Ситуационные инструменты как фактор эффективного решения управленческих задач

                                             СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………..4

1. СУЩНОСТЬ СИТУАЦИОННОГО  ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ……………6

1. Истоки возникновения ситуационного подхода к управлению…………....6
2. Основные положения ситуационного подхода в управлении……………..12

2. СИТУАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ………………...…16

2.1 Теория "7 - S"………………………………………………………………….16

2.2 Ситуационная модель руководства Фидлера……………………...……….17

2.3 Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда…………………...18

2.4 Модель лидерства "путь-цель" Хауза и Митчелла………………………....21

2.5 Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона………………….22

3. СИТУАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОГО РЕШЕНИЯ   УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗАДАЧ………………………………………....................24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………...…...30

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………………….31

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………………….32

ВВЕДЕНИЕ

Управление появилось вместе с  людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь  какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

Традиционные школы управления пытались определить принципы управления. Комплекс теоретических знаний о  том, как должны работать руководители, традиционно рассматривается как научный компонент управления. Применение этих принципов на практике традиционно рассматривалось как искусство, т.е. как нечто, чего можно достичь только через опыт, методом проб и ошибок. Сторонники ситуационного подхода внесли большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям.

Сегодня, очевидно, что для выживания  на рынке и сохранения конкурентоспособности, предприятие должно быть гибким, динамичным и постоянно вносить изменения в свою деятельность. Преодолевать внутренние барьеры персонала, сражаться с консервативными взглядами менеджеров и менять индивидуалистический подход к работе сотрудников – задача, решение которой под силу не каждому руководителю.

Знание и умелое применение ситуационных подходов к управлению поможет менеджеру  коренным образом изменить ситуацию в компании и добиться мотивированной вовлеченности каждого в процесс  работы: конструктивное принятие и  исполнение решений, а также последующей ответственности.

Актуальность данной темы заключается в том, что cитуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это, скорее, способ размышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но в рамках ситуационного подхода признается, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

В современных условиях успех дела определяется не только личной ориентацией  руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и прочее, поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и его последствия. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

Ситуационный подход получил наибольшее распространение ввиду своей универсальности, а теория управления в современной России должна развиваться именно путем решения конкретных ситуаций (универсально-конкретных моделей), а не поиском общего выхода.

Отсюда, цель работы – раскрыть сущность ситуационной теории в контексте подходов к управлению.

Достижение поставленной цели обуславливает  необходимость решения следующих  задач:

1. Раскрыть понятие и ограничения ситуационного подхода;
2. Рассмотреть ситуационные теории и модели управления, в которых даны рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях, при этом учитывая обязательные шаги, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.

Предметом исследования выступают методы повышения эффективности поведения и взаимодействия субъектов организации – менеджеров, организации в целом друг с другом и с внешней средой.

Теоретической и методологической базой исследования служат положения и выводы, содержащиеся в работах отечественных и зарубежных ученых, труды классиков ситуационной теории управления. Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет, рациональной системой управления занимался А. Файоль. Разработаны известные ситуационные модели Фидлера, Митчела и Хауса, модель ситуационного лидерства Поля Херси и Кена Бланшара и другие. Данные методики успешно применяются многими руководителями в управлении предприятием.

1. СУЩНОСТЬ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ

1.1 Истоки возникновения ситуационного подхода к управлению

Впервые "закон ситуации" был  сформулирован в начале 1920-х гг. Мэри Паркер Фоллет (1868-1933). Фоллет утверждала, что эффективность управленца зависит  от обладания им необходимыми знаниями; однако разные обстоятельства требуют разных знаний, и, соответственно, наибольших успехов в них достигают разные люди. Лучшие руководители становятся лучшими не потому, что они наделены какими-то особыми лидерскими качествами, а потому, что они соответствуют требованиям момента.

Честер Барнард (1886-1961) никогда не использовал понятия "ситуационности", но в 1938 г. в книге "Функции руководителя" он выдвинул тезис о том, что приятие  подчиненными руководства зависит  от сочетания четырех условий: 

1.   понимания подчиненными поступающих к ним распоряжений;

2. их веры в то, что руководство действует в соответствии с интересами организации; 
3. их веры в то, что интересы организации совпадают с их собственными интересами,
4. их физической и психической способности подчиняться.

