МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

ДАЛЬНЕВОСТОЧНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ  СЛУЖБЫ 
 

Факультет государственного и  муниципального управления

Специальность 080504.65«Государственное и муниципальное  управление»

Кафедра менеджмента, государственного и муниципального управления 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

По  дисциплине «Теория управления» 

СИТУАЦИОННЫЙ  ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ 
 
 
 
 
 

Хабаровск 2010

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................ 3

1   ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ СИТУАЦИОННОГО           ПОДХОДА........................................................................................................... 5

1.1  Понятие, основные положения и принципы ситуационного подхода................. 5

1.2 Основные концепции ситуационного подхода к управлению............................. 9

2 ПРИМЕНЕНИЕ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА В МЕНЕДЖМЕНТЕ... 17

2.1 Условия эффективного применения ситуационного подхода к управлению... 17

2.2 Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте....................... 18

2.3 Ограничения в применении ситуационной теории............................................ 20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ....................................................................................................... 23

CПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ.......... 25 

ВВЕДЕНИЕ

     Актуальность  работы заключается в том, что нет двух совершенно одинаковых организаций. Попытки руководить на основании каких-то общих принципов, игнорируя все, что делает учреждения или фирмы непохожими друг на друга, неизбежно оборачиваются серьезными проблемами. Ситуационный подход возник как помощь управленцам, ищущим ответ на вопрос о том, какая стратегия будет наиболее эффективной в тех уникальных условиях, в которых находится их организация.

     Ситуационный  подход помогает выявить взаимозависимости  между организационными подсистемами, а также между организационной системой в целом и средой; подчеркивает динамическую природу организаций и пытается объяснить, как они действуют в различных условиях и ситуациях. Использование подхода позволяет оказать менеджерам помощь, предлагая стратегии организационного дизайна, обеспечивающие наибольшую вероятность успеха в конкретной ситуации.

     Данный  подход рассматривается в качестве «едва ли не самого крупного научного результата в этой области за последние  два десятилетия». Возникнув в  конце 60-х гг., он, так же как и  системный, не является сводом конкретных принципов и процедур управления, а представляет собой общую методологию, способ мышления в области организационных  проблем и путей их решения.

     Целью данной работы является изучение ситуационного подхода.

     Задачи  исследования:

1. Раскрыть понятие ситуационного подхода, его основные положения и принципы;
2. Ознакомиться с основными концепциями ситуационного подхода к управлению;
3. Рассмотреть условия эффективного применения ситуационного подхода к управлению;
4. Описать алгоритм принятия решений при ситуационном подходе;
5. Отметить ограничения в применении ситуационной теории.

     Объектом  исследования выступает процесс управления.

     Предметом исследования является ситуационный подход к процессу управления.

     Теоретико-методологической основой исследования являются труды Вудворда: технология и организационная структура; Берне и Сталкера: окружающая среда и структура; Лоуренса и Лорша: дифференциация и интеграция; Исследования Блау и Шенхера; "Национальное исследование" Чайлда; Фред Фидлер и теория ситуационной эффективности; Теория «7 - S» Томаса Питерса и Роберта Уотермана; Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда; Модель лидерства «путь - цель» Хауза и Митчелла; Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона.

     Эмпирической  базой курсовой работы послужили работы Кравченко, А.И. Прикладная социология и менеджмент, Драккера П.Ф. Управление нацеленное на результаты, Смирновой В. «Формирование концепции предпринимательского управления». Проблемы теории и практики управления, Валового Д.В. Эволюция менеджмента: опыт зарубежных стран, Виханского О.С. Российский менеджмент: Кн.1: Ситуационное обучение менеджменту.

     Для выполнения поставленной цели и задач  применяются следующие методы исследования: методы экспертных оценок, методы экспериментального исследования, метод изучения стилей руководства, метод количественной и качественной обработки материалов.

