Содержание деятельности руководителя по внедрению нововведений в работу организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ‹‹БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ››

ИНСТИТУТ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

СОДЕРЖАНИЕ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ  НОВОВВЕДЕНИЙ В РАБОТУ ОРГАНИЗАЦИИ

Курсовая  работа

студентки дневного отделения 2 курса группы 181003

специальности ‹‹Государственное и муниципальное  управление››

по  дисциплине ‹‹Теория управления››

Кораблиной  Валентины Игоревны

Научный руководитель:

ассистент кафедры

социальных  технологий

Шарапова В.С.

Белгород 2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВЕДЕНИЕ

Актуальность  темы исследования. В условиях преодоления конкуренции, эффективное развитие организации во многом зависит от успешной деятельности ее руководителя. При этом нововведения играют решающую роль в стратегическом управлении предприятием, нацеленном на выживание, сохранение и упрочение положения в долгосрочной перспективе.

В Европе 2009 год  был объявлен годом креативности и инноваций. Для повышения инновационной  активности необходим выбор национальной стратегии инновационного развития. Внедрение нововведений, являясь сложным и многогранным процессом, предполагает, прежде всего, ответственность самого руководителя, наличие у него особых психологических и профессиональных качеств, разумное стремление к усовершенствованию и оптимальности с учетом специфики экономической среды, особенностей психологического климата организации.

Большинство руководителей  выделяет инновационную активность в качестве основного мотивирующего  условия адекватного развития организации, повышения продуктивности и конкурентоспособности организации. Внедрение нововведений опосредует усложнение деятельности организации, вместе с тем инициирует сопротивление среды и ставит перед руководителем новые задачи, требует развития новых профессиональных качеств. Уникальность каждой организации предполагает особые условия профессионального совершенствования в данном направлении, а успех инновационной политики напрямую зависит от инновационной активности руководителя, что предполагает создание реальной и эффективной системы инициации и развития нововведений.

Актуальность  темы курсовой работы, таким образом, связана с практической востребованностью  развития нововведений в рамках функционирования и развития деятельности руководителя в организации.

Анализ  степени изученности выбранной темы. Психологическими проблемами внедрения нововведений в отечественной социологии занимались Е.Т. Гребнев¹, Н.И Лапин², А.И. Пригожин³ и др. Новое толкование в нашем исследовании представляет нововведения в качестве конечного продукта деятельности организаций, конкурентного преимущества, результата инновационной деятельности руководителя.

Инновационная деятельность в большей степени  исследуется в работах по экономическим  специальностям, исследования посвящены нововведениям в сфере производства, развития инновационной экономики и предпринимательства, инновационной политики и менеджмента в трудах Ю.В. Яковеца⁴, В.П. Кохановский⁵ и др.

Проблема  исследования обусловлена наличием противоречия между необходимостью повышения эффективности деятельности работы организации и недостаточной теоретической разработанностью деятельности руководителя по внедрению нововведений.

Объектом исследования является организация деятельности руководителей.

Предметом исследования является деятельность руководителя по внедрению нововведений в работе организации.

Цель  исследования – разработка рекомендаций по совершенствованию нововведений в работе организации.

Реализация  данной цели возможна посредством решения  следующих задач:

1. Изучить теоретические основы внедрения нововведений.
2. Проанализировать практику внедрения нововведений в работу организации руководителя.
3. Обосновать направления совершенствования деятельности руководителя по внедрению нововведений в работе организации.

Теоретико-методологической основой исследования выступают положения концепций отечественных и зарубежных ученых в области методологии системных исследований.

В процессе выполнения работы были использованы общенаучные  методы: анализ и синтез теоретического, практического состояния проблемы; выделении и обосновании условий, обеспечивающих успешное внедрение нововведений в управленческую деятельность; разработке содержания профессиональной подготовки руководящего состава к внедрению нововведений, определении основных критериев эффективности реализации инноваций в управлении, моделирование.

Эмпирическую  базу исследования составили сведения, представляющие интерес с точки зрения проводимого курсового исследования, содержащиеся в:

- материалах  ранее проведенных исследований;

- документах  текущего делопроизводства;

- статистических данных⁶.

Структура курсовой работы. Работа состоит из введения, трех разделов, заключения и списка источников и литературы.

