Содержание 

Введение 3

1. Понятие управленческого решения Ошибка! Закладка не определена.

1.1 Сущность и характерные особенности решений 5

1.2 Классификация управленческих решений 9

2. Технология принятия управленческого решения и его реализация 13

2.1 Структура принятия решения 13

2.2 Распределение полномочий на принятие решений 15

2.3 Стадии и факторы принятия решений 17

2.4 Риск при принятии решений 28

2.5 Реализация управленческих решений и их оптимизация 29

Заключение 37

Список использованной литературы 39 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Важнейшим резервом повышения эффективности  всего общественного производства является повышение качества принимаемых  решений, которое достигается путем  совершенствования процесса принятия решений.

     Принятие  решений – составная часть  любой управленческой функции. Необходимость  принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому  понимание природы принятия решений  чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве  управления.

     Эффективное принятие решений необходимо для  выполнения управленческих функций. Совершенствование  процесса принятия обоснованных объективных  решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем  использования научного подхода  к данному процессу, моделей и  количественных методов принятия решений.

     Решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор является одним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначение волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант.

     Решение предполагает предварительное осознание  целей и средств действия. Осознание — это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это — не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.

    Управленческое  решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

    Менеджером  можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные  решения или реализует их через  других людей. Принятие решений –  составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений  пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Именно этим и обусловлена несомненная  актуальность данной работы.

     Целью данной работы является анализ процесса принятия и реализация управленческих решений. В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

• проанализировать понятие управленческого решения;
• охарактеризовать сущность и характерные особенности решений;
• привести классификацию управленческих решений;
• проанализировать структуру принятия решения;
• охарактеризовать распределение полномочий на принятие решений;
• дать анализ методов, факторов и стадий принятия решений;
• проанализировать возможный риск при принятии решений.

1. Понятие управленческого  решения

1.1. Сущность и характерные особенности решений

     Важнейшим резервом повышения эффективности  всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

     Понятие «решение» в современной жизни  весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт  выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной  трактовки понятия «решение»  заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному  направлению исследований.

     Решение как процесс характеризуется  тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи  с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно  трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью  определённых правил.

     Решение как результат выбора обычно фиксируется  в письменной или устной форме  и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

     Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие  признаки:

• возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
• наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
• необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
• Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:
• поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
• конечный результат постановки и выработки УР.

     Наибольший  интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая  технологию мыслительных действий, поисков  истины и анализа заблуждений, путей  движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого  решения, источники его происхождения.

     К управленческому решению предъявляется  ряд требований, к числу которых  можно отнести:

• всестороннюю обоснованность решения;
• своевременность;
• необходимую полноту содержания;
• полномочность;
• согласованность с принятыми ранее решениями.

     Всесторонняя  обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его  на базе максимально полной и достоверной  информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого  необходимо знание особенностей, путей  развития управляемой, управляющей  систем и окружающей среды. Требуется  тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых  функций развития, экономических  и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой  экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых  форм и путей обработки научно-технической  и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального  мышления, развития его 

     аналитико-синтетических  функций.

     Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности  и задачи социально-экономической  системы. Преждевременно принятое решение  не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

     Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы  его деятельности, все направления  развития. В наиболее общей форме  управленческое решение должно охватывать:

     а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

     б) средства и ресурсы, используемые для  достижения этих целей;

     в) основные пути и способы достижения целей;

     г) сроки достижения целей;

     д) порядок взаимодействия между подразделениями  и исполнителями;

     е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

     Важным  требованием управленческого решения  является полномочность (властность) решения  – строгое соблюдение субъектом  управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого  органа, каждого звена и каждого  уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием  от них системы регламентации  и регулирования.

     Согласованность с принятыми ранее решениями  означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи  общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к  закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она  необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

     Если  необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования  системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

     Принятие  УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических  качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

     Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

     Обычно  в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

     При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.    

     Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

     Другая  слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая  прежде не имела места, и поэтому  опыта её решения просто нет. Кроме  того, руководитель при таком подходе  стремится действовать преимущественно  в тех направлениях, которые ему  хорошо знакомы, в результате чего рискует  упустить хороший результат в  другой области, сознательно или  бессознательно отказываясь от вторжения  в неё.

     Мощным  фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные  средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и  программирования, технологии использования  технических средств. Однако процесс  принятия решения, выбора конкретного  варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.  

1.2. Классификация управленческих решений

     Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

• по функциональному содержанию;
• по характеру решаемых задач (сфере действия);
• по иерархии управления;
• по характеру организации разработки;
• по характеру целей;
• по причинам возникновения;
• по исходным методам разработки;
• по организационному оформлению.

     Управленческие  решения  могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям

     управления, например:

     а) решения плановые;

     б) организационные;

     в) контролирующие;

     г) прогнозирующие.

     Обычно  такие решения затрагивают в  той или иной мере все функции  управления, однако в каждом из них  можно выделить основное ядро, связанное  с какой-то основной функцией.

     Другой  принцип классификации связан с  характером решаемых задач:

     а) экономических;

     б) организационных;

     в) технологических;

     г) технических;

     д) экологических и прочих.

     Чаще  всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

     По  уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

     В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения:

     а) единоличные;

     б) коллегиальные;

     в) коллективные.

     Предпочтение  способа организации выработки  управленческих решений зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

     По  характеру целей принимаемые  решения могут быть представлены как:

     а) текущие (оперативные);

     б) тактические;

     в) стратегические.

     По  причинам возникновения управленческие решения делятся на:

     а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

     б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих  органов;

     в) программные, связанные с включением данного объекта управления в  определенную структуру программно-целевых  отношений, мероприятий;

     г) инициативные, связанные с проявлением  инициативы системы, например в сфере  производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

     д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных  процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических  работ).

     Важным  классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений. К их числу можно отнести:

     а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных  схем, декомпозиции больших систем);

     б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

     в) эвристические, связанные с широким  использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

     По  организационному оформлению управленческие решения делятся на:

     а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

     б) ориентирующие, определяющие направление  развития системы;

     в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и  развития системы;

     г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

     Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток  личности менеджера, причастного к  их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

     Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

     Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

     Инертные  решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

     Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

     Осторожные  решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

     Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического  и тактического управления любой  подсистемы системы менеджмента  принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. 
 
 

2. Технология принятия  управленческого  решения и его реализация

2.1 Структура принятия  решения

    Процесс принятия решения определяется в  значительной мере четкостью его  структуры.

    Решение с четко выраженной структурой может  быть представлено так, как это показано на рис. 1.

    Рис. 1. Четко структурированное решение

    По  прогнозируемым пакетам данных D могут  быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности  риска выбирается альтернатива A_opt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

    Слабо структурированное решение представлено на рис. 2.  

    Рис. 2. Слабо структурированное решение

    Принятое  решение оказывает воздействие  и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

    Ход решения можно рассматривать  как выполнение взаимосвязанного

набора  этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс  будет естественно уточнен и  индивидуализирован (табл.1).

    Таблица 1

    Содержание  основных фаз принятия и реализации решения

На практике, разумеется, все проходит не так  гладко:

• подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
• процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
• ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
• предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
• нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
• участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
• менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

    Наиболее  часто встречаются следующие  случаи вмешательства менеджеров:

• априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
• определение круга лиц, участвующих в решении;
• участие ЛПР в его исполнении;
• определение момента решения и его места;
• определение методики и калькуляции решения;
• задание целей и их относительной важности;
• ограничение числа альтернатив;
• привлечение лиц определенной компетентности;
• контроль хода решения;
• предоставление или ограничение информации;
• ссылки на аналогичные решения;
• моральное и материальное воздействие;
• расширение свободы в решениях;
• возложение ответственности за решения.

2.2 Распределение полномочий  на принятие решений

    Возможны  два направления распределения  полномочий:

• делегирование полномочий,
• централизация решения.

    Наиболее  типично следующее распределение  решений (для западных фирм).

    Высокая централизация:

• решения по инвестициям,
• финансовые решения,
• персональные назначения в высшем руководстве.