Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Снижение текучести кадров

ВВЕДЕНИЕ

Ресторан – это предприятие с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, повышенным уровнем обслуживания и организацией досуга. Во всем мире функционируют миллионы крупных, средних и мелких ресторанов от fast food до «высокой кухни».

Ресторанный бизнес сегодня занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является не только одним из высокодоходных видов экономической деятельности, но и одним из самых рискованных.

Сегодня, в век информатизации, современная жизнь состоит из решения организационных и управленческих задач. Высокая культура управления, давно известная Западу, ценится как важнейшая составляющая успешного экономического развития, достойной и благополучной жизни.

Отношения «начальник – подчинённый», имеющие место в любой организации, существовали ещё с незапамятных времён. Однако лишь к середине 20 века им стало уделяться должное чуткость, как внутри предприятий, так и со стороны учёных, исследующих трудовые процессы. Данное явление связано с тем, что с недавнего времени, деятельность предприятий во всём мире характеризуется ростом управленческого аппарата и затрат на него, ростом объёма административной (офисной) работы, появлением новых видов управленческих функций на предприятиях (рекламная дело, социальное страхование, связи с общественностью), ростом объёма информации и документооборота.

Успех в работе любой организации (рост уровня и качественных показателей производства, его конкурентоспособности в современных условиях) зависит не только от технических и технологических процессов производственной деятельности. Важным фактором успеха является совершенствование управленческой культуры и в ее антропологическом измерении. Приоритет развития управленческой культуры руководителя более конкретно определяется следующими обстоятельствами:

во-первых, в настоящее время социальные проблемы развития российского общества и его граждан определяются в числе приоритетных. За решением любой задачи стоят профессионально подготовленные кадры. Сегодня востребованы специалисты в области управления, не только способные вскрыть острые противоречия, но и профессионально, заинтересовано, результативно их разрешать. В этой связи управленческая культура личности руководителя как его интегративное качество выступает реальным фактором оптимизации и дальнейшего развития общественных отношений, обеспечивая поступательное, прогрессивное развитие России, реализацию жизненно важных задач;

во-вторых, на сегодняшний день сложившаяся система подготовки специалистов-руководителей не обеспечивает должного уровня формирования их управленческой культуры, а российские условия хозяйствования не способствуют созданию необходимых предпосылок к ее развитию. Вместе с тем, игнорирование потенциала управленческой культуры в решении профессиональных задач значительно снижает эффективность деятельности, приводит к утрате преемственности в сфере управления, процессе воспроизводства человеческой культуры в целом;

в-третьих, недостаточной степенью разработанности проблем управленческой культуры, что затрудняет осмысление сущности данного феномена, обусловливает сложности выявления противоречий и определения тенденции функционирования, поисках оптимальных моделей формирования и развития в современных условиях.

Кроме того, слабо разработан механизм стимулирования профессионального роста руководителя в плане духовного развития, совершенствования его общей и профессиональной культуры.

Оценивая общее состояние разработанности проблемы управленческой культуры руководителя, следует отметить, что важной теоретической предпосылкой ее решения явилось значительное число работ отечественных и зарубежных ученых, посвященных рассмотрению культуры как формы общественного сознания, социального явления и духовно-практического отношения к действительности. Учитывая то, что управленческая культура руководителя рассматривается в системе социальных качеств личности, спектр источников несколько сужается, однако, сами феномены культуры, социального управления, управленческой культуры очень многогранны и для глубокого изучения требуют ознакомления с большим числом работ.

Управленческая культура - это, прежде всего, осмысленная деятельность, поставленная проблема которой поднять эффективность организации производства. Отсюда и высокая требовательность к руководящему составу любого ранга, будь это шеф, сельский бригадир, глава администрации области или министр, руководитель фирмы или дирижер симфонического оркестра. В их руках пребывает успех дела, благополучие людей, от их профессиональной подготовки, творческой инициативы, от умения строить отношения с людьми в решающей степени зависит успех любого дела или провалы в работе.

Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и зрелости менеджеров дали мощный толчок развитию управленческой культуры. Управленческие службы не только коренным образом изменили отношение к управленческой культуре, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, эффективности производства и менеджмента организацией.

