Службы управления человеческими ресурсами: статус, функции, задачи

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

 

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Омский государственный педагогический университет»

(ФГБОУ ВПО «ОмГПУ»)

 

«Высшая бизнес - школа»

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

на тему:

«Службы управления человеческими ресурсами: статус, функции, задачи»

 

 

 

 

 

 

 

Подготовил

студент

Потапенко Екатерина Карабаевна

группа МЗС-12

 

Проверил

 доцент, к.п.н.

Волгина Татьяна Юрьевна

 

_____________________________

 

 

 

 

 

 

 

Омск 2013 г

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………3

ГЛАВА 1. Службы управления человеческими ресурсами: статус, функции, задачИ

1.1. История возникновения и развития службы управления персоналом, статус, основные функции………………………………………………………………………………4

1.2. Единая  структура служб управления человеческими  ресурсами…………………………………………………………………………...11

ГЛАВА 2. Структура службы управления человеческими ресурсами на примере ОАО «Татнефть»

2.1. Консалтинговая группа на российском предприятии ………………..23

2.2. Службы управления персоналом на предприятии……………………...............................................................................29

заключение……………………………………………………………...31

Список использованных источников и литературы…………...........................................................................................39

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Управление человеческими ресурсами – это ответственная работа, требующая обширных знаний в различных областях.

На сегодняшний день, когда предложения превышают спрос, когда люди-это не рабочая сила, а человек со своим темпераментом и характером, найти хорошего специалиста, который сможет подобрать ключик к каждой личности, сможет «отладить» весь механизм работы, крайне сложно. Сейчас работодатели готовы платить огромнейшие деньги «специалисту своего дела», ведь от того, как построена структура, насколько хорошо связаны между собой звенья и зависит успех.

Без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Именно уровень подготовленности персонала, его потенциал выступает определяющим фактором «выживания» организации. Наиболее важным является освоение инструментарием и технологией управления человеческими ресурсами.

Поэтому, данная тема остается актуальной на всех этапах развития организации.

Цель данной работы – показать, что собой представляют службы управления человеческими ресурсами: цели их деятельности, статус, функции, задачи и их роль в организации.

Задачи:

1. Изучит основные функции и задачи служб управления персоналом.
2. Рассмотреть структуру служб управления персоналом на примере крупной компании.

Объектом исследования являются службы управления персоналом предприятия ОАО «Татнефть».

Предмет – статус, функции, задачи службы управления персоналом предприятия.

Методы исследования – сбор, обобщение и систематизация информации.

ГЛАВА 1. Службы управления человеческими ресурсами:

 статус, функции, задачи

 

1. История возникновения и развития службы управления персоналом, статус, основные функции.

 

Управление представляет собой осознанную, целенаправленную деятельность людей, с помощью которой они упорядочивают и подчиняют окружающее мир [5].

Управление людьми имеет многовековую историю. Согласно одной из гипотез началом становления служб управления персоналом можно считать 2575–2465 гг. до рождества Христова, Египет, 100 тыс. рабочих, собранных и занятых на строительстве пирамиды Хеопса и других расположенных вокруг нее сооружений.

Согласно другой версии, за точку отсчета истории управления людьми принимается английское средневековье – время образования гильдий ремесленников, способствующих улучшению условий труда, разрешению конфликтов, регулирующих отношения между работниками и работодателями [7].

Появление кадрового отдела (службы) датируется 1880 г., на предприятии Baltimore and Ohio Railroad. Его особенность состояла в очень узком спектре функций: найм и/или благосостояние занятых. По мнению У. Френча, современный отдел кадров появился примерно в 1912 г., по своему назначению он приближался к службам, выполняющим функции по управлению человеческими ресурсами на нынешних предприятиях. Полезность и прогнозируемая востребованность выполняемых его работниками функций дала толчок на появление профильного образования уже в 1915 г. в Дортмундском, а в 1919 г. уже 12 колледжей предлагали программы обучения по управлению кадрами. К началу 1920-х гг. эта сфера управления получила ясный статус в виде отдела кадров в крупных компаниях и учреждениях.

