Служба управления персоналом в ЗАО «Тандер»

Содержание 

Введение……………………………………………………………………….…3 

Глава I. Теоретические основы управления персоналом……………………...5

1.1. История  развития служб управления персоналом…………………….…..5

1.2. Цель  и задачи в деятельности служб  управления персоналом…………..10

1.3. Современные подходы к деятельности служб управления персоналом...20 

Глава II. Анализ современного состояния в деятельности служб управления персоналом в ЗАО «Тандер»……………………………………………………24

2.1. Краткая  характеристика и организационная  структура в ЗАО «Тандер»………………………………………………………………………….24

2.2. Анализ  деятельности служб управления  персоналом в ЗАО «Тандер»……………………………………………………………………….…28

2.3. Разработка путей и способов совершенствования работы службы управления персоналом…………………………………………………………33 

Глава III. Направления по совершенствованию деятельности служб управления персоналом в ЗАО «Тандер»…………………………………...…38

3.1. Экономическая эффективность от проведения мероприятий по внедрению современных методов управления персоналом……………….…38 

Заключение  …………………………………………………………………...…44 

Список литературы 
 
 
 

Введение

     Эффективность бизнеса в значительной мере зависит  от человеческих ресурсов – навыков, умений, знаний персонала.

     Понимая это, сегодня многие предприниматели  в различных секторах рынка инвестируют  немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивацию сотрудников.

     Актуальность данной темы состоит в необходимости служб управления персоналом на любом предприятии, так как в большинстве своем кадровые службы сегодня по-прежнему ориентированы, прежде всего, на выполнение традиционных процедурных функций (прием на работу, укомплектование штатов, оформление документов при направлении в командировки, отпуска, переводах на новое место работы, увольнениях персонала и т.п.). В ряде организаций другого от них не требуется, а собственную кадрово-производственную инициативу по пагубной привычке и традициям мало кто из руководителей кадровых служб проявляет. По-прежнему действует синдром пресловутого правила: «инициатива наказуема». Это является своего рода проблемой во многих современных организациях.

     Деятельность  таких служб также отличается от деятельности отделов кадров. Управление персоналом из вспомогательной, обслуживающей  становится одной из ведущих функций  предприятия. Главная цель службы персонала - повышение эффективности работы сотрудников, разработка и реализация программы развития персонала. Важнейшие задачи такой службы: социально - психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; управление конфликтами; подбор и оценка кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; планирование карьеры сотрудников; аттестация персонала; управление мотивацией и т.д.

     Цель  моей курсовой работы – изучить  современные тенденции в деятельности служб управления персоналом, роль службы управления персоналом в организации, ее место в структуре предприятия. Объектом исследования является служба управления персоналом ЗАО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит»). Предмет исследования – пути и способы совершенствования работы службы управления персоналом.

     Для достижения данной цели поставлены следующие  задачи:

- изучить теоретические основы служб управления персоналом;

- провести анализ современного состояния в детяельности служб управления персоналом в ЗАО «Тандер»;

- выявить направления по совершенствованию деятельности служб управления персоналом в ЗАО «Тандер» и показать экономическую эффективность от проведения мероприятий по внедрению современных методов управления персоналом.

    Научная новизна исследования заключается  в постановке проблемы и путей  ее решения. 

Глава I. Теоретические основы управления персоналом

История развития служб управления персоналом

     Одна  из важнейших составных управленческой деятельности – управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления – обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению – экономического, органического и гуманистического.

     Экономический подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и  оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.

     Органический  подход к управлению породил две  основные метафоры. Первая – организация  как личность, где каждый человек  – самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту – партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора – мозг – сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями – коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.

     В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека – как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода – управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимися определенных ценностей, правил, принятых норм поведения. В таблице 1 приведена сравнительная оценка этих подходов. 

     Таблица 1. Сравнительная оценка подходов к  управлению¹.  