Общие требования, нормы и принципы общественной и индивидуальной культуры включают особенности, которые определяют характер деятельности современного руководителя: ее особую социальную значимость, повышенную нравственно-правовую требовательность, жесткую регламентацию жизнедеятельности, особенные условия и способы выполнения профессиональных обязанностей.

Актуальность темы, предпосылки ее научного и практического решения определяют объект, предмет, цели и задачи курсовой работы.

Объектом исследования в работе является управленческая культура руководителя ресторана «КЭФ».

Предметом исследования выступает управленческая культура в ООО «КЭФ».

Цель курсовой работы: изучение управленческой культуры руководителя ресторана. И разработка рекомендаций по совершенствованию управленческой культуры на предприятии общественного питания.

Для достижения поставленной цели решается ряд задач:

1.Изучить теоретический вопрос управленческой культуры современного руководителя

2. Проанализировать стиль управления ресторана «КЭФ»

1.Сущность управленческой культуры современного руководителя

1.2 Стили управления трудовым коллективом

Стиль руководства - это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных, один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

- директивный стиль (авторитарный);

- демократический стиль (коллегиальный);

- либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип «кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений.¹ Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать, что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным. Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров. Хрестоматийным для менеджмента является пример компании Генри Форда. Распространяемое в ней руководством представление о сотруднике как о «винтике машины», который всегда можно заменить на другой, в 20-х ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма персонала.

Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Демократический стиль предполагает применение методов убеждения и «мягкого» принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели - и в то же время это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.

Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, уклоняется от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). ²

Причинами разделения стилей руководства являются личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

1.3 Профессиональные качества руководителя

Профессионально необходимые качества руководителя — индивидуально-личностные и социально-психологические особенности человека, в комплексе обеспечивающие успешность его работы на конкретной управленческой должности. Эти качества изучаются с помощью метода экспертных оценок и специально разработанных психологических тестов. При изучении профессиональных качеств руководителей наиболее продуктивным оказывается функционально-деятельностный подход, т.е. выявление искомых качеств на основе анализа структуры деятельности руководителей определенного ранга. Сравнение уровней развития выявленных качеств в группах успешных и неуспешных управленцев позволяет составить эталонный профиль для каждой должностной позиции. Существуют основные профессиональные (деловые) качества руководителя.

Практический интеллект — способность человека мыслить критически и логично; способность быстро, гибко и эффективно использовать свои знания и опыт в решении практических задач. Это необходимое качество, но не достаточное. Эффективность управленческой работы в равной мере зависит как от умения работать с информацией, так и от умения общаться с людьми. Так, лица с техническим или естественнонаучным образованием, как правило, имеют развитое аналитическое мышление, но именно они гораздо чаще, чем руководители-гуманитарии, испытывают трудности в решении управленческих задач. Поэтому не менее важным является такое качество как социальный интеллект.

Социальный интеллект — способность понимать и правильно интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет. Это умение вести себя согласно ситуации, создавать при помощи общения атмосферу, наиболее благоприятствующую успеху дела. Без этого качества руководителю весьма затруднительно создать соответствующий климат в коллективе, способствующий экономическому успеху организации.³

Адекватная самооценка — выражается в способности к самонаблюдению, самоконтролю, критичности и коррекции своего поведения. Неадекватная самооценка проявляется в избирательном восприятии информации (например, менеджер отбрасывает информацию, которая могла бы снизить оценку его деятельности в собственных глазах или начинает оценивать подчиненных не по объективных результатам их деятельности, а по тому, насколько хорошо они умеют приспосабливаться к его ожиданиям). Завышенная самооценка, неумение правильно оценить свои возможности и профессиональную компетентность приводят к тому, что руководитель берется выполнять непосильные задачи. В свою очередь, заниженная самооценка порождает неуверенность в себе и отрицательно влияет на отношения с коллегами или подчиненными.