     Практическая  значимость курсовой работы. По мнению автора, в рамках курсовой работы проведена систематизация и обобщение знаний о ситуационном подходе к процессу управления. Материалы курсовой работы могут быть использованы студентами при подготовке к семинарским занятиям по  предметам государственное управление, муниципальное управление, теория управления, психология управления, а также в последующей научно-исследовательской разработке данной проблемы.  

1   ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА

1. Понятие, основные положения и принципы ситуационного подхода

     Ситуационность" означает, что действия людей определяются контекстом, в котором они осуществляются. Это понятие лежит в основе ситуационной теории управления, изучающей  зависимость эффективности методов  управления от того, в каком положении  находится применяющая их организация. Теория ситуационности в управлении утверждает, что не может быть единственного  универсального набора принципов менеджмента, одинаково эффективных всегда и  везде, потому что в разных условиях лучшие результаты приносит использование  разных стратегий. Когда сторонников  этой концепции спрашивают о правильном способе решения какой-нибудь организационной  задачи, то их ответ начинается со слов: "это зависит от..." и "если..., то...".¹

     Яркими  представителями ситуационного  менеджмента являются Дж. Вудворд, Т. Бернс и Дж. Сталкер, П. Лоуренс  и Дж. Лорш. Они приходили к  обобщениям исключительно на основании  практического опыта работы в  организациях. Во многих случаях они  сами являлись крупными менеджерами  или известными консультантами по управлению.

     Появление ситуационного подхода в решении  проблем анализа и проектирования организаций объясняется не только стремлением создать единую организационную  теорию, но и необходимостью большей  ориентации теорий и исследований в  целом на решение практических задач  управления. Разнообразие конкретных ситуаций и условий подчас не вписывается  в рамки уже рассмотренных  теорий организации и поэтому  не всегда может служить опорой для  менеджеров в решении практических вопросов. Новый подход выразился  в перенесении акцента с теоретических  построений на изучение действительных условий, конкретной ситуации, в которой  находится та или иная фирма, и  разработку на этой основе специфической организационной структуры, отвечающей конкретным условиям и требованиям. 

     Таблица 1 - Основные положения ситуационного подхода

     Успех или неуспех ситуационного подхода  в значительной степени зависит  от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные  характеристики или приспособить метод  к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости  прибегать к догадкам или методу «проб и ошибок» для определения  наиболее подходящего решения организационных  проблем. И хотя ситуационный метод  еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что  некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно в  области лидерства и поведения  организационных структур, а также  количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление.²

     Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально  каждая грань человеческого характера  и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения  организации. Для практических целей  можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы  для организации, и те, которые  скорее всего могут повлиять на ее успех.

     Итак, ситуационный подход ориентирует одни и те же функции управления реализовывать  по-разному в различных ситуациях. Задача менеджмента состоит в  том, чтобы на основе всестороннего  анализа формирующих эти ситуации факторов подобрать соответствующие приемы и методы решения возникающих проблем с учетом их достоинств, недостатков и реальных возможностей (принцип «пожарной команды»).

2. Основные  концепции ситуационного  подхода к управлению

     Теория  «7 - S»

     Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных  концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная исследователями  консультативной фирмы «МакКинзи». Это Томас Питерс и Роберт Уотерман - авторы известной книги «В поисках  эффективного управления», и Ричард Паскаль и Энтони Атос - авторы известного бестселлера «Искусство японского  управления: пособие для американских управляющих».

     Исследования  данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная  организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с  необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так  как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта  концепция получила название «7-S». ³Ключевыми составляющими являются следующие:

     Стратегия - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

     Структура - внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

     Системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

     Штат - ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

     Стиль - способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

     Квалификация - отличительные возможности ключевых людей в организации;

     Разделенные ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

     В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут  содержать в гармоничном состоянии  систему, состоящую из данных семи составляющих.

     Ситуационная  модель руководства  Фидлера

     Рассмотрим  ситуационные модели, которые помогут  менеджеру разобраться в сложностях процесса руководства.

