Ситуационные подходы к эффективному лидерству. 5

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Омский  государственный педагогический университет 
 
 
 
 
 
 

Кафедра экономических наук и менеджмента организации 

Курсовая  работа

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему «Ситуационные подходы к эффективному лидерству» 
 
 
 
 
 
 

ВЫПОЛНИЛ:

Студент очной формы обучения

гр. М-218 2 курса

факультета  экономики и менеджмента

Ахметов Рамис Аллабергенович 

НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ:

д.э.н., доцент

Завалько  Наталья Александровна 
 
 
 
 
 

Омск  – 2010

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Общая  характеристика ситуационного подхода  к лидерству……..…4

1. Понятие ситуационности и ситуационного подхода…………...………..4
2. Сущность ситуационного подхода к лидерству и концепции ситуационного подхода……………………………………………….………….5  

Глава 2. Анализ теорий лидерства в рамках ситуационного подхода………...7

2.1. Ситуационная  модель руководства Фидлера ……………………….……...7 

2.2. Подход «путь-цель» Митчелла и Хауза…………………………...……..…9

2.3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара……………………...……..11

2.4. Модель принятия решений Врума – Йеттона……………………………..13

Глава 3. Применение ситуационного подхода к управлению……………………….19

3.1. Применение ситуационного подхода в управлении компании ОАО «Московская аптека»……………………………………………………………19

3.2. Применение ситуационного подхода в управлении компании «Макдональдс»………………………………………………………..…………21

Заключение……………………………………………………………………….22

Список литературы……………………………………………………………....23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение 

   Проблема  взаимосвязей стилей руководства и  конкретных рабочих ситуаций всегда привлекали повышенное внимание исследователей.

   Объектом  исследования данной работы является ситуационный подход к лидерству. Предмет  исследования – процесс анализа и выработки решения организационных проблем в рамках ситуационного подхода.

   Актуальность  темы исследования заключается в  том, что все известные подходы  к изучению лидерства, например, такие, как подход с позиций личных качеств, или поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой.

   Цель  работы: рассмотреть сущность ситуационного  подхода к лидерству, его основные концепции и практическое применение.

   Задачи:

1. изучить сущность понятия ситуативности и ситуационного подхода;
2. изучить сущность ситуационного подхода к лидерству;
3. рассмотреть и проанализировать основные теории лидерства в рамках ситуационного подхода;
4. рассмотреть практическое применение ситуационного подхода в деятельности руководителей.

В процессе исследования были использованы следующие  методы:

1. анализ
2. синтез
3. сравнение

Глава 1. Общая характеристика ситуационного подхода к лидерству

1. Понятие ситуационности и ситуационного подхода

     "Ситуационность" означает, что действия людей определяются контекстом, в котором они осуществляются. Это понятие лежит в основе ситуационной теории управления, изучающей зависимость эффективности методов управления от того, в каком положении находится применяющая их организация. Теория ситуационности в управлении утверждает, что не может быть единственного универсального набора принципов менеджмента, одинаково эффективных всегда и везде, потому что в разных условиях лучшие результаты приносит использование разных стратегий.

     Нет двух совершенно одинаковых организаций. Попытки руководить на основании каких-то общих принципов, игнорируя все, что делает учреждения или фирмы непохожими друг на друга, неизбежно оборачиваются серьезными проблемами. Ситуационный подход возник как помощь управленцам, ищущим ответ на вопрос о том, какая стратегия будет наиболее эффективной в тех уникальных условиях, в которых находится их организация [3].

     В основу ситуационного подхода положен ситуационный анализ. 
Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации [4].

     Ситуационный подход противостоит не традиционной теории управления или теории человеческих отношений как таковым, а уверениям их сторонников в том, что эти теории можно использовать с одинаковым успехом в любых условиях. В действительности и теория, и построенная на ней модель управления могут эффективно применяться в одном контексте и не давать ожидаемых результатов в другом. Чтобы избежать этого, важно установить связи между типом ситуации и применимостью к ней теорий и принципов управления.

     Использование ситуационного подхода при принятии практических решений происходит в несколько этапов. Во-первых, необходимо изучить положение, в котором находится конкретная организация, во-вторых, оценить свойства всех существующих моделей управления. Только после этого делается третий шаг - осуществляется выбор той модели управления, которая окажется наиболее подходящей.