Установлено, что количество объективной информации, получаемой руководителем о себе и способствующей адекватной самооценке, обратно пропорционально уровню занимаемой должности. Чем высшую ступень занимает руководитель в управленческой иерархии организации, тем меньше критической информации о себе он получает. Поэтому проблема адекватности самооценки в первую очередь важна для руководящих кадров высшего уровня. Решить ее помогают разнообразные методы психокоррекции.⁴

Профессиональные знания. Установлено, что по мере приближения к вершине управленческой пирамиды объем необходимых узкоспециальных знаний уменьшается. Так, директору завода или президенту фирмы не обязательно настолько досконально знать технологию производства, насколько с ней знаком главный технолог. Однако управленец должен знать, соответствуют ли производственные процессы мировым стандартам, каковы технологические и экономические связи между предприятиями отрасли, каковы наиболее перспективные виды продукции и т.п. То есть наряду с необходимыми знаниями в области управления ему нужно иметь общее представление о специальных вопросах.

Руководители высшего уровня должны обладать профессиональными качествами, позволяющими:

- выявлять проблему с учетом ее взаимосвязей с другими задачами управления;

- принимать оптимальные решения с учетом мнения различных специалистов;

- оперативно руководить и контролировать работу сотрудников.

Для понимания управленческого профессионализма важно учитывать тенденции изменения содержания деятельности современных руководителей. Во многих компаниях, особенно занимающихся быстро развивающимися бизнесами, представления о профессионализме руководителей стали изменяться. Наиболее профессиональными считаются уже не те, кто в совершенстве владеет задачами текущей деятельности, а те, кто кроме этого быстро адаптируется к постоянно появляющимся новым.

Управленческий профессионализм, как строгое научное понятие, включает не только компетентность, но и активное отношение к своей деятельности, выражающееся в двух аспектах ответственности: за результаты выполняемой работы и свою способность соответствовать изменениям профессиональной области и бизнеса, т.е. за свой профессиональный рост.⁵

1.4 Социально-психологические качества руководителя

Чтобы быть успешным руководителем, помимо профессиональных знания и навыков современный управленец должен обладать рядом качеств.

1. Он должен уметь получать, анализировать и использовать информацию: собирать факты, статистические данные, анализировать документы, изучать материалы экспертиз, проводить самостоятельные исследования для обеспечения полноты знания о существе проблемы.

2. Обладать опытом межличностного общения с различными людьми.

3. Иметь определенный социальный статус, выражающийся в общественно признанных показателях (должность, звание, награды) или авторитет власти, то есть обладать объемом прав и полномочий.

4. Необходим и авторитет личности, который может быть высоким или низким в глазах других работников.

Чем выше авторитет в профессиональном плане (личность решает профессиональные вопросы лучше других участников группы), чем выше авторитет в социальном плане (личность в большей степени, чем другие члены группы откликается на социальные проблемы членов группы и оказывает помощь в их решении), тем выше авторитет личности. Составляющими элементами силового баланса руководителя являются другие ресурсы - деньги, территория, время, число сторонников, связи, доступ к средствам массовой информации, знания.

5. Но особое значение играет фактор личной силы, или, как часто отмечается в литературе, хоризматичность. ⁶

Социально-психологические качества руководителя позволяют ему устанавливать и поддерживать хороший деловой и психологический контакт с подчинёнными вышестоящими и нижестоящими руководителями и общественными организациями, а так же создавать благоприятный психологический климат и настрой в коллективе. К числу основных социально-психологических качеств следует отнести:

- чувство коллективизма;

- коммуникабельность;

- инициативность;

- самообладание;

- чувство эмпатии.

Чувство коллективизма основано на глубоком понимании коллективной природы общества, его производства. Это чувство коллективизма как социально-психологическая категория, как органическое свойство личности. Если у вас (руководителя) отсутствует это свойство, то это не может способствовать формированию у него других позитивных социально-психологических качеств.

Коммуникабельность (общительность) – способность руководителя легко и быстро входить в деловой и психологический контакт с людьми, что позволяет оперативно решать вопросы, требующие его личного участия. Словом, для руководителя важно уметь находить правильные взаимоотношения с подчинёнными, взять верный тон общения. Подчинённые должны чувствовать себя не слепыми исполнителями воли руководителя, а соучастниками общего процесса. И здесь искусство руководителя состоит в том, чтобы уметь быть старшим среди равных. А это значит, что он прежде всего должен использовать методы разъяснения, убеждение и лишь в крайнем случае – властные методы.