     Ситуационная  модель руководства Фидлера явилась  важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила  внимание на ситуации и выявила три  фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

• Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
• Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
• Должностные полномочия. Это объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.⁴

     Фидлер  считал, что хотя каждой ситуации соответствует  свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

     После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль  лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие  более высокие баллы, т.е. описавшие  своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

     Контролируемость  или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой  ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой  или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые  результаты, так как он имеет способность  влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

     Модель  ситуационного лидерства  Херси и Бланшарда

     Данная  модель равно как и другие концепции  ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного  пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия  у людей способностей и желания  выполнять поставленную лидером  задачу.

     Зрелость  включает две составляющие: первая, профессиональная - это знания, умения и навыки, опыт, способности в  целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается  в директивах и указаниях. Вторая составляющая - психологическая зрелость - соответствует желанию выполнять  работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению  первых к работе, так как они  уже внутренне замотивированы. Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

     M1. Люди не способны и не желают  работать. Они либо некомпетентны,  либо не уверены в себе.

     М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков  и умений.

     МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

     М4. Люди способны и желают делать то, что  предлагает им лидер.

     В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким  образом, модель строится на определении  лидером соответствующих сложившейся  ситуации уровней для поведения  в области отношений (поддержка  последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).⁵

     Поведение в области отношений связано  с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать  им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует  от лидера, проведения разъяснительной  работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные  на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах  данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых  наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

     Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность  и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять  на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

     Убеждающий  стиль (S2) является лучшим для использования  в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку  тем, кто не способен, но желает работать.

     Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в  них уверенность в возможности  выполнения задания.

     Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные  к работе, но не желающие ее выполнять  подчиненные нуждаются в партнерстве  со стороны лидера, чтобы быть более  мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность  участвовать в принятии решений  на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у  последователей желание выполнять  задание.

     Делегирующий  стиль (S4) является лучшим для руководства  высоко зрелыми последователями. Стиль  характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет  последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности  за выполнение задания. Данный лидерский  стиль способствует развитию творческого подхода к работе.⁶

     Отмечено, что менеджеры проявляют большой  интерес к этой модели в связи  с ее относительной простотой  и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с  тем, модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что  делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы  полностью определить «характер» ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

     Модель  лидерства «путь - цель» Хауза и  Митчелла

     Рассматриваемая модель ситуационного лидерства  получила своё развитие в 70-е годы. В  своей основе она базируется на мотивационной  теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены  и производительны тогда, когда  имеется жесткая связь между  их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий имеющихся последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

     Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что  и как делать, а также что  и когда от них ожидается.

     Поддерживающее  лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и  обращение с подчиненными как  с равными.

     Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность  в возможностях и способностях подчиненных  достичь высокого уровня выполнения работы.

     Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и  замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию  в управлении. ⁷

     В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут  менять свое поведение и проявлять  один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

     Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

     Вера  в предопределенность происходящего  от действий индивида.

     Выделяются  два типа поведения подчиненных:

• люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;
• люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

     Первые  предпочитают участвующий стиль  лидерства, а вторые более удовлетворены  директивным стилем.

     Склонность  к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания  быть руководимым, внутренне соглашаться  с влиянием других. Те, кому присуще  это, предпочитают в большей степени  директивный стиль. Другие стремятся  активнее участвовать в управлении.

     Способности. Способности и имеющийся у  последователей опыт определяют, насколько  успешно они могут работать с  лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к  участию в управлении.

     Практическое  применение модели менеджерами ориентирует  их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При  этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или  иного стиля, а наоборот - выбранный  стиль должен способствовать повышению  уровня выполнения работы.

     Модель  ситуационного лидерства  Стинсона-Джонсона

     Данная  модель исходит из того, что зависимость  между поведением (стилем) лидера и  структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен  в случае, когда последователи  выполняют высокоструктурированную  работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером  как в зависимости от характеристик  последователей, так и характера  самой работы, выполняемой ими.