Ситуационный анализ предприятия

Содержание

Введение

1. Место, роль и понятие ситуационного анализа в  концеции  экономического анализа

1.1. Ситуационный анализ как функция управления

1.2 Понятие и методы ситуационного анализа

1.2.1."Мозговая атака"

1.2.2. Двухтуровое анкетирование

1.2.3. Факторный анализ

1.2.4. Многомерное шкалирование

2. Методика проведения ситуационного анализа

2.1. Этапы ситуационного анализа

2.2. Методы проведения ситуационного анализа

3. Ситуационный анализ коммерческой деятельности предприятия  « ЧП Масалев» и предложения по оптимизации торговых процессов

3.1. Организация системы товароснабжения

3.2. Состав основных поставщиков товаров. Определение оптимального партнера

3.3. Состав основных потребителей, характер их требований, описание существующих сегментов рынка, оценка местонахождения предприятия

3.4. Анализ конкурентов и конкурентной среды

3.5. Анализ товарного ассортимента

3.6. Политика продвижения

3.7. Определение конкурентных преимуществ предприятия

3.8. Предложения по оптимизации торговых процессов

Заключение

Список литературы

40

Введение

Одним из исключительно действенных методов самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия и управления маркетинговой деятельностью является ситуационный анализ. Его цель — показать высшему руководству и руководителям отдельных подразделений своеобразный «срез» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Хорошо проведенный ситуационный анализ позволяет руководству даже процветающего предприятия избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, наиболее перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе составить перспективный бизнес-план, маркетинговый план или стратегическую маркетинговую программу.

Маркетинговый (ситуационный) анализ, охватывая в комплексе всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия, в конечном итоге должен привести к выдвижению новых идей и целей, выработке и оценке способов их достижения, соответствующих стратегических направлений развития и принятию решений руководства по их реализации. Подобный анализ может быть осуществлен только в том случае, когда его проведением руководит генеральный директор (директор) предприятия или акционерного общества.

Ситуационный анализ является одним из источников разработки прогнозов предприятия, бизнес-плана и других разделов перспективных планов. В международной практике принято проводить ситуационный анализ один-два раза в год не только в целях управления маркетинговой деятельностью, но и контроля за ней.

Основным предметом ситуационного анализа является непосредственное окружение предприятия, система, в которой оно действует: это потребители, конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики.

При функциональном подходе выделяются четыре направления деятельности предприятия: снабжение, производство, организация НИОКР и сбыт. Кроме того, должны быть изучены и сферы деятельности, обеспечивающие нормальную работу предприятия: финансы, служба информации и кадровая политика, которые оказывают влияние на принятие решений в маркетинге.

Данная тема, безусловно, актуальна, поскольку  грамотный ситуационный анализ позволяет руководству предприятия наиболее точно понять место предприятия на рынке, изучить внешнюю и внутреннюю среду, позиционировать и оптимизировать функции предприятия.

Также данный вид анализа считается наиболее полным, поскольку охватывает всю производственно-хозяйственную деятельность и соответственно дает пользователю наиболее целостную объективную информацию[1].

1. Место, роль и понятие ситуационного анализа в  концеции  комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия

1.1. Ситуационный анализ как функция управления

Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организуют ресурсы, которые потребуются для выполнения плана. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.[2]

В настоящее время  в определение функций, в их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сложившаяся разноречивость.

              Можно сформулировать некоторые исходные позиции. В функциях проявляется сущность, содержание управления. Отсюда функция управления есть функция процесса управления.

Управление – это функция биологических, социальных, технических, организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определенный режим деятельности.

Функция управления – направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приёмами и способами.

Схема 1.

СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Механизм или функции управления

ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Планирование – это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Учёт – последовательное отражение фактов хозяйственной деятельности конкретной организации.

Контроль – одна из ведущих функций управления. Контроль -  процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Анализ организации управления представляет собой комплексный взаимосвязанный процесс исследования структуры и содержания управленческого цикла, организации управленческого труда, информационного, технического и математического обеспечения, состава органов и издержек управления. Он позволяет дать полную характеристику элементов, структурных подразделений и уровней системы управления, оценить их состояние и обосновать направления дальнейшего развития. В зависимости от поставленных целей и задач анализ может охватывать разные части управляющей системы.     Анализ является связующим звеном между всеми функциями управления и осуществляется циклически.