      Вообще, трудовая деятельность человека стала объектом систематического научного исследования сравнительно недавно  – с первой половины ХХ века. Первый взрыв интереса к управлению производством (в том числе, и к управлению человеческими ресурсами) был отмечен в 1911 году, когда американец Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”. Основной силой, подстегнувшей интерес к управлению, была промышленная революция, которая предъявила новые требования к предпринимателям.

     Фредерик  У. Тейлор стал родоначальником направления, которое получило название “научная организация труда”. Как отмечает М. Мескон, это научное направление  впервые обратило внимание на значимость человеческого фактора. Важным вкладом этого направления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Руководителям давалась рекомендация устанавливать “нормы производства”, которые были бы выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше и вознаграждались больше.

     Школа научного управления появилась на свет, когда психология ещё находилась в зачаточном состоянии. Поэтому, хотя авторы научного подхода и признавали значение человеческого фактора, их основное внимание было направлено на такие аспекты как повышение производительности труда за счет введения справедливой оплаты, экономического стимулирования и установления формальных отношений. Школа человеческих отношений зародилась в 1930 году как ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

     Мери  Паркер Фолетт и Элтон Мэйо являются самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений. Именно они в результате экспериментов обнаружили, что четко разработанные рабочие инструкции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда как считали представители школы научного направления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти любые усилия руководства. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные психологом Абрахамом Маслоу объяснили причину этого явления: мотивом поступков людей являются в основном не экономические силы, а различные потребности, которые можно лишь частично удовлетворить с помощью денег. Концепция этой школы состояла в том, что руководитель должен проявлять большую заботу о своих работниках, что приведет к возрастанию уровня удовлетворенности и, соответственно, к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставления им более широких полномочий.

     На  практике влияние этих школ привело  к тому, что появился особый тип руководителя, который не обязательно являлся собственником, а стал посредником между рабочими и хозяевами предприятия.

     В конце 60-х годов Давид МакГрегор  опубликовал книгу “Человеческая  сторона предприятия”, ставшую знаменитой и в целом сформировавшую взгляд на роль человеческих ресурсов в организации. Основная мысль этой книги: только повышение эффективности человеческих ресурсов приведет к повышению эффективности организации в целом.

     Таким образом, к 70-м годам ХХ века на основе эмпирических данных, а также на основе достижений экономики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права и науки об управлении организации сложилась современная концепция управления персоналом.

     Суть  этой концепции такова: на сегодня  важнейшим фактором устойчивости, конкурентоспособности и процветания предприятия является формирование того, что у нас (в СССР) раньше называлось человеческим фактором, а на Западе называется человеческим капиталом. Если до 70-х годов персонал предприятия рассматривался как один из источников издержек (заработная плата, создание инфраструктуры и т.д.), то теперь западные исследователи считают, что это - главный источник капиталовложений (то есть источник, от которого получают наибольшую прибыль). Действительно, ведь от компетентности людей, знания ими всех нюансов работы, специфики зависит в значительной мере перспективы той или иной фирмы. Никакими инвестициями в оборудование или в обновление производства нельзя заменить человеческий капитал. Поэтому все образцовые западные компании сегодня исповедуют идеологию: “производительность – от человека”, “качество товаров и услуг от человека”,

     С изменением взгляда изменилась и  роль кадровых служб (или служб управления персоналом). Согласно нынешним концепциям менеджмента – управление персоналом является одним из основных элементов стратегии организации и должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Ёще раз повторю: эта цель может быть достигнута, если высшее руководство будет рассматривать человеческий капитал как ключ к эффективности работы организации.

     Вся работа служб управления персоналом должна проводиться под этим углом, углом целенаправленного формирования и развития человеческого капитала фирмы, того кадрового потенциала, который обеспечит, в конечном счете, существование фирмы как таковой.

     Но  все это хорошо понимают за рубежом, а у нас в России – далеко не всегда.