     Среди переменных, наиболее важных для определения положения, в котором находится данная организация, исследователи называют: используемые в ней технологии, окружающую среду, ее размер и стратегию. Другие существенные параметры включают отношения между руководителями и подчиненными и характер встающих перед организацией задач - свойства, оказывающие влияние на тип лидерства. Связи между всеми этими переменными носят сложный комплексный характер [3].

     На сегодняшний день ситуационный подход является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении. С одной стороны, он является одним из наиболее разработанных инструментов для последовательного, комплексного, системного анализа ситуаций принятия важных управленческих решений. С другой стороны, он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации принятия решения, а также основные управляющие воздействия, способные оказать влияние на развитие ситуации. 

2. Сущность  ситуационного подхода  к лидерству и концепции ситуационного лидерства

     Выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой, не смогли ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

     Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях [2, с. 642].

     Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

      В следующей главе  будут рассмотрены такие концепции ситуационного лидерства, как модель ситуационного лидерства Фидлера, модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара, модель «путь — цель» Хауза — Митчелла, ситуационная модель принятия решения Врума — Йеттона [1, с. 481]. 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ теорий лидерства в рамках ситуационного подхода

    2.1. Ситуационная модель руководства Фидлера 

     Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя — ориентации на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блэйка и Мутона, оперировали уже двумя критериями, но, даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

     1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

     2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

     3. Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

     Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега — НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать. [2, с. 657].

      По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг — сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

     Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4,5 и 6 [3, с. 658].

     Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он или она рискуют вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

     Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе [2, с. 660].

     Модель не лишена недостатков, имеет ограничения и не получила широкого распространения. Но это не означает, что концепция Фидлера бесполезна для практики управления. Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившейся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя. 

    2.2. Подход «путь-цель»  Хауза – Митчелла 

      Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 1970-е гг. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные  варианты поведения лидера в зависимости от ситуации [1, с. 490].

     Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

     Поддерживающее лидерство — большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

     Лидерство, ориентированное на достижение, — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

     Участвующее лидерство — совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении [1, с. 492].

     Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

     Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:

• люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось

их усилиями;

• люди считают, что размер полученного  вознаграждения контролировался

внешними  силами.

     Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

     Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

     Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

     В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

• содержание и структура работы;

• формальная система власти в организации;

• групповая  динамика и нормы [1, с. 493].

     В отличие от концепции Фидлера  данная модель предполагает, что  лидеры могут менять свое поведение  и проявлять один или все  из указанных стилей. Модель Хауса  – Митчела не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях, она основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а, наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы. 

2.3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара 

     Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

     Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы [2, с. 664]. 

    Рис. 1. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара [2, с. 665]. 

     Как показано на рис. 1, имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать. Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml).

     Второй стиль S2 — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2).

     Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний.

     Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче.

     В этой модели определение уровня готовности сотрудника основано не на исследовании глубинных мотивов его поступков, а на его поведенческих проявлениях. Таким образом, для освоения ключевых моментов этой концепции не надо становиться глубоким психологом; в этом смысле, ситуационная модель Херси и Бланшара – это инструмент, доступный всем. Суть этой концепции управления сводится к трем пунктам: умение использовать разные стили руководства, умение определять, насколько данный конкретный подчиненный готов к выполнению данной конкретной задачи и умение правильно соотносить первое и второе, т.е. применять различные стили управления в зависимости от степени готовности сотрудника.

     Тем не менее, модель жизненного цикла Херси и Бланшара, как и другие ситуационные модели не получила всеобщего признания. Из слабых мест концепции выделяют отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. 

    2.3. Модель принятия решений Врума - Йеттона 

     Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Аналогично модели «путь — цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем[1, с. 495].

      Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения

подчиненных к участию в принятии решения  зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

      В рассматриваемой модели эффективность решения (Р^) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависят от качества решения (Ркач) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (Робяз), а также от степени срочности решения (Рврем). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне. 

Р = Р + р _ р

           эфф        кач        обяз         врем 

      Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (Оэфф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»: 

Оэфф = Рэфф - Стоимость + Развитие. 

      В приведенной формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения [1, с. 496].