Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Служба упраления персоналом

Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

Глава 1. Служба персонала в системе управления предприятием……………...4

1.1.Значимость службы управления персоналом для предприятия…………….4

Структура службы управления персоналом………………………………….9

Глава 2. Задачи службы управления персоналом……………………………….15

2.1. Задачи службы управления персоналом в период формирования………..15

2.2. Задачи службы управления персоналом в период роста…………………..20

2.3. Задачи службы управления персоналом в период стабилизации………...24

2.4. Задачи службы управления персоналом в период спада…………………..31

Заключение………………………………………………………………………...33

Список использованной литературы…………………………………………….34

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы совершенствования организации и управления, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность предприятия, так как среди большой части руководителей организаций и владельцев фирм в России бытует распространённое заблуждение, что работа с персоналом не является важнейшей задачей наряду со многими другими стратегическими, тактическими или финансовыми проблемами, с которыми приходится сталкиваться любой компании в своей деятельности. Очень часто работу с кадрами особенно в государственных организациях сводят до уровня правильного ведения кадровой документации и личных дел сотрудников, не занимаясь серьёзным отбором при приёме на работу, а удовлетворяясь лишь формальным соответствием кандидата предъявленным требованиям по специальности, профессии и квалификации. Зачастую в организациях не рассматривают различные вопросы мотивации и стимулирования труда работников, конфликтные ситуации, не занимаются обеспечением положительного социально-психологического климата в коллективе. В нашей стране существует хроническое несоответствие уровня работы с кадрами тем требованиям, которые сейчас предъявляются во всём цивилизованном мире. Например, до сих пор основным типом анкеты при приеме на работу во многих организациях остается “сталинский” листок по учету кадров.
В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является проблема в области работы с персоналом. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Глава 1. Служба персонала в системе управления предприятием

1.1 Значимость службы управления персоналом для предприятия

Служба персонала предприятия - структурное подразделение, уполномоченное осуществлять управление персоналом и организационно-методическое руководство мероприятиями по управлению персоналом, реализуемыми на предприятии.¹

Огромные надежды руководства для обеспечения процветания компании возлагаются на собственные возможности, умение, инициативу и предприимчивость, а более точно - на тот кадровый потенциал, который создан и который предстоит модернизировать с учетов все новых постоянно меняющихся потребностей рынка. ²

В большинстве компаний на определенном этапе развития появляется необходимость в специалисте по кадровому менеджменту. Он определяет, какие мероприятия в области подбора, обучения, оценки персонала необходимо проводить для достижения целей данной организации. Это наиболее распространенная причина создания службы персонала, но существуют и другие мотивы, подталкивающие руководство к формированию HR-отдела компании.

Рассмотрим подробнее причины создания службы персонала и перспективу дальнейшего функционирования этого подразделения.

Служба персонала как дань моде.

Если создание HR-службы является следованием моде, то с большой вероятностью она будет выполнять только представительскую функцию: вряд ли директору по кадрам будет поручено решать серьезные задачи, связанные с развитием компании в целом. Найти общий язык с топ-менеджерами и генеральным директором ему будет непросто, так как подведомственная ему служба не станет восприниматься как подразделение, непосредственно влияющее на достижение стратегических целей компании.

В данной ситуации руководителю HR-службы рекомендуется:

- отстоять статус своего подразделения за счет грамотного определения существующих проблем и предложения путей их решения;

- получить в свое управление бюджет подразделения, а именно: статьи, связанные с планированием фонда оплаты труда (ФОТ), социальных льгот, затрат на подбор персонала, инвестициями в обучение и развитие персонала, укрепление корпоративной культуры и т. д. Связанные с бюджетированием полномочия и ответственность за исполнение принятого бюджета определяют статус HR-службы.

2. Служба персонала как "первая помощь" при решении проблем.

В ряде случаев служба персонала создается в качестве "помощника" существующему отделу кадров, который уже не способен справляться с возрастающим объемом задач, поставленных перед ним другими подразделениями компании. В такой ситуации топ-менеджмент формирует HR-службу по приоритетности решаемых задач: сначала появляется рекрутер или менеджер по подбору, потом специалист по обучению или тренинг-менеджер и т. д.

В данном случае у генерального директора и акционеров есть понимание необходимости службы персонала для дальнейшего развития бизнеса. Важно, чтобы директор по персоналу полностью использовал имеющиеся возможности: принимал участие в совещаниях топ-менеджеров, отчитывался о результатах своей деятельности перед собственниками бизнеса.

Служба персонала как неотъемлемая часть компании.

