складність і результативність праці кожного конкретного працівника та його відповідність займаній посаді (робочому місцю).

     Атестація кадрів виступає як комплексне оцінювання, що враховує потенціал та індивідуальний внесок кожного працівника в кінцевий результат [34].

 Вихідними даними для оцінювання персоналу  виступають:

 - філософія  підприємства та стратегічний  план його розвитку;

 - моделі  робочих місць працівників; 

 - методики рейтингового оцінювання кадрів;

 - положення  про атестацію кадрів;

 - правила  внутрішнього розпорядку підприємства;

 - штатний  розклад; 

 - особові  справи співробітників;

 - кадрові  накази;

 - соціологічні  анкети;

 - психологічні  тести. 

 Оцінювання  персоналу на підприємствах відбувається шляхом залучення до оцінювання співробітника колег, підлеглих і навіть зовнішніх клієнтів. Популярною стає "360-градусна" атестація, коли співробітник одержує оцінку від свого керівника, підлеглих і партнерів. Багато підприємств починають проводити опитування клієнтів із метою оцінювання своїх представників.

     У процесі оцінювання співробітника враховуються результати роботи підрозділу й підприємства в цілому [22]. Співробітник, як би добре він не працював на своєму місці, не може одержати високу оцінку, якщо його підрозділ не впорався зі своїми завданнями. При цьому останнім часом відбувається перегляд традиційних термінів оцінювання (рік, півроку) на користь періодів, що змінюються, - завершення проекту або його стадії, перехід до нової структури і т.д.  

 
    1. Вимогип до персоналу. Мотивація.
 

     Мотивація - це процес свідомого вибору людиною того або іншого типу поведінки, обумовленої комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників.

     Нині у практиці застосовуються різноманітні теорії мотивації, які дають уявлення про основні принципи мотивації праці і свідчать про роль мотивації в управлінні персоналом.

     Сутність теорій мотивації полягає в тому, що людина, усвідомлюючи завдання, що ставляться перед нею, і знаючи ту винагороду, яку вона може одержати за їхнє вирішення, зіставляє це зі своїми потребами, можливостями і здійснює певну діяльність.

     Процес мотивації неоднозначний. Його умовно поділяють на шість послідовних стадій, але в реальному житті немає чіткого розмежування стадій і відокремлених процесів мотивації. Перша стадія пов'язана з наявністю чи виникненням певних фізіологічних, психологічних або соціальних потреб. Друга стадія пов'язана з пошуком можливих шляхів задоволення певної потреби. Третя стадія - визначення напрямку дій людини. На четвертій стадії витрачаються зусилля на виконання дії, що задовольняє певні потреби. На цій стадії може відбуватися коригування цілей. П'ята стадія - одержання винагороди за виконання дії. На останній стадії людина або припиняє діяльність до появи нової потреби, або продовжує шукати можливості задоволення потреби.

     На трудову мотивацію впливають різноманітні стимули: система економічних нормативів і пільг, рівень заробітної плати і справедливість розподілу прибутків, умови праці, стосунки в колективі, кар'єрний розвиток, творчий порив і цікава робота, бажання самоствердитися і постійний ризик, жорсткі зовнішні команди і внутрішня культура.

     Створюючи концепцію мотивації у ТНК, потрібно визначитися з об'єктами застосування певних видів матеріального і морального стимулювання. Окремі їх види можуть застосовуватись до всіх категорій співробітників, деякі - до керівного персоналу, є види морального і матеріального стимулювання, що застосовуються до висококваліфікованих спеціалістів, так званої інтелектуальної еліти. Тому необхідно визначити портфель людських ресурсів підприємства, що дозволяє диференційовано визначити рівень діяльності й потенціалу працівників.

     В основі підсистеми стимулювання лежать принципи:

 - системність;