Однако превращение ситуационного подхода во влиятельную теоретическую позицию началось лишь в конце 1950-х, в немалой степени благодаря результатам эмпирических исследований Джоан Вудворд. Именно тогда был осуществлен синтез существовавших ранее концепций на основании теории систем. В 1970-х гг. за счет привлечения основных положений теории открытых систем, результатов ориентированных на практику исследований и применения многовариантной статистики были сделаны новые шаги. Возникшая в результате концепция объясняла свойства организационной структуры спецификой ее адаптации к внутренней и внешней окружающей среде.

Конечной целью исследований было описать алгоритм конструирования  структуры, которая в наибольшей степени отвечала бы требованиям  данной ситуации. В число этих факторов разные ученые включали:

• применяемую технологию (Джоан Вудворд);
• состояние окружающей среды (Том Берне, Джордж Сталкер, Пол Лоуренс и Джей Лорш);
• размеры организации (Дерек Пью, Дэвид Хиксон, Питер Блау, Ричард Шенхер) и ее стратегию (Альфред Чэндлер).

Вудворд: технология и организационная  структура. Начиная с 1953 г. Джоан Вудворд и ее коллеги из Технологического колледжа Южного Эссекса провели серию исследований, посвященных связи технологии и организации. Их наиболее важным открытием было то, что успех или неуспех организации, оказывается, прямо связан с соответствием ее структуры используемой в ней технологии.

Технология определялась как совокупность предметов и процессов, задействованных  в превращении сырья, труда и  информации в конечные продукты или услуги. Широкомасштабное исследование охватывало 100 британских предприятий, принадлежавших к разным отраслям промышленности. Все эти предприятия были разделены на три класса: 

1. штучное/мелкосерийное производство (например, пошив одежды на заказ); 
2. массовое/серийное производство (изготовление большого количества стандартной продукции, типа дешевых автомобилей); 
3. процессуальное/непрерывное производство (например, пивоваренное).

Вудворд обнаружила, что используемые технологии связаны со структурой организации и процессом управления в ней следующим образом:

1. Фирмы, занятые производством  штучного товара, как правило,  демонстрировали гибкость отношений  "начальник - подчиненный", подразделения  в них соответствовали какому-то  из типов изготовляемой продукции, специализация внутри подразделений была низкой, принятие решений децентрализовано, и в подчинении у одного руководителя было небольшое количество служащих.

2. Фирмы, осуществлявшие серийное  производство, чаще всего отличались  жесткостью административной структуры, подразделения формировались из людей, выполнявших одну и ту же операцию в общем технологическом процессе, степень специализации была высокой, решения принимались централизованно, и каждый руководитель имел большое количество непосредственных подчиненных.

3. Предприятия, в которых технологический  процесс был непрерывным, больше  напоминали первый тип: структура  в них была гибкой, принятие  решений - децентрализованным, а  степень специализации - низкой.

Вудворд также установила, что в  фирмах первого и третьего типов большее значение имело прямое неформальное общение, в то время как на предприятиях второго типа предпочтение отдавалось формальным, письменным договорам и распоряжениям. Кроме того, в фирмах второго типа прослеживалось традиционное противопоставление линейного и штабного персонала, при котором первый нес ответственность за принятие решений и непосредственное руководство работниками, тогда как второй осуществлял консультативные и вспомогательные функции. Напротив, на предприятиях первого и третьего типов грань между линейным и штабным персоналом была размыта за счет того, что от линейных руководителей также требовались профессиональные технические знания. Кроме того, средний уровень квалификации всех работников предприятий второго типа был ниже, а количество ступеней административной структуры и подчиненных у каждого руководителя - больше. Вудворд сделала вывод о том, что это связано со стандартизацией задач на предприятиях, где осуществляется массовое производство, и что, таким образом, технология определяет свойства организационной структуры.

Берне и Сталкер: окружающая среда  и структура. Британские ученые Том Берне и Джордж Сталкер проанализировали развитие 20 фирм, обращая внимание прежде всего на соответствие между свойствами организационной структуры и окружающей среды. Они выделили два типа окружения - изменчивое и стабильное и два типа организационной структуры - механическую и органическую.