Наиболее желательна ситуация, когда служба персонала формируется вместе с компанией, и уже на начальной стадии развития организации ее директор участвует в построении будущей организационной структуры всего предприятия формировании бизнес-процессов между подразделениями. В данном случае HR-специалист будет иметь возможность придерживаться в работе принципа проактивности, т. е. действовать в режиме опережения и профилактики - в противовес так называемой реактивной работе, когда деятельность сотрудника направлена на исправление и устранение возникающих проблем.

Когда HR-директор участвует в формировании команды топ-менеджеров (подборе руководителей и разработке для них компенсационных пакетов), он получает возможность в дальнейшем стать одним из лидеров организации.

Этот наиболее грамотный метод построения службы персонала в компании, к сожалению, не слишком часто встречается в российской практике.

По каким бы причинам ни была сформирована HR-служба, важное значение имеет та роль, которую она играет в развитии организации. Опыт отечественных компаний показывает, что в большинстве случаев в своем развитии HR-подразделение переживает последовательно три роли: поддерживающая, сервисная и партнерская.

Поддерживающая роль службы персонала.

На начальной стадии развития компании владелец или генеральный директор чаше всего испытывает потребность в услугах кадровика, основная задача которого -- ведение кадрового документооборота компании в соответствии с национальным законодательством.

Через выполнение данной роли поддержки бизнеса проходят те службы персонала, которые не создаются с нуля, а преобразуются из существующего в компании отдела кадров. В этом случае функции по управлению персоналом распределены между линейными руководителями, и каждое подразделение самостоятельно решает стоящие перед ним задачи в области подбора и обучения сотрудников. Так, с одним кадровым агентством или тренинговой фирмой могут обособленно друг от друга работать два или три представителя разных отделов компании-заказчика.

Иногда отдел кадров и служба персонала являются двумя самостоятельными подразделениями организации. Но в большинстве ведущих отечественных компаний отдел кадров входит в структуру службы персонала, а его начальник или делопроизводитель подчиняются директору по персоналу.

Сервисная роль службы персонала.

Ситуация, в которой функции управления персоналом распределены между подразделениями, значительно снижает эффективность бизнеса в целом, особенно при росте численности сотрудников и количества задач в области подбора и обучения кадров. В данной ситуации у службы персонала появляется больше полномочий, например, HR-директор выясняет потребности менеджмента, обеспечивает выполнение задач, сформулированных внутренним заказчиком, то есть, топ-менеджерами и линейными руководителями.

Главным результатом деятельности на этом этапе является решение операционных задач и исполнение следующих функций в области управления персоналом:

- стратегия управления персоналом;

- разработка политик в области управления персоналом;

- подготовка и исполнение бюджета в области управления персоналом;

- кадровый документооборот;

- регулирование трудовых отношений;

- поддержка отношений с профсоюзом;

- подбор персонала;

- планирование численности персонала;

- внешний подбор, внутренний подбор кадров;

- оценка кандидатов, проведение тестов;

- работа с выпускниками вузов;

- адаптация персонала;

- обучение сотрудников;

- оценка потребности в обучении;

- создание обучающих программ;

- проведение обучения;

- оценка эффективности обучения;

- создание кадрового резерва;

- оценка сотрудников;

- оценка результатов деятельности;

- планирование карьеры;

- развитие корпоративной культуры;

- проведение корпоративных мероприятий;

- создание корпоративных СМИ, интранета;

- мотивация и стимулирование работы персонала;

- оценка должностей, создание системы грейдов;

- формирование компенсационных пакетов;

- создание социальных пакетов;

- организационное развитие;

- автоматизация функций управления персоналом;

- описание бизнес-процессов;

- перемещение и увольнение персонала;

- охрана труда (в производственных компаниях эта функция в ведении технической службы или службы главного инженера);

- оценка эффективности управления персоналом.

В этот период сотрудники службы персонала разрабатывают основные HR-инструменты. При формировании политик и процедур в области управления кадрами необходимо привлекать линейных руководителей и топ-менеджеров в качестве консультантов, так как именно им предстоит применять данные методы на практике. Если специалисты HR-службы самостоятельно разработали алгоритмы в области подбора или обучения кадров, то на этапе внедрения им рекомендуется опросить руководство, насколько понятны и удобны для них предложенные варианты взаимодействия со службой персонала.

Служба персонала как бизнес-партнер.

Со временем директору по персоналу становится очевидно, что мало просто осуществлять разработку и внедрение кадровых программ и мероприятий - службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации. Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба -- не просто сервисное подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции их стоимости и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды).