В 30-е гг. предпринимателями стали востребованы рекомендации профильных (производственных) психологов и социологов, изменился статус и направления работы кадровых служб. Эти подразделения были переориентированы на разбор жалоб, ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за кадровой деятельностью в организации. Кадровые отделы были переименованы в отделы производственных взаимоотношений.

В 30—40-х гг. значение отделов кадров усилилось. Но до 60-х гг. ХХ в. функциональные задачи служб управления персоналом еще не имели предметной определенности. По словам П. Друкера, работа в этой области являлась частично работой архивного клерка, частично – работой по домоводству, частично – работой социального служащего и частично – «работой по борьбе с «огнем», т.е. по успокоению» профсоюзов.

В 70—80-х гг. управление приобретает долговременный характер и становится одним из ведущих направлений стратегического управления предприятиями.

Сегодня прежние кадровые службы, в силу возросшей важности, преобразовываются в службы персонала или человеческих ресурсов, обладающие широкими полномочиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они - это «визитная карточка» организации. Новые функции выводят службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия. В довольно крупных компаниях руководитель службы персонала имеет статус топ-менеджера, система оплаты труда такого специалиста строится по индивидуальной схеме, а заработная плата высока.

В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд функций, которые раньше принадлежали «другим» подразделениям:

• формирование кадровой политики и определение общей стратегии обеспечения организации работниками;
• планирование потребности организации в персонале;
• поиск, привлечение и отбор персонала;
• оформление трудовых отношений;
• ознакомление с рабочим местом и условиями труда;
• помощь в адаптации;
• разработка систем оплаты труда;
• развитие персонала;
• управление карьерой;
• высвобождение, увольнение и текучесть персонала,
• управление затратами на персонал;
• управление конфликтами и стрессами;
• трудовая мотивация;
• создание безопасных и комфортных условий труда и соблюдению правил охраны туда.

Целями работы служб являются:

• повышение конкурентоспособности предприятия;
• повышение эффективности производства и труда;
• обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Для достижения целей организации необходимо использование различных приемов и методов воздействия на персонал.

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

• административные;
• экономические;
• социально-психологические.

Административные методы управления персоналом базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия [8].

Разделяют несколько способов административного воздействия:

• организационное регламентирование: разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания, разработка различных нормативов: трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка, должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.
• распорядительные воздействия: приказы, распоряжения, указания, инструктирование, наставления, целевое планирование, нормирование труда, координация работ, контроль исполнения.
• материальная ответственность и взыскания: добровольное возмещение ущерба, удержания из заработной платы.
• дисциплинарная ответственность и взыскания: замечание; выговор; строгий выговор; понижение в должности; увольнение;
• административная ответственность: предупреждения; штрафы; возмещение ущерба.

Роль административной ответственности в последнее время возросла.

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата [8].

Важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются в воздействии на интересы личности, группы, коллектива, такие как:

• минимизация психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.),
• управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника,
• обеспечение здорового климата,
• установление назначения и места сотрудников в коллективе,
• выявление лидеров.

Социологические методы так же позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения.

Эффективность управления персоналом, реализация поставленных целей во многом зависят от выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми, а так же от выбора вариантов построения системы управления персоналом предприятия.

Для структуры службы персонала диапазон выбора может быть представлен тремя основными моделями:

• структурирование по группам (категориям) сотрудников;
• структурирование по функциям работы с персоналом;
• референтная модель [10].

Структурирование по категориям персонала (рис.1) означает, что за ее отдельными сотрудниками закрепляются для кураторства специфические группы работников: рабочие, служащие, руководители, специалисты, практиканты или стажеры. Допустимо также разделение кураторства по месту расположения предприятий – головного и филиалов. Сотрудники службы персонала принимают на себя все профильные обязанности, связанные с курированием, расчетами (отчислениями), развитием прикрепленной к ним группы сотрудников [10].

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Пример структурирования службы персонала

по группа (категориям) сотрудников

 

Такая модель структурирования целесообразна в том случае, если для профильного курирования определенной группы сотрудников необходимы специальные знания, в том числе в области специфики трудового законодательства.