     Таким образом, основу концепции управления персоналом организации в настоящее  время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

     При переходе к рынку происходит медленный  отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимися на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. 

     Цель  и задачи в деятельности служб управления персоналом 

     Управление  персоналом признается одной из наиболее важных направлений деятельности любой современной организации, способное многократно повысить её эффективность и конкурентоспособность.

     Само  понятие «управление персоналом»  для российской практики является относительно новым, и рассматриваться в широком диапазоне: от интересов, поведения и деятельности отдельных работников до научных методов управления кадрами и социальным развитием коллектива в целях максимального развития организации.

     Система управления персоналом, являясь непременной  составляющей управления и развитием любой современной организации.

     Например, на крупных промышленных предприятиях большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители, а главной движущей силой производства, на сегодняшний  день для организации является персонал как её основной капитал. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных структур: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности.

     Задачи  новых служб заключаются в разработке и реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих функций.

     Работа с персоналом первоначально возлагалась на кадровые службы, существовавшие и ныне существующие практически во всех организациях и предприятиях. Долгие годы на советских предприятиях отделы кадров выполняли, в основном, административно-учетные функции, имея низкий статус и ограниченные полномочия. Деятельность по управлению персоналом была разобщена по другим функциональным подразделениям, оторвана от постановки стратегических задач.

     В развитых странах в последние  годы отделы кадров из служб «по хранению кадровой информации» переросли в самостоятельные функциональные подразделения, обладающие высоким организационным статусом и широкими полномочиями в решении стратегических задач предприятий. В развитых странах в службах управления персоналом работают от 1 до 1,5% общей численности работников. Средний размер кадровой службы рассчитывается как один специалист на 135 работников в организации (в зависимости от отрасли, финансового потенциала и т.д.).

     К настоящему времени наиболее функциональными  направлениями деятельности по управлению человеческими ресурсами организации являются:

- организационное развитие – разработка и реализация программ, повышающих способность работников гибко реагировать на изменения.

    - улучшение качества коллективных и индивидуальных трудовых отношений на основе ценностей вовлеченности, приверженности, непрерывности обучения и развития, открытости внутриорганизационной коммуникации.

    - обеспечение организации человеческими ресурсами, соответствующими потребностям ее развития.

    - управление эффективностью труда на основе оценки труда и оценки кадрового потенциала, определения и удовлетворения потребностей в обучении.

    - развитие способностей работников для карьерного роста и повышения конкурентоспособности на рынке труда.

    - управление системами материальных и нематериальных вознаграждений: системами оплаты труда, премирования, предоставления социальных благ, расширения ответственности и полномочий.

     Характерный подход к формированию общей концепции  и структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом можно проследить по работам И. Хентце — одного из ведущих германских авторов, разрабатывающих эту проблему. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом в зарубежных организациях. Состав этих блоков показан в табл. 2. 

Таблица 2. Состав функциональных блоков по управлению персоналом 

     Исходя  из вышеперечисленных задач в  функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

     Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

    - способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

    - мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

    - свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

     Служба  управления персоналом может выполнить  свои задачи следующими способами:

    - через затребованную линейными руководителями консультативную помощь;

    - через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

    - через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (в основном в области персонал-маркетинга).

     При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты  условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в табл. 2. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

     В развитии функциональных особенностей управления персоналом проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

    - выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности предприятий. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

    - широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

    - делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

    - интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и т.д.

     Следует отметить, что наличие указанных  выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности предприятий.

     Опыт  показал, что деятельность служб  управления персонала нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.

     Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что СУП начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

     В широком смысле функции СУП –  отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

     В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях”  дается следующая классификация  функций СУП в организации:

1) Подсистема условий труда:

    - соблюдение требований психофизиологии

    - соблюдение требований технической эстетики

    - охрана труда и техники безопасности

    - организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2. Подсистема трудовых отношений:

    - анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

    - анализ и регулирование отношений руководства

    - управление производственными конфликтами и стрессами