Механическая структура организации  характеризуется жесткой иерархией  и субординацией, стандартизацией всех процедур и правил, разделением труда, четким разграничением прав и полномочий и централизацией принятия решений. Напротив, органическая структура является гибкой, децентрализованной, и предпочтение в ней отдается командной работе, не ограниченной никакими писаными правилами. Хотя в реальности очень редко встречаются организации, которые были бы чисто механическими или чисто органическими, любая структура может быть описана как сочетание одного и другого типов в разных пропорциях. 
Берне и Сталкер обнаружили, что организации, окружающая среда которых стабильна, как правило, имеют механическую и формальную структуру, а те, которые сталкиваются с непрерывными изменениями в окружении, предпочитают органическую и неформальную модель.

Лоуренс и Лорш: дифференциация и интеграция. Пол Лоуренс и Джей Лорш из Гарварда также исследовали влияние окружающей среды на организационную структуру. Их двухэтапное исследование включало 10 фирм, принадлежавших к разным отраслям промышленности, окружающая среда которых существенно отличалась по уровню неопределенности и непредсказуемости. На первом этапе они изучали, как непредсказуемость окружения сказывается на организации в целом. На втором этапе рассматривалась внутренняя среда организации и влияние неопределенности в ней на отдельные элементы структуры.

Лоуренс и Лорш обнаружили, что  в больших организациях, состоящих  из большого количества специализированных подразделений, каждое подразделение  имеет собственную окружающую среду, к взаимодействию с которой оно  и приспосабливается, что в целом приводит к большей дифференциации между подразделениями. Это, в свою очередь, вынуждает их предпринимать усилия к интеграции - важному условию достижения общих организационных целей. Их основные идеи можно представить следующим образом:

1. Иерархия. Если задачи, которые  необходимо решать, однообразны  и предсказуемы, то иерархия ясна  и однозначна, а каждый служащий  связан строго регламентированной  цепочкой отношений "начальник-подчиненный"  с высшим руководством. Если задачи  неопределенны и непредсказуемы, иерархия становится более размытой, а цепочка подчинения нарушается.

2. Принципы формирования подразделений.  Если задачи однообразны и  предсказуемы, то подразделения  обычно формируются по функциональному  признаку. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, то подразделения, как правило, бывают организованы вокруг производства какого-то товара или услуги.

3. Степень специализации. Если  задачи однообразны и предсказуемы, то роли внутри организации  чаще всего сильно специализированы. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, преобладают широкие специализации.

4. Делегирование и децентрализация.  Если задачи однообразны и  предсказуемы, то принятие всех  основных решений осуществляется  на верхних уровнях иерархии. Если задачи неопределенны  и непредсказуемы, полномочия часто делегируются служащим низшего звена и широкое распространение получает децентрализация.

5. Зона регулирования. Если задачи  однообразны и предсказуемы, то  руководитель чаще всего контролирует  небольшое число подчиненных.  В противоположной ситуации зона регулирования каждого руководителя расширяется.

6. Координация. Если задачи однообразны  и предсказуемы, то координация  достигается с помощью писаных  правил и распоряжений начальства. Если задачи неопределенны и  непредсказуемы, в координации более существенна роль интеграторов, поддерживающих связи внутри организационной структуры.

В целом выводы Лоренса и Лорша  совпадают с теми, которые были сделаны Бернсом и Сталкером, - стабильному окружению соответствуют  более жесткие и формальные организационные структуры, чем изменчивому. Рекомендации, которые они предлагали управленцам, связывали оптимальный тип организационной структуры со степенью нестабильности среды. Там, где среда постоянно изменяется, бюрократическая структура малоэффективна и возникает потребность в формах организации, в которых существуют более совершенные механизмы внутренней интеграции.

Размер организации. Астонские  исследования. Группа ученых из Центра изучения индустриального управления в университете Астона во главе с Дереком Пью провела серию исследований, продемонстрировавших, что именно размер организации является фактором, в наибольшей степени влияющим на ее структуру. Из работ своих предшественников Пью и его коллеги выделили семь факторов, которые чаще всего назывались в качестве детерминант организационной структуры:

1. происхождение и история,
2. форма собственности и контроля,
3. размер,
4. предназначение,
5. используемая технология,
6. географическое положение,
7. зависимость от других организаций.