РАЗДЕЛ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНЕДРЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

В мировой экономической  литературе "нововведения" интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в  реальный, воплощающийся в новых  продуктах и технологиях.

Нововведения  становится неотъемлемой характеристикой  современной экономики. Это в равной мере относится как к государствам и сообществам, так и к отдельным компаниям. Инновационная направленность – императив не только сегодняшнего дня, но и ближайшего будущего человеческой деятельности в любой сфере.

Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны. В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу. Руководитель как было отмечено выше - особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности:

• Руководители непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;
• Работа руководителя в основном умственная;
• Нелимитированность работы руководителя;
• Повышенные нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;
• Труд руководителей не подается количественному учету;
• Необходимость принятия большого количества решений за короткий период;
• Если рабочий в течение своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций;
• Работа руководителя в основном не имеет четкого завершения.

Все перечисленные  выше особенности необходимо учитывать при организации труда руководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязано друг с другом.

В современных  условиях нестабильности экономики  и трансформации общественных отношений  особую актуальность приобретают вопросы, связанные с внедрением и использованием нововведений в работу организации.

Сущность нововведений составляет работа по достижению новых  результатов, средств и способов их получения, по преодолению отсталых или рутинных элементов традиционной деятельности. При внедрении инноваций на предприятиях и в организациях возникают и разрешаются три группы противоречий:

• между новым и старым;
• противоречия, связанные с глубиной преобразований (происходит ли радикальное изменение, т.е. имеет место инновация-модернизация, или совершенствуются традиционные методы, формы и принципы работы, т.е. имеет место инновация-трансформация);
• противоречия, связанные с перестройкой сознания работников, поскольку инновации изменяют их интересы и ценностные ориентации.

Переход предприятий и организаций всех отраслей на рыночные отношения как глобальное нововведение, обострило все указанные группы противоречий, но болезненнее всего обстоят дела с необходимостью перестройки сознания работников. Очень часто при внедрении образовательных инноваций в любой организации на первый план выдвигают технические и организационные вопросы, а подготовка работников организации уходит на периферию внимания руководителей. А между тем непроработанность этих ключевых вопросов является главным тормозом широкого внедрения инноваций в управленческий процесс.

Любое нововведение имеет как технические, так и  психологические последствия. Мы абсолютно согласны с Р.Л. Кричевским в том, что «традиционно нововведения принято рассматривать как некое, безусловно, положительное в жизни организации или общества событие: А между тем исторический и чисто житейский опыт свидетельствует, что это далеко не так. Отнюдь не все нововведения суть благо для людей, даже если и быть во благо - их предназначение»⁷. В свете сказанного ясна роль психолого-педагогических факторов при внедрении нововведений. Инициаторы (новаторы, организаторы) инноваций должны обеспечить психологическое сопровождение нововведений, чтобы с наименьшими потерями преодолеть барьеры по отношению к инновациям.

Нововведение - это процесс создания, распространения и использования нового практического средства (собственно новшества) для новой или лучшего удовлетворения уже существующей общественной потребности; это процесс сопряженных с данным новшеством изменений в социальном и материальном среде, в котором происходит его жизненный цикл⁸.

Однако инновацией не является то новое, что вызывает изменение старого естественным, закономерным путем. Нововведениями нельзя считать многочисленные усовершенствования, которые постоянно вносит в свою жизнь каждый человек, но которые не имеют существенной новизны. Потенциальным нововведением является новая идея, которая пока не внедряется.

Развитие любой  хозяйственной системы включает инновационные составляющие, преобразующие  производственную сферу. К их числу относят технику нового типа, передовые технологии, соответствующие им организацию труда и производства, изменяющуюся мотивацию и предпринимательство.

Инновационный тип развития хозяйствующих субъектов  характеризуется:

- новаторскими, стратегическими и тактическими целями;

- использованием  новейшей техники и передовых  технологий на основе новой  организации и мотивации труда;

- ресурсными  и организационно-управленческими  возможностями.

Инновации - это  магистральный путь, обеспечивающий постоянный рост и процветание компании.

Питер Друкер в  книге «Практика менеджмента» отмечает: «Целью любого предприятия является создание потребителя, любое предприятие имеет две (и только эти две) основные функции: маркетинг и инновации»⁹.