                                                                      А4

А1   Планирование    А2 Учет       А3 Контроль       Анализ        Принятие           А5

                                                                                                           управленческих                  

                                                                                   решений

              Рис. 2. Схема механизма управления.

              Рассмотрим сущность анализа на всех этапах управления:

   А1 – сущность анализа на данном этапе заключается в определение тенденций показателей и установление взаимосвязи  между показателями (исходя из прошлого опыта).

       А2 - сущность анализа на данном этапе заключается в выборе  наиболее оптимального варианта развития предприятия на перспективу

       А3 - сущность анализа на данном этапе заключается в определение отклонения фактических результатов деятельности  от плановых.

       А4 - сущность анализа на данном этапе заключается в определение факторов, оказавших влияние на отклонения фактических результатов от плановых, а также разработка мероприятий по усилению или снижению влияния факторов

       А5 - сущность анализа на данном этапе заключается в оценки принятых управленческих решений  и при необходимости их корректировка.

В общем сущность анализа заключается  в определении динамики  показателей их взаимосвязь, разработки  и оценки напряжённости планов, в определение факторов,  оказывающих влияние на отклонения фактических результатов деятельности от плановых,  разработки мероприятий по выходу из сложившихся ситуаций и т.д.

Одним из методов  экономического анализа  является ситуационный анализ.

1.2 Понятие и методы ситуационного анализа

Ситуационный анализ[3] — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуационный анализ идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности организации, которым должно быть принято управленческое решение. Технологии ситуационного анализа позволяют не ограничиваться принятием управленческих решений в конкретной управленческой ситуации.  Они позволяют, основываться на более глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приёмы и концепции с конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Повседневные дела и текущие проблемы являются объектами ситуационного анализа. Ситуационный подход предполагает, что в деятельности ор­ганизаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна, и уп­равленческое решение необходимо принимать в той конкрет­ной ситуации, которая сложилась для объекта управления в данный момент.

В ситуационном анализе разработаны универ­сальные технологии, методы, приемы, которые годятся не толь­ко для одной отдельно взятой ситуации принятия решения, но и для целого класса ситуаций.

Однако только специально проведенный анализ именно той ситуации, которая сложилась для объекта управления именно на мо­мент принятия решения, позволяет профессиональному менеджеру выбрать ту или иную, подчас единственную, конкретную управленческую технологию, метод, приём, решение, приводящие к цели.

              Ситуационный подход можно представить состоящим из следующих основных составляю­щих, которые в более компактном виде можно сформулировать так:

       изучение современных технологий ситуационного анализа

       предвидение последствий принимаемых решений

       интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факторов (переменных) и оценкой возможных последст­вий их изменения

       принятие эффективного решения.

При проведении ситуационного анализа используются специально разработанные технологии, базирующиеся в значи­тельной степени на использовании современных методов по­учения, анализа и обработки экспертной информации.

Центральную роль при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они — ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческих решений.

Поэтому одной из основных проблем, решаемых ситуационным анализом, является установление факторов, определяющих развитие ситуации.

Если мы захотим выделить все факторы, в той или иной степени влияющие на развитие ситуации, то это будет задачей, с одной стороны, нереальной, а с другой — лишенной смысла.  Нереальной она будет потому, что на развитие ситуации влияние, может быть, незначительное, оказывает очень много факторов.

Задача установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-нибудь полный, доведенный до конечной логической точки ана­лиз ситуации становится практически невозможным. Все свя­зи и взаимодействия факторов проследить невозможно. Трудо­емкость анализа резко возрастает. Качество получаемого ре­зультата в силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается.

              Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа яв­ляется установление не всех, а именно основных факторов, ока­зывающих существенное влияние на развитие ситуации, и от­брасывание тех факторов, которые существенного влияния ока­зать не могут.

Сегодня известны и используются несколько технологий установления основных влияющих факторов в результате ана­лиза той или иной конкретной ситуации, т.к.:

       "Мозговая атака"             

       Двухтуровое анкетирование         

       Многомерное шкалирование 

       Факторный анализ

       Кейс-метод

1.2.1."Мозговая атака"

Метод "мозговой атаки" является одним из основных в организации и проведении экспертиз. Значительная роль при проведении "мозговой атаки" принадлежит руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии.