По-другому выглядит функциональное разделение службы персонала (рис .2). – ориентация на определенные задачи, на которых специализируются сотрудники службы: обеспечение персоналом, развитие персонала, заработная плата и др. В ходе решения этих задач профильный сотрудник службы персонала несет ответственность за всех работников предприятия, независимо от того, к какой группе (категории) они принадлежат [10].

 

 

 

 

 

Рис. 2. Пример структурирования службы персонала

по кадровым функциям

 

Референтная модель (рис. 3) c одной стороны, характеризуется широким полем решаемых задач, которые принимает на себя часть сотрудников службы персонала: руководство персоналом или общие вопросы, с другой стороны, имеются так называемые персонал-референты, которые принимают на себя решение задач в определенных сферах, охватывающих курирование работника от его найма до увольнения. Структурные подразделения предприятия «поделены» между специализированными бюро службы персонала, каждое из которых имеет руководителя и группу подчиненных ему сотрудников [10].

 

 

 

 

 

Рис. 3. Пример структурирования службы персонала

согласно референтной модели

 

Наряду с классическими структурами используются различные их комбинации и варианты.

Структура службы управления персоналом определяются компанией индивидуально, в зависимости от размера, функций, особенностей.

Предлагаем наиболее полную на сегодняшний день примерную структуру единой службы управления персоналом, рассчитанную на крупную организацию (рис. 4). Ряд отделов не имеют аналогов в прежней структуре управления, задачи других несколько изменены, дополнены. [4, С. 24]

 

 

Рис.4. Примерная структура единой службы управления

персоналом организации

 

Давайте подробнее рассмотрим основные задачи отделов службы управления персоналом.

 

1.2. Единая структура служб управления  человеческими ресурсами

 

Управление персоналом – это комплексная, функциональная стратегия, охватывающая деятельность нескольких служб (или специалистов) организации [10].

Одним из наиболее важных и значимых организационных моментов является планирование потребности в персонале. Именно с этого момента запускается механизм работы других отделов.

Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями [8].

Выделяю ряд функций кадрового планирования:

• разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом;
• анализ кадрового потенциала организации и рынка труда;
• организация кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонал.

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующее:

• Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
• Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
• Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
• Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
• Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
• Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы [7].

Кадровое планирование в состоянии содействовать учету интересов всех лиц, занятых в организации, однако оно еще не везде находит свое признание в полном объеме.

После того, как выявлена необходимость в кадрах к работе приступает отдел обеспечения персоналом, который занимается получением и анализом маркетинговой информации в области персонала, подбором персонала и его оценкой, а также психологической адаптацией персонала.

Подбор персонала ( рекрутинг ) – процесс изучения кадров с целью определения их пригодности для выполнения функциональных обязанностей по данным должностям.

Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли, достижении целей организации. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.

Выделяют несколько основных этапов подбора кадров:

1. После того, как определена потребность в персонале, открываются соответствующие вакансии.
2. Далее делается анализ представленных соискателями документов (резюме).
3. После то, как резюме рассмотрены проводиться предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом.
4. Очень часто перед встречей с кандидатом компания предлагает заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место рождения, адрес проживания, образование и т. д.), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби.
5. Далее «понравившегося» кандидата приглашают на собеседование, которое формализовано и может проводиться в устной или письменной форме.
6. Зачастую компанией проводиться тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования, соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы.
7. Зачастую от предыдущего руководителя или коллег кандидата можно получит рекомендации. Однако оценка не всегда объективна, особенно в случае, если «не сошелся с ним во взглядах».
8. Далее делается анализ полученных результатов и принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю.
9. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, согласовывается дата приема на работу, составляется трудовой договор с учетом всех особенностей конкретной должности.
10. Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.

После прихода в новый коллектив или на новую должность каждый работник проходит период адаптации.

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха[8].

Адаптация персонала проводится для того, чтобы уменьшить текучесть кадров.

Выделяют несколько видов адаптации:

• корпоративная – получение новым сотрудником общих сведений о компании;
• социальная – направлена на принятие сотрудником норм общения и поведения, которые установлены в рабочем коллективе;
• организационная – направлена на ознакомление с организационными моментами деятельности компании (график выдачи зарплаты, время обеденного перерыва и прочее);
• техническая – ознакомление с техникой и аппаратурой предприятия;
• профессиональная – выяснение руководством степени соответствия профессиональной подготовки сотрудника изложенным требованиям и перспектив его роста;
• психофизиологическая - привыкание сотрудника к новым условиям труда (командировки, особенно длительные, ночные смены, проектные работы, ненормированный рабочий день).