Инновацией может быть поиск и внедрение новых применений для привычных продуктов, методов обеспечения сбыта или управления, нововведение в подготовке менеджеров, предоставление более качественных и дешевых товаров и услуг.

Инновации касаются всех форм предпринимательской деятельности. Это одинаково важно как для промышленных предприятий, так и для банка, страховой компании или туристской фирмы и других организаций.

Маркетинг - это  уникальная функция бизнеса. Предприятие  может существовать только в такой  экономической среде, в которой перемены естественны и желанны.

При определении  целей инноваций самое сложное  состоит в прогнозировании последствий  и значимости различных новшеств. Без сомнения желательно достичь  технологического лидерства, однако всегда сложно определить, что важнее: сотня незначительных, но применимых немедленно усовершенствований продукта или одна фундаментальная разработка, которая через несколько лет в корне изменит природу нашей повседневной жизни. Предприниматели ответят на этот вопрос по-разному. Предприятие в условиях жесткой конкуренции на рынке за потребителя должно одновременно работать над товарами (услугами) уже существующими и перспективными.

В организационной  схеме предприятия инновация не может считаться отдельной от маркетинга функцией. Инновационный процесс распространяется на всю организацию, на все его функции и виды деятельности, включая и сам маркетинг. Чтобы определить инновационные цели, во-первых, необходимо прогнозировать потребности рынка, во-вторых, учитывать обстоятельства, возникающие или могущие возникнуть в связи с технологическим прогрессом во всех сферах организаций.

Типичными инновационными целями компании могут быть: новые  продукты и услуги; усовершенствование продукта и производственного процесса; внедрение новшеств во всех видах организационной и управленческой деятельности.

Инновации, внедряемые в компании, можно классифицировать как организационные, предполагающие развитие компании; технические, вызванные  внедрением передовых технологий; продуктовые, связанные с ассортиментом и качеством продукта; управленческие, требующие совершенствования методов управления компанией; маркетинговые; социальные, связанные с полезностью для потребителя и сотрудников компании; экономические и финансовые, направленные на улучшение устойчивости компании.

Сознательный  упор на инновации больше всего необходим  там, где технологические изменения  наименее эффективны. Например, развитие и выживание страховой компании зависит от введения новых форм страхования, видоизменения существующих и постоянного поиска лучших и более дешевых способов продавать страховые полисы и улаживать претензии.

Установление  инновационных целей необходимо для всех компаний независимо от их размера. В небольшой компании проще  проанализировать потребности и  цели, чем в крупной, однако это не означает, что в малом бизнесе инновационных целей меньше - просто их легче установить. Одно из преимуществ небольших компаний - сравнительная простота планирования инноваций. Небольшая компания достаточно близка к рынку и поэтому быстрее узнает, какие новые продукты необходимы. Сотрудники таких предприятий внимательно следят за любыми усовершенствованиями, которые можно эффективно использовать.

Для того чтобы  определять цели компании, необходимо разработать инновационную политику. К ее основным принципам можно отнести:

- обеспечение  увеличения спроса на продукты  и услуги постоянных и потенциальных  клиентов через освоение принципиально  новых видов или улучшенных  товаров и услуг, а также  расширение сферы сбыта;

- непрерывное  развитие инновационного потенциала предприятия (постоянное обучение и самоисследование) и создание условий, необходимых для реализации новшеств;

- комплексный  подход, когда технические, экономические,  социальные инновации тесно взаимосвязаны  между собой и взаимно продвигают друг друга;

- мобилизация  персонала;

- экономическое  стимулирование работников;

- учет рисков (чем выше риск, тем выше потенциальный экономический эффект от реализации нововведений).

В психолого–акмеологическом  контексте развитие инновационной активности руководителей – это оптимизация внедрения инноваций, формирование инновационной обстановки, совершенствование личностно-профессиональных качеств креативности, гибкости мышления, направленности на  профессиональное саморазвитие, поддержки инноваций, склонности к риску, готовности к изменениям, способности действовать в ситуации неопределенности. Руководитель выступает в качестве субъекта нововведений, при этом инновационная активность представляет собой его личностную актуализированную потребность в целенаправленном создании и внедрении новшеств в процессе осуществления профессиональной деятельности¹⁰.