В реальной производственной деятельности это может быть совещание, созванное руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы и установления основных факто­ров, определяющих ее дальнейшее развитие с целью выработ­ки и принятия управленческих решений.

"Мозговая атака" в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирова­ние идей, а во втором — обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.

Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутству­ющих мог свободно высказать свое мнение о том, что опреде­ляет развитие ситуации, с его точки зрения, по каким законо­мерностям идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руководства организации могут оказаться эффек­тивными и привести к цели. В этом туре руководитель должен поддерживать любое из высказываемых мнений, давая воз­можность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказывающего свою точку зрения от излишней скованности.

Любая высказанная точка зрения, идея должна быть обсуждена и не может объявляться ложной, если даже она пред­ставляется ведущему заседание почти заведомо бесперспективной.[4]

Если в процессе "мозговой атаки" в первом туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то нередко это приносит заведомо меньшие результаты.

Подчеркнем, что задача первого тура "мозговой атаки" при установлении факторов, определяющих развитие ситуа­ции, состоит в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на развитие ситу­ации.

Во втором туре из выявленных в первом туре факторов необходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действительно определяющие, необходимо их критически оценить.

Здесь может быть использован так называемый метод су­да. Участвующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторонников и противников высказанного мнения.

Сторонники пытаются привести необходимые доказатель­ства в пользу высказанной точки зрения, а противники — их опровергнуть. Руководитель, основываясь на результатах обсу­ждения, принимает окончательное решение о включении того или иного фактора в число действительно определяющих раз­витие ситуации.

Если в процессе проводимого ситуационного анализа ока­жется, что некоторые факторы были неоправданно причисле­ны к числу основополагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основных.

1.2.2. Двухтуровое анкетирование

Однако установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование проце­дуры открытого обсуждения.

В ряде случаев более целесообразным оказывается исполь­зование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается индивидуальная работа специалистов по уста­новлению наиболее важных факторов.

В первом туре двухтурового анкетирования каждый из спе­циалистов, приглашенных руководителем для участия в рабо­те по установлению наиболее важных факторов, определяю­щих развитие ситуации, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает такие факторы и дает обоснова­ние их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в ан­кету факторы ранжируются специалистом по степени их вли­яния на развитие ситуации.

Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и согла­шаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументиру­ется.

Специалисты, производящие оценку мнения специалиста, также производят ранжирование представленных в анкете фак­торов.

Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представлен­ных в анкетах, перечень факторов, по мнению специалистов определяющих развитие ситуации.

При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение специалистами.

Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обра­ботки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.

Двухтуровая "мозговая атака" и двухтуровое анкетирование относятся к числу универсальных методов ситуационного ана­лиза и могут использоваться не только для установления фак­торов, определяющих развитие ситуации, но и для решения дру­гих задач ситуационного анализа.

Ниже мы приведем два метода установления факторов, оп­ределяющих развитие ситуации, разработанных специально для решения этого класса задач.

1.2.3. Факторный анализ

В основе факторного анализа — предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена ана­литическая зависимость, отражающая степень влияния факто­ров и изменения их значений на плановые или фактические по­казатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения:

       факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;

       коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характе­ризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на ос­нове обработки статистической информации классифициро­вать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффици­енты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важ­ности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важ­ности, а с другой — получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.

Полученные при использовании факторного анализа ре­зультаты позволяют более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменени­ях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управ­ленческих воздействий, целесообразность которых устанавли­вается в процессе использования технологий ситуационного анализа.

1.2.4. Многомерное шкалирование

Избыток информации о факто­рах, определяющих развитие ситуации, нередко приводит к снижению качества проводимого ситуационного анализа. Основная задача метода многомерного шкалирования как раз в том и состоит, чтобы уменьшить число факторов, кото­рые необходимо принимать во внимание при анализе и оцен­ке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений. Отказ от управ­ляющего воздействия со стороны руководства организации также является одним из возможных вариантов управленче­ского решения.

Уменьшение числа факторов, которые необходимо прини­мать во внимание при ситуационном анализе, называется ино­гда, понижением размерности.