Инициативность. Это понятие очень многогранно. Это: и выдвижение новых идей по совершенствованию производства труда и управления, и улучшение бытовых условий подчинённых, и совершенствование методов воспитательной работы, и многое другое. Особенно велико значение этого качество в век научно-технической революции.⁷ Инициатива должна быть направлена на поиски и использование наилучших методов реализации государственных планов и программ, а также быть своевременной и реально осуществимой.

Самообладание является важным качеством руководителя в его отношениях с людьми. Самообладание помогает руководителю успешно разрешать конфликты, возникновение которых практически неизбежно. Рассудительность, умение убеждать людей, найти справедливое решение в интересах дела и восстановление нарушенного нормального психологического климата в коллективе все это и составляет непреходящую ценность качества самообладания.

Чувство эмпатии, т.е. сочувствие, сопереживании, умении поставить себя на место другого. Без них сегодня не прожить никому, а уже тем более руководителю. Вот это совокупность социально-психологических качеств, которыми должен соответствовать современный руководитель. Он является эталоном, которому осознанно или неосознанно подражают подчиненные.

1.5 Специфика в работе руководителя общественного питания.

Директор ресторана, бара, кафе – это самая главная фигура в предприятии после собственника, ведь он следит за учетной политикой. В его подчинении находится управляющий. Он осуществляет учет в ресторане: следит за движением товарно-материальных ценностей. Директор ресторана взаимодействует с поставщиками, вышестоящими контролирующими органами.

Директор является посредником между владельцами ресторана и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями - с другой. Директор должен постоянно видеть ситуацию в зале, следить за реакцией гостей на обслуживание. Опытный руководитель сразу замечает все слабости и просчеты персонала. Такой личный контроль необходимо осуществлять практически ежедневно. Ресторан с круглосуточным режимом работы требует постоянного контроля со стороны администрации. Очень важное требование к работе директора - быть хозяином в своем доме, то есть знать обо всех сложностях и неполадках в работе. Нет таких вопросов, которые не касаются директора . Не может и не должен директор спокойно пройти, например, мимо не работающих на своих местах сотрудников, мусора, переполненной грязной посудой мойки. Все это его забота. Если он видит неполадки, он должен немедленно принять соответствующее решение для их устранения. Видя такое внимание и участие директора , и сотрудники меняют свое отношение и к ресторану в целом, и к своим непосредственным обязанностям. Ни официант не сможет пройти мимо оброненной салфетки, ни повар не рискнет использовать подозрительный по внешнему виду продукт для приготовления блюда. Отличительной чертой директора ресторана от руководителей других направлений бизнеса является еще и то обстоятельство, что ему необходима личная харизма, то есть ярко выраженное обаяние, которое невольно притягивает гостей, помогает расслабиться и окунуться в атмосферу праздника. Для директора грубейшей ошибкой будет громкий тон высказывания замечаний сотрудникам, хлопанье дверьми зала, сердитое и недовольное выражение лица. Все это моментально замечается гостями, вызывает негативную реакцию. Директор - это, несомненно, актер, который играет одновременно несколько ролей, абсолютно разных для гостей и для персонала. Он вынужден найти к каждому гостю свой подход, выбрать интересную тему для любого случая, обладать чувством юмора. Помимо этих видимых задач на генерального директора возложены решения проблем, связанных с общими направлениями деятельности предприятия: проведение финансовой политики, решение вопросов закупочной политики, лимит расходов, оптимизация затрат и т.д. Решение этих задач не может быть успешным, если директор не обладает необходимыми знаниями общего экономического характера, опытом ведения коммерческих переговоров, общения с фирмами-поставщиками, партнерами, средствами массовой информации, государственными и проверяющими органами. Умение соблюсти интересы ресторана , при этом построив отношения с взаимодействующими структурами на основе долговременности и взаимовыгоды, - необходимое качество эффективности и получения прибыли. Директор должен уметь хорошо считать, и каждый рубль, вложенный в дело, должен работать. Творческие задатки личности директора найдут благодатную почву в ресторанном бизнесе.