Успех инновационного менеджмента предполагает соблюдение определенных принципов. На начальной  стадии предпочтительно вкладывать средства в небольшие сконцентрированные проекты, для выполнения которых создаются независимые специальные подразделения. Они обеспечивают формирование и развитие постоянной инновационной ориентации работников предприятия, проводят исследования конкурирующих товаров и отраслевых тенденций их развития, регулярно информируют руководство предприятия о перспективах появления новых товаров и услуг на рынке, оценивают коммерческие перспективы разрабатываемого нового продукта в условиях конкурентной среды.

В этом случае можно  обеспечить получение устойчивого оптимального размера предпринимательского дохода.

Для того, чтобы  сделать свою организацию более  совершенной, необходимо для начала повысить уровень руководителей, а  именно: креативность (результатом  проявления креативности руководителя выступает приращение интеллектуальной собственности организации, воплощаемой в инновациях), гибкость мышления, направленность на  профессиональное саморазвитие, позитивное отношение к новшествам, склонность к риску, готовность к изменениям, способность действовать в ситуации неопределенности, что предполагает интегративный подход к изучению личности руководителя как инноватора.

Необходимо  выбрать основные критерии развития инновационной активности, в качестве которых выступают:

• объективно-субъективный, с показателями – профессиональная направленность на осуществление инновационного поведения и профессиональное самосовершенствование; позитивно-критическое преобразование среды; стремление к соответствию требованиям, предъявляемым к должности); объективный - наличие конкурентных преимуществ; повышение прибыльности организации за счет внедрения инововведений; признание результатов инновационной деятельности подчиненными, клиентами, партнерами;
• субъективный - уровень развития личностных составляющих инновационной активности; мотивация к инновационной активности;  стремление к конкуренции в области внедрения нововведений;
• акмеологический - движение к оптимуму в процессе внедрения инноваций, открытость новому, постоянный поиск путей совершенствования; совершенное владение профессией; создание инновационной обстановки.

Также необходимо выявить уровни развития инновационной активности руководителей:

1. репродуктивный (высокий рационализм в реализации новшеств; реактивное поведение как стратегия инновационного поведения);
2. творческий (инновации как средство самовыражения, стремление к уникальности организации, проявление креативности вне согласованности со стратегическими целями бизнеса);
3. акмеологический (стремление к достижению «акме» развития организации на основе внедрения инноваций; оптимальность и адекватность нововведений стратегии развития организации, этапу развития компании).

Таким образом, из вышесказанного можно сделать  следующие выводы:

1. В настоящее время существует большой разброс в трактовке понятий «новшество», «новация», «нововведение» и «инновация». Но в основном они применяются для обозначения либо чего-то качественно нового, того, чего ранее не было, или того, что ранее было, но имеет качественно новые отличительные признаки. В профессиональной среде используются все указанные термины.
2. Между тем, нет четкого различения между понятиями «изменения» и «нововведения». Также, необходимо подчеркнуть, что, в основном, процесс внедрения инноваций описывается в экономической и управленческой литературе, а в источниках психологического характера данная область описывается, в основном, в контексте сопротивления инновациям и готовности к инновациям.
3. Меняющаяся организация, меняет и людей, в ней работающих: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и очень часто менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях необратимы, поскольку без них, невозможны какие - либо реальные изменения.

РАЗДЕЛ II. ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ В РАБОТУ ОРГАНИЗАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Постоянное  развитие организации возможно лишь в системе адекватных и своевременных  изменений. Готовясь к ним, руководитель должен взвесить все управленческие риски, чтобы потом сокрушенно не констатировать, что, «хотели как лучше, а получилось как всегда».

Преданных сотрудников, готовых преодолевать все тяготы и неопределенность, сопутствующие  изменениям, можно воспитать только в случае, если лидеры сами не будут  бояться действовать, ошибаться и исправлять собственные ошибки.

Осознавая, что  и с какой целью подлежит преобразованию, управленец обязан спрогнозировать  трудности и ловушки, которые  могут встретиться на пути внедрения  нововведения. Нередко недостаточная  проработанность алгоритма изменений или само поведение того, кто пытается их осуществить, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс.

Необходимо  увидеть, что обычно подлежит изменениям и на что они направлены:

• изменения в целях и задачах деятельности — ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
• изменения в применяемых технологиях — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
• изменения в организационных структурах и управленческих процессах — внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
• изменения в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
• изменения в людях — руководство и персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе;
• изменения в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные показатели, проецирующие связь с окружающей средой, выполнение компанией миссии и задач и использование новых возможностей;
• изменения в престиже и репутации организации в деловых кругах и в обществе.