На данном этапе становится понятным, что каждая кадровая программа должна в итоге приносить прибыль компании -- будь то подбор персонала, создание учебного центра или проведение корпоративного мероприятия.

Главная задача службы персонала в этот период - повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также разработка стратегии компании в области управления персоналом, развитие ее организационной структуры, создание систем оценки деятельности подразделений.

Практика показывает, что в отечественных компаниях довольно редко HR-службы становятся стратегическими партнерами. Это обусловлено относительной молодостью бизнеса в нашей стране и молодостью самой профессии специалиста по кадровому менеджменту, которая только вступает во второе десятилетие своего существования. По мнению экспертов, наиболее оптимальным является позиционирование HR-отдела как сервисной службы, в то время как она, тем не менее, играет неафишируемую роль бизнес-партнера.³

1.2.Структура службы управления персоналом

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.⁴

Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом.

Цель отдела кадров – сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наём новых работников.

Функции отдела кадров:

обеспечивать кадрами организацию (наём, расстановка, увольнение);
вести кадровое делопроизводство;
анализировать текучесть кадров и дисциплину труда;
учитывать движение персонала;
подготавливать кадровые приказы и др.

Цель отдела обучения – обучение руководителей, специалистов, рабочих.

Функции отдела обучения:

организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;
организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;
организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;
организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации;
осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;
изучать и обобщать опыт работы лучших работников;
организовывать производственную практику студентов и учащихся.

Цель отдела труда и заработной платы – объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.

Функции отдела труда и заработной платы:

разрабатывать штатное расписание и изменения к нему на основе утверждённой организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений;
систематически отслеживать численность по структурным подразделениям;
внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат, разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала;
формировать и внедрять системы премирования;
внедрять контрактную форму найма персонала;
формировать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;
осуществлять контроль за соблюдением Трудового кодекса РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;
организовывать работу по аттестации рабочих мест;
разрабатывать графики работы организации (одно-, двух- и трёхсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений;
анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду;
составлять статическую отчётность по трудовым показателям.

Цель отдела социального развития - осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника.

Функции отдела социального развития:

разрабатывать формы социальной защиты работающих;
планировать и использовать средства социального страхования;
организовывать фонды материальной помощи;
оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих;
организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санитарно-курортными путёвками, социальную защиту молодёжи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.

Цель отдела охраны труда и техники безопасности – обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.

Функции отдела охраны труда и техники безопасности:

организовывать и координировать работу по охране труда в организации;
контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;
совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма и профессиональных заболеваний;
согласовывать разрабатываемую на предприятии проектную документацию в части соблюдения в ней требований по охране труда;
анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда;
составлять отчётность по охране труда.

Цель социологической лаборатории – формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.

Функции социологической лаборатории:

изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения;
повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;
повышать эффективность системы социального управления;
пропагандировать социологические и психологические знания;
разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворённости трудом.

Безусловно, функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

В некоторых организациях формируются функциональные структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Приведём функциональные подсистемы системы управления персоналом организации, объединяющие однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами.

Функции подсистемы планирования и маркетинга персонала:

разрабатывать концепцию и стратегию управления персоналом;

разрабатывать кадровую политику;
анализировать кадровый потенциал, рынок труда;
организовывать кадровое планирование, кадровый контроллинг;
планировать и прогнозировать потребность в персонале;
организовывать рекламу;
поддерживать взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами;
проводить аудит персонала;
формировать благоприятный имидж организации.

Функции подсистемы найма и учёта персонала:

организовывать наём персонала;
организовывать собеседование, оценку, отбор и приём персонала;
осуществлять учёт приёма, перемещений и увольнений персонала;
осуществлять социализацию, профессиональную ориентацию и трудовую адаптацию персонала;
организовывать рациональное использование персонала;
управлять занятостью персонала;
осуществлять делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом;
управлять высвобождением персонала;
изучать причины текучести кадров.

Функции подсистемы трудовых отношений:

анализировать и регулировать групповые и личностные взаимоотношения;
анализировать и регулировать отношения руководства;
управлять производственными конфликтами и стрессами;
проводить социально-психологическую диагностику;
соблюдать этические нормы взаимоотношений;
управлять партнёрским взаимодействием с профсоюзами;
управлять культурой организации;
обеспечивать дисциплину труда;
контролировать правильное использование персонала.