Процесс адаптации полезен как для сотрудника, так и для самой компании. Пройдя адаптацию, кадры приобретают полную информацию об общей культуре предприятия, о принципах новой деятельности, что, способствует построению взаимоотношений с коллегами, повышению эффективности труда, утверждению на новом рабочем месте со стороны начальства. Что касается компании, то она, благодаря системе адаптации, может выявить несовершенства, установить наиболее благоприятные взаимоотношения между начальством и персоналом, а так же оценить степень компетенции нового сотрудника.

Оценка персонала – это деятельность по определению эффективности работы сотрудников предприятия [7].

На оценке сотрудников базируются их последующее обучение, продвижение или сокращение, поощрение, планирование общего развития компании.

Существует огромное количество методов оценки персонала, но наиболее распространены следующие:

• сравнительный – способ оценки сотрудников друг с другом. При применении этого метода остается риск «несправедливой» оценки.
• абсолютный – сравнение качеств и способностей сотрудника с четко определенными стандартами.

Таким образом, оценка персонала – это система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности работников, а также их потенциал в рамках развития предприятия [3, С. 94]

Отдел оценки и адаптации персонала выполняет ряд важных задач:

• социально-психологическую диагностику;
• разработку критериев отбора персонала;
• разработку штатного расписания, составление должностных инструкций персонала;
• организацию отбора и оценки персонала;
• взаимодействие с внешними структурами (службами занятости, учебными заведениями профессионального образования), обеспечивающими организацию необходимыми работниками;
• поиск и привлечение работников;
• ознакомление с рабочим местом и условиями труда;
• разработку системы адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, включая подготовку специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение "дней открытых дверей", церемоний поступления на работу;
• определение принципов, форм и сроков аттестации персонала;
• проведение аттестации работников;
• формирование кадрового резерва.

По результатам проведения оценки персонала делаются выводы по дальнейшей работе.

Для успешного развития организации необходимо постоянное совершенствование профессиональных навыков работников, для этого и существует отдел развития и продвижения персонала.

В настоящее время обученный персонал становится конкурентным преимуществом компании и эффективным ресурсом для достижения ее стратегических целей.

В данной отрасли выделяют:

• профессиональное развитие – возможность работников постоянно усовершенствовать свои знания и умения в процессе осуществления работы;
• профессиональное обучение – повышение сотрудниками навыков путем специализированного обучения в той или иной области.

Одним из наиболее важных стимулов к работе является карьерный рост сотрудников.

Служебно-профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности [5].

Продвижение может быть как в положительную, так и в отрицательную сторону, поэтом различают следующие виды движения:

1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.
2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда.
3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.
4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту [11].

Данные формы продвижения могут меняться в зависимости от модели служебной карьеры, философии предприятия, личного дела сотрудников, контрактов сотрудников и положения об оплате труда.

Отдел развития и продвижения выполняет ряд важнейших задач:

• разработку системы профессионально развития и обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации) персонала;
• организацию проведения мероприятий по развитию персонала;
• оценку эффективности подготовки, переподготовки, повышения квалификации сотрудников;
• развитие наставничества, организацию практики студентов и учащихся;
• разработку и внедрение системы продвижения по службе.

Вся информация, которая была получена во всех выше перечисленных подразделения «стекается» в один очень важный для каждой организации отдел – кадровую службу (отдел кадров). Бытует мнение, что отдел кадров заменяет службу управления персоналом и все обязанности по работе с ним некоторые бизнесмены перекладывают на плечи кадровиков. Однако основной функцией отдела кадров является кадровое администрирование. Данный отдел выполняет следующие задачи:

• подготовку кадровых приказов;
• оформление трудовых отношений (прием, увольнение, перемещение);
• ведение личных дел сотрудников;
• учет перемещений, поощрений и увольнений;
• делопроизводство системы управления персоналом.