В теории изменения  поведения человека, разработанная немецким социологом Куртом Левиным, включаются три последовательные стадии – «размораживание», «изменение» и «повторное замораживание».

«Размораживание» подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. To есть, для начала изменений в стабильной системе, необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности, если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии – «размораживание» высшего руководства предприятия.

«Изменение» - центральная стадия процесса, когда и руководство и сотрудники начинают практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Эта стадия включает два этапа:

- «идентификация», когда участники процесса испытывают предложенные нововведения;

- «интернализация» или «усвоение», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса, при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы.

Не важно, происходят ли эти  изменения последовательно или  одновременно, важно, что они требуют  заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих.

«Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса изменений попробуют нововведения на опыте. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение. На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли. Важно помнить, что достижения не фиксируются раз и навсегда, а требуют постоянного дополнительного стимулирования, как формы регулярного менеджмента. В конечном итоге приобретенные формы поведения сотрудников либо усиливаются и усваиваются, либо отвергаются.

Когда наступает очередь второго, а конкретно внедрения изменений в сложившуюся систему работы персонала компании, то начинается чаще скрытое сопротивление сотрудников компании, которых так или иначе затронут происходящие процессы, которое выражается в следующих проявлениях:

• задается огромное количество дополнительных вопросов в процессе подготовки проекта,
• находятся самые разнообразные причины, мешающие внедрять новые подходы,
• приводятся масса аргументов о невозможности по-другому организовать свое рабочее время,
• эмоциональные доводы  «Мне кажется, это не принесет результата», «Мы лучше знаем, как это нужно делать» или же просто «Не готов».

Подобное отношение к изменениям абсолютно объяснимо, и чаще сводится к банальному желанию персонала сохранить свою зону комфорта, а также страха, что в результате реорганизации станут прозрачными реальные результаты их труда и временные затраты на работу.

Эта ситуация, как лакмусовая бумажка, показывает не только уровень лояльности сотрудников компании – заказчика к руководителю и своей организации, но и их потенциал и готовность развиваться.

На этом этапе внедрения  нововведений в работу, от реализации проекта часто отказываются не только компании – заказчики, но и компании- исполнители. В силу опыта и специфики работы, они привыкли ценить время и вложенные усилия. И знают, что время не увеличивается и не накапливается, его можно только обменять на опыт или деньги. Если сам руководитель компании не может справиться с подобными установками своего персонала, то время, затраченное на реализацию проекта, конвертируется в деньги для привлеченных специалистов не скоро.

Поэтому, если руководитель и его организация не хочет потерять время, деньги и получить негативный опыт от внедрения нововведений в работу организации, на этапе  внедрению реорганизаций необходимо выполнять  следующие действия:

1. Принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения.
2. Демонстрировать участникам процесса индивидуальную выгоду от реализации планов изменений.
3. Привлекать сотрудников в обсуждение планов и совместную разработку возможных вариантов развития ситуации. Это создаст чувство сопричастности, достижение общего понимания.
4. Предоставлять информацию о последствиях изменений в работе. Чем более актуальна будет предоставленная информация и значима, тем больше шансов на успех.
5. Оказывать на всех этапах внедрения проекта эмоциональную поддержку персоналу, поощрять инициативы. Это самый лучший способ помочь людям быстро адаптироваться в новых условиях, а руководителю таким образом снизить риски.

Развитие инновационной  активности в контексте моей курсовой работы – это переход руководителя на качественно новый уровень с помощью таких средств, как саморазвитие, профессиональное совершенствование, бизнес-образование, создание особой инновационной обстановки, мотивация, психолого-акмеологический тренинг.

В качестве уровней развития инновационной активности выделены: репродуктивный (предполагающий высокий рационализм руководителя в реализации новшеств, реактивность как стратегию инновационного поведения); творческий (инновации являются средством самовыражения и стремления к уникальности организации, проявление креативности руководителя происходит вне согласованности со стратегическими целями бизнеса); акмеологический (характеризующийся стремлением к достижению «акме» развития организации на основе внедрения инноваций; оптимальности и адекватности нововведений стратегии развития организации, этапу развития компании).