Исследования показали, что, зная размер организации, можно предсказать особенности ее внутреннего устройства. Чем больше сотрудников работало в учреждении или фирме, тем более специализированными и стандартизированными становились их обязанности и тем более централизованным было принятие решений в них. Связь всех этих параметров с размером была значительно сильнее, чем с любой другой из семи независимых переменных.

Исследования Блау и Шенхера. В то время как Пью проводил свои исследования в Бирмингеме, социологи из Чикагского университета Питер Майкл Блау и Ричард Шенхер независимо осуществляли сходный проект. Они проанализировали структуру более чем полутора тысяч американских агентств по трудоустройству. Изучив данные, собранные с помощью интервью, анкетных опросов и анализа документов, они составили список из 85 наиболее важных параметров организационной структуры. Затем связи между этими 85 переменными были подвергнуты статистическому анализу.

Было обнаружено, что почти все  существенные характеристики значимо  коррелировали с размером учреждения, который, таким образом, в большинстве случаев вызывал появление вариаций в структуре. Подтвердив выводы астонской группы, Блау и Шенхер заключили, что в ряду факторов, влияющих на организационную структуру (прежде всего, в отношении ее дифференциации), размер более важен, чем технология.

"Национальное исследование" Чайлда. Джон Чайлд воспроизвел работу Пафа и его коллег на материалах общенациональной выборки из нескольких сотен английских и шотландских фирм. Этот проект, получивший известность как "Национальное исследование", привел к следующим выводам: размер фирмы оказался достаточно тесно связан с большинством других параметров, при этом чем больше она была, тем выше оказывалась специализация, стандартизация, формализация и количество подчиненных, за которых отвечал каждый руководитель, и тем ниже была степень централизации принятия важных решений.

Сравнивая свои результаты с результатами Пью и его коллег, Блау и Шенхера  и двух других исследовательских  групп, Чайлд заключил, что все  они пришли к сходным выводам - чем больше размер, тем ближе организация к бюрократической модели, тем роли специализированнее, тем большее значение имеют формальные правила, тем сложнее иерархия и тем менее централизованным становится процесс принятия решений. Чайлд также обнаружил, что зависимость между размером и бюрократизацией была не прямолинейной - хотя увеличение первого и влекло за собой возрастание второй, чем больше была организация, тем эта связь делалась менее жесткой. Таким образом, Чайлд дополнил и уточнил результаты своих предшественников.

Альфред Чэндлер, специалист по экономической  истории из Гарварда, исследовал траектории развития примерно сотни крупнейших американских фирм, включая "Дженерал Моторс", "Вес-тингхауз" и "Дюпон". Он опирался на их годовые отчеты, правительственную статистику и на интервью с их руководителями.

Чандлер показал, что стратегия, выбранная  организацией, определяла ее долговременные цели, способ действия в конкретных ситуациях и распределение ресурсов. Кроме того, именно стратегия определяла, какие технологии будут использованы, а также, в конечном счете, влияла на многие свойства окружающей среды, в которой предстояло действовать фирме, - например, на уровень конкуренции, характеристики потребителей и динамичность изменений. В свою очередь, окружение определяло структуру. Однако первопричиной оказывалась все же стратегия. [10]

2. Основные положения ситуационного подхода в управлении

Ситуационный подход на сегодняшний  день является одним из наиболее перспективных  в современной науке об управлении. Ситуационный подход направлен на реализацию возможностей прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом данного направления менеджмента является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые влияют на организацию в данное конкретное время.[5]

Ситуационный подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее модифицирования, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Возможность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать иногда значительных потерь ресурсов и времени.

В основу ситуационного подхода  положен ситуационный анализ. Ситуационный анализ это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в базе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Ситуационный анализ является в некотором смысле противоположностью стратегическому управлению.

Действительно, стратегическое управление идет от глобального представления  организации, ее целей и способов их достижения, которые в дальнейшем конкретизируются, детализируются, воплощаются  в виде планов и заданий. Но путь от выработки стратегии организации до ее олицетворения в виде планов и заданий достаточно велик.