Не менее важной задачей, решаемой методом многомерно­го шкалирования, наряду с понижением размерности является также содержательная интерпретация получаемого набора фак­торов.

Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценки близости и различия специалистами различных вариантов развития ситуации. Различные оценки близости и различия определяются различными значениями показателей, характеризующих состояние ситуации. Исход­ным является также предварительный набор частных критери­ев, хотя число их, как правило, превышает число действитель­но важных критериев.

Отметим тот важный момент, что при использовании мето­да многомерного шкалирования факторы, действительно оп­ределяющие развитие ситуации, могут быть неизвестны. Они  устанавливаются в процессе применения метода.

На основании математической обработки исходной инфор­мации устанавливаются те факторы, которые действительно влияют на развитие ситуации.

Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информа­ции основные показатели, характеризующие изменение ситуа­ции, оказываются оцененными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе шкал.

Каждый таким образом выделенный фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведении ситуацион­ного анализа, содержательную интерпретацию.

Использование метода многомерного шкалирования спо­собствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуаций.

К числу методов, которые также могут быть использованы в ситуационном анализе для установления факторов, опреде­ляющих развитие ситуации и степени их влияния на ее разви­тие, относятся методы формирования оценочных систем при многокритериальном оценивании, методы формирования обобщенных критериев,  квалиметрические методы и др.

Другим важным моментом после установления факторов, определяющих развитие ситуации, является изучение механиз­мов, обусловливающих это развитие, взаимодействия факто­ров, воздействия подчас противоположно ориентированных сил, конкуренции и т. д.

Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития может помочь моделирование ситуации. Хорошо разработанная модель позволяет более полно проанализировать ситуацию,  понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факторов.  Первым примером моделирования ситуации является полу­чение зависимостей показателей, характеризующих развитие ситуации, при изменении значений наиболее существенных факторов.

Так, например, если одним из основных показателей, ха­рактеризующих экономическую деятельность предприятия, является прибыль (П), а основными факторами, влияющими на прибыль, получаемую предприятием, являются:

       конкурентоспособность выпускаемой продукции (Фк),

       объем производства (Фп),

       себестоимость выпускаемой продукции (Фс),

       текущий спрос на продукцию на рынках сбыта (ФСГ|)

И установлен вид зависимости.

где Кк, Кп, Кс, Ксп — коэффициенты, характеризующие сравнительную весомость установленных факторов, то мы сможем рассчитать ожидаемое значение прибыли при том или ином значении факторов, от которых она зависит.

В организациях, использующих моде­лирование можно разрабатывать прогнозы на достаточно далекую перспективу. Временные ограничения пе­риода прогнозирования во многом зависят от характера дея­тельности организации. Но при стабильной экономике это может быть достаточно достоверный прогноз на 5 лет. В прогноз, разработанный с использованием специально созданных моде­лей, могут включаться основные финансовые и оперативные показатели.  Он позволяет верно оценивать ожидаемое развитие ситуа­ции и принимать решения, ведущие к цели.

Если экономика нестабильна, то более полезны модели, с по­мощью которых могут быть сделаны краткосрочные прогнозы на период непосредственного планирования.

В организациях, сумевших создать адекватные и надежные модели для анализа ситуаций, их использование позволяет ру­ководству действительно управлять развитием ситуаций, осоз­нанно выбирать то или иное направление развития, а не отда­ваться лишь воле случая.

Процесс разработки и принятия управленческих решений яв­ляется достаточно динамичным, во многом может зависеть от того, в каком направлении пойдет развитие ситуации, какова будет тактика конкурентов, каким спросом будет пользовать­ся продукция на рынках сбыта, какие изменения претерпевают технологии, которые используются в деятельности организации, какие новые поколения оборудования необходимы и т. д.

Проводя ситуационный анализ и принимая на его основа­нии управленческие решения, невозможно на много управлен­ческих тактов вперед расписать все этапы, по которым пойдет развитие ситуации[5].

Но можно, планируя деятельность организации на основе технологий ситуационного анализа, заранее предусмотреть наиболее вероятные сценарии развития ситуации принятия решения и подготовить наиболее предпочтительные альтерна­тивные варианты решений в каждом из возможных разветвле­ний развития ситуации.