Нигде, пожалуй, кроме ресторанного и гостиничного бизнеса, так непринципиально высказывание: 'нет чужой работы, любое поручение - это твоя личная работа', так как обслуживание людей, сервис - это особый бизнес, аккумулирующий 'горение' каждого работника, создающий 'живое тепло' для гостей.

Для того чтобы научиться быть ресторатором, одного образования, даже подкрепленного практическим опытом мало – нужно желать дарить людям праздник. Это — не только богатая кухня, напитки, интерьер, но прежде всего, хорошее настроение и радушная атмосфера. И первоочередная задача руководителя — умело балансировать между желаниями гостей и условиями рыночной конкуренции.

Директор должен быть экспертом во всем: в первую очередь, конечно, как организующее звено, но и в тонкостях технологии ему следует разбираться лучше всех. Но самое главное, директор должен быть душой заведения. Успешным ресторатором никогда не станет человек ленивый, и если врожденное желание работать отсутствует, успеха можно ждать долго. Кроме того, любой руководитель просто обязан заходить немного дальше должностных инструкций шеф-повара, официанта или бармена, и обладать такими качествами, как человеколюбие и справедливость по отношению и к себе, и к персоналу, и к гостям. Девиз: «клиент всегда прав» не всегда справедлив, так как гость приходит и уходит, а работники остаются. Но с другой стороны с вами должны работать профессионалы, а не случайные люди, поэтому подбор персонала для ресторана является одной из основных обязанностей его директора. Поэтому нельзя просто закрыть вакансии технологов, официантов, барменов – придется действительно постараться. Никогда не стоит экономить на повышении квалификации работников: разумно организовать курсы кулинарного мастерства, отправить шеф-повара на стажировку, привлечь на курсы официантов, барменов, поваров - все это в конечном итоге приведет к успеху. Ведь после школы грамотный официант не только умело подаст блюдо, но и вызовет к себе уважительное отношение со стороны гостей — такому официанту уже не захочется нагрубить или унизить его. В ресторанном бизнесе, в отличие от других сфер, нужно делать замечания персоналу максимально корректно, и непосредственно в процессе работы: нервозное состояние сотрудника моментально сказывается на качестве обслуживания.

В ресторанном бизнесе управленец успешен только тогда, когда он не на словах, а на деле является лидером, поэтому непререкаемый авторитет его - всегда на первом месте.

2. Управленческая культура ООО «КЭФ»

2.1 Характеристика предприятия ООО «КЭФ»

Компания существует с 2003 года. Полное фирменное наименование общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «КЭФ». Сокращенное фирменное наименование общества на русском языке: 000 «КЭФ». Полное фирменное наименование общества на английском языке: Limited Liability Company "KEF". Сокращенное фирменное наименование: LLC "KEF".

Место нахождения общества: 620100. г.. Екатеринбург, ул. Московская, д.209.

Режим работы ресторана с 12-00 до 24-00 в будние дни и с 12-00 до 02-00 в выходные и праздники.

Компания является юридическим лицом; имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и различные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Имеет круглую печать со своим фирменным знаком (символику), расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков. Компания в праве иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак. Учредительным документом компании является её Устав.

Основными видами деятельности общества являются:

деятельность баров,
деятельность ресторанов и кафе;
предоставление прочих услуг;
деятельность по организации и постановке театральных и оперных представлений, концертов и прочих сценических выступлений;
деятельность концертных и театральных залов;
деятельность танцплощадок, дискотек, школ танцев;
прочая деятельность по организации отдыха и развлечений, не включенная в другие группы;
иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Ресторан «КЭФ» предоставляет услугу питания ресторана, что представляет собой услугу по изготовлению, реализации и организации потребления широкого ассортимента блюд и изделий сложного изготовления всех основных групп из различных видов сырья, покупных товаров и винно-водочных изделий, оказываемую квалифицированным и производственным персоналом в условиях повышенного комфорта и уровня материально-технического оснащения в сочетании с организацией досуга.

Организационная структура управления предприятием имеет оптимальный уровень централизации управления, обоснованное количество ступеней и звеньев управления, обеспечивающих минимальное время передачи информации, выработки на ее основе управленческих решений и доведения, последних до объекта управления.