Стратегическое управление сегодня  используется далеко не во всех организациях. А там, где оно действительно  используется, неизбежен разрыв между  оперативно принимаемыми решениями  и решениями стратегического характера, точно так же как судну, плывущему к четко определенной цели, имеет смысл обогнуть встретившуюся на пути отмель или архипелаг островов, а не двигаться по прямой.

Ситуационный анализ в противоположность  технологиям стратегического управления идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности организации, по которым должно иметься принято управленческое решение.

Однако технологии ситуационного  анализа позволяют не ограничиваться принятием управленческих решений в конкретной управленческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более глубоком анализе ситуаций, институте тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.

Таким образом, если методы стратегического управления ориентированы на движение управленческой мысли от общего к конкретному, то технологии ситуационного анализа от конкретного к общему.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и теории с конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. [9]

Многообразие различных концепций  ситуационного управления следует  рассматривать не просто как обзор, а как структурирование некоторого многообразия, позволяющее выявить основной стержень, на который можно нанизать взаимодополняющие положения.

Ситуационные теории, не отрицая  правильности концепций предыдущих школ и подходов и во многом опираясь на их достижения, пытаются интегрировать различные частные подходы к управлению. В результате их развития возникла возможность сформулировать концепцию ситуационного управления, основные положения которой сводятся к следующему:

1. Не существует какого-либо универсального подхода к управлению. Разные проблемные ситуации требуют различных подходов к их разрешению.
2. Ситуационные вероятностные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах, благодаря чему достигается эффективное принятие решений.
3. Существует более одного пути достижения цели.
4. Результаты одних и тех же управленческих решений могут существенно отличаться друг от друга.
5. Всякая управленческая проблема должна рассматриваться только в тесной связи с другими проблемами.
6. Менеджеры могут приспосабливать свои организации к ситуации или изменять ситуацию согласно требованию организации.
7. Управление — это, прежде всего, искусство менеджера правильно определить и оценить ситуацию и выбрать наиболее эффективные методы управления, наилучшим образом отвечающие возникшей ситуации.

Чтобы принять максимально эффективное решение в данной конкретной ситуации и провести изменения в организации наилучшим образом, руководитель должен придерживаться определенных принципов или правил, основополагающих требований к эффективному управлению, важнейшими из которых являются следующие:

1. Принцип компетентности руководства. Недостаточно иметь только хорошую теоретическую подготовку и владеть информацией о нынешнем состоянии организации — нужно еще обладать хорошей управленческой интуицией и способностью принимать нестандартные, а иногда и парадоксальные решения.
2. Принцип отсутствия прецедентов. Ни одна управленческая ситуация, какой бы стандартной она ни казалась, не может быть абсолютно похожей ни на одну ситуацию, которая имела место в прошлом.
3. Принцип взаимосвязи ситуационных переменных. Все факторы ситуации составляют единое целое, некую систему и, поэтому, так или иначе, влияют друг на друга.
4. Принцип двойственного влияния факторов. Ситуационные факторы обладают разными, порой даже противоречивыми характеристиками.
5. Принцип двойственного влияния факторов. Ситуационные факторы обладают разными, порой даже противоречивыми характеристиками.
6. Принцип двойственного влияния факторов. Ситуационные факторы обладают разными, порой даже противоречивыми характеристиками.
7. Принцип быстрой реакции. Постоянное изменение ситуационных переменных требует непрерывной выработки управленческих решений, направленных на адаптацию организации к этим изменениям.
8. Принцип быстрой реакции. Постоянное изменение ситуационных переменных требует непрерывной выработки управленческих решений, направленных на адаптацию организации к этим изменениям.
9. Принцип быстрой реакции. Постоянное изменение ситуационных переменных требует непрерывной выработки управленческих решений, направленных на адаптацию организации к этим изменениям.
10. Принцип оптимального соотношения результатов и затрат. Критерием оптимальности в данном случае является наибольшее приближение организации к поставленным целям.
11. Принцип априорного решения. Хороший руководитель должен уметь не только правильно оценивать ситуацию и своевременно реагировать на ее изменение, но и предвидеть возможные изменения этой ситуации.
12. Принцип формирования изменений. Вершиной управленческого искусства можно считать принятие таких решений, которые не только позволяют организации приспособиться к изменениям ситуации, но и адаптировать сами изменения к организации.