Функции подсистемы условий труда:

соблюдать требования психофизиологии труда;
соблюдать требования эргономики труда;
соблюдать требования технической эстетики;
осуществлять охрану труда и безопасность персонала;
осуществлять охрану окружающей среды;
осуществлять военизированную охрану организации и отдельных должностных лиц;
осуществлять организацию труда и рабочего места, обеспечивать оптимальный распорядок работы;
рассматривать письма, жалобы, заявления персонала.

Функции подсистемы развития персонала:

организовывать обучение персонала;
организовывать переподготовку и повышение квалификации персонала;
осуществлять введение в должность новых работников;
осуществлять текущую периодическую оценку результатов деятельности и трудового потенциала персонала, аттестацию;
управлять деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
организовывать работу с кадровым резервом;
осуществлять подбор и расстановку персонала.

Функции подсистемы мотивации и стимулирования персонала:

управлять мотивацией и стимулированием трудовой деятельности;
осуществлять нормирование и тарификацию трудового процесса;
разрабатывать формы и системы оплаты труда;
разрабатывать стимулы и формы стимулирования;
разрабатывать мотивы и формы мотивации;
разрабатывать формы участия персонала в прибылях и капитале;
разрабатывать формы морального поощрения персонала.

Функции подсистемы социального развития:

организовывать общественное питание;
управлять жилищно-бытовым обслуживанием;
развивать культуру и физическое воспитание;
обеспечивать здравоохранение и отдых;
обеспечивать детскими учреждениями;
управлять социальными конфликтами и стрессами;
организовывать социальное страхование;

Функции подсистемы развития оргструктур управления:

анализировать сложившуюся оргструктуру управления;
проектировать новую оргструктуру управления;
разрабатывать штатное расписание;
формировать новую оргструктуру управления;
разрабатывать и реализовывать рекомендации по развитию стиля и методов руководства;
разрабатывать и реализовывать регламентирующую документацию;
организовывать нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом.

Функции подсистемы правового обеспечения управления персоналом:

решать правовые вопросы трудовых отношений на базе использования трудового законодательства;
согласовывать распорядительные документы по управлению персоналом;
решать правовые вопросы хозяйственной деятельности;
проводить консультации по юридическим вопросам;
контролировать соблюдение требований Трудового кодекса РФ.

Функции подсистемы информационного обеспечения управления персоналом:

вести учёт статистики персонала;
осуществлять информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;
обеспечивать персонал научно-технической информацией;
организовывать патентно-лицензионную деятельность;
организовывать работу органов массовой информации организации;
обеспечить доступ персонала в Интернет по служебным вопросам.

В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение, а в небольших и средних организациях функции всех подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении – отделе управления персоналом.

Глава 2.Задачи службы управления персоналом

2.1. Задачи службы управления персоналом в период формирования

Задачи кадровой службы — направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы в 99,9% вновь формирующихся организаций нет. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки “отцы-основатели” от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создавать такого рода подразделение.

Задачи, стоящие перед HR-службой, также определяются стадией развития организации. А именно, стадии формирования, роста, стабилизации и спад прямым образом влияют на перечень задач, решаемых службой персонала.

Формирование. Молодая компания характеризуется неформальной атмосферой и небольшим количеством сотрудников, которые в курсе планов и проблем организации и могут заменить друг друга на рабочем месте. Менеджера по персоналу в штате нет - все решает руководитель (часто он же собственник). Тесные отношения коллег нечетко определенные обязанности часто приводят к конфликтам.

Рост. Количество сотрудников возрастает, формируется внутренняя структура компании, разрабатываются полномочия и ответственность отделов и персонала. На первое место выходят интенсивный поиск и отбор кадров, разработка правил и положений, возникает потребность в развитии внутренних коммуникаций, происходит бурный карьерный рост сотрудников.

Стабилизация. Компания стремится удержать достигнутые позиции. Появляются поддерживающие бизнес - отделы, меняется структурный состав работников. Управлением персонала решаются новые задачи, внедряются новые технологии адаптации, оценки, формирования социального пакета и др. Происходит формализация и регламентация процедур и политик.

Спад. Сокращение деятельности компании, уменьшение потока инвестиций и финансирования приводит к сокращению персонала, ликвидации социальных программ, проблемам мотивации сотрудников. В этот период возрастает роль внутрифирменных коммуникаций по сопровождению изменений в компании.

Таким образом, наглядно прослеживается зависимость функций и задач службы управления персоналом от стадии жизненного цикла организации.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации. Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

1) Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.

2) Формирование кадрового состава:

анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.

3) Разработка системы и принципов кадровой работы:

формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);
разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.