Содержание и технология разработки финансовых бюджетов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В условиях рыночного хозяйства, жесткой конкуренции, неопределенности и риска повышается значение финансового планирования, прогнозирования и контроля. Очевидно, что от должной организации финансового управления и планирования во многом зависит благополучие компании. Бизнес не может нормально развиваться без разработки финансовых бюджетов и постоянного контроля за их выполнением.

В развитых капиталистических странах планирование является одним из важных инструментов регулирования операционной и инвестиционной деятельности компаний.

Планирование входит в число управленческих функций, присущих любой функционирующей экономической системе.

Предметом финансового планирования и управления являются финансовые ресурсы. Финансовые ресурсы организации – это денежные доходы и поступления средств, находящиеся в ее полном распоряжении и предназначенные для выполнения обязательств перед партнерами, осуществления инвестиционных затрат, создания резервных фондов и финансирования иных мероприятий.

Необходимость разработки производственных и финансовых планов определяется многими причинами. Наиболее важные из которых - неопределенность будущего,  координирующая роль плана и оптимизация последствий влияния внешней и внутренней среды.

Неопределенность будущего связана с наличием множественности и динамичности факторов, оказывающих постоянное и не всегда прогнозируемое влияние на любую социально-экономическую систему. Для снижения ожидаемого негативного влияния одних факторов и, наоборот, ожидаемого позитивного влияния других факторов применяют планирование, в рамках которого эти факторы идентифицируют и оценивают и, по возможности, регулируют.

Координирующая роль плана заключается в наличии четко структурированных, взаимоувязанных и детализированных целевых установок нормирует текущую и перспективную деятельность организации, приводит ее в логичную систему, позволяющую работать ритмично и без сбоев.

Оптимизация последствий заключается в том, что любые нарушения в деятельности экономической системы требуют финансовых затрат на их преодоление. Наступление подобных сбоев реже, если работу осуществляют по плану. В данном случае негативные финансовые последствия менее значительны.

Многие российские компании имеют большой опыт плановой работы, разработки различных технико-экономических обоснований и оценок экономической эффективности инвестиций, который не следует игнорировать. Актуальность финансового планирования в современных условиях определяют следующие моменты:

- стремление компании получить преимущества, создав эффективную систему управления финансами;

- необходимость снизить все возможные виды затрат, оптимизировать расходование финансовых ресурсов на потребление, накопление и создание резервов;

- потребность в росте инвестиционной привлекательности компании за счет повышения качества менеджмента.

Цель курсовой работы – изучение теоретических основ финансового планирования и применения полученных знаний для разработки операционных и финансовых бюджетов в российских компаниях.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

- раскрыть сущность понятий «финансовое планирование» и «бюджетирование»;

- рассмотреть цель, задачи, функции и принципы финансового планирования;

- сделать отбор методов финансового планирования;

- ознакомиться с технологией организации финансового планирования и бюджетирования на отечественных предприятиях;

- исследовать методики разработки операционных и финансовых бюджетов, используемые в коммерческих организациях.

 

 

1. Теория финансового планирования

1.1. Значение и содержание финансового планирования

Финансовая устойчивость предприятия во многом зависит от способности ее руководства эффективно управлять процессом использования и формирования денежных ресурсов.

При помощи планирования можно свести к минимуму неопределенность рыночной среды и ее отрицательные последствия для фирмы, устранить лишние  издержки по операциям.

Понятие «планирование работы организации» двояко:

1) общеэкономическая – с точки зрения фирмы;

2)конкретно-управленческая – выступает одной из функций менеджмента, то есть, предвидение будущего фирмы и использование этого предвидения для развития.

Оба взгляда взаимосвязаны и взаимообусловлены. Планирование позволяет руководству ответить на следующие вопросы:

1) каков экономический потенциал предприятия и каковы результаты его деятельности;

2) какие ресурсы, включая и финансовые, помогут в достижении цели предприятия;

3) какая отдача от вложения  этих ресурсов может быть получена  в будущем?

Опыт развитых стран показывает, что планирование создает для предприятия множество преимуществ:

1) возможность подготовиться  к использованию будущих благоприятных возможностей;

2) объяснение многих возникающих в процессе проблем;

3) стимулирование менеджеров к реализации своих решений в последующей работе;

4) улучшение координации действий между подразделениями фирмы;

5) улучшение обеспечения руководства фирмы необходимой информацией;

6) более эффективное распределение ресурсов и усиление контроля в компании.

Разработка российскими фирмами финансовых планов (бюджетов) очень важно для стабилизации их денежного хозяйства.

Основные понятия  финансового планирования. С одной точки зрения, финансовое планирование – разновидность управленческой деятельности, направленная на достижение сбалансированности между движением денежных и материальных ресурсов предприятия, обеспечение платежеспособности, ликвидности и увеличение рентабельности активов, собственного капитала и продаж.

Согласно второму определению, которого придерживается ряд практикующих специалистов, финансовое планирование – разработка финансовых планов развития организации, повышение эффективности операционной и инвестиционной деятельности в предстоящем периоде.

Бизнес-план – плановый документ, составляемый для потенциальных инвесторов и кредиторов по реальному инвестиционному проекту (программе), в котором в сжатом виде и общепринятой в мировой практике последовательности разделов приводят основные параметры проекта и финансово-экономические показатели, характеризующие его эффективность.

Финансовый план позволяет ответить на вопрос, интересующий инвестора: когда и в каких формах возвратится инвестируемый капитал?

Бизнес-план разрабатывают, как правило, при создании нового предприятия (его структурного подразделения), освоении новых видов конкурентоспособной продукции, а также при кардинальном изменении финансовой и инвестиционной стратегии действующего предприятия на очередном этапе его развития.

Бюджет – это оперативный финансовый план, который составляется, на срок до 1 года, и который отражает поступление и расходование средств предприятия. Организации используют следующие виды бюджетов: текущие (операционные), финансовые и капитальный (инвестиционный). На практике существует и иная классификация.

Бюджетирование – это разработка конкретных бюджетов  соответственно целям оперативного планирования.

Бюджетирование капитала – разработка бюджетов по управлению капиталом фирмы – пассивами и активами баланса.

Бюджетный контроль – это текущий постоянный контроль за исполнением отдельных показаний доходов и расходов, активов и пассивов планового баланса, определенных прогнозным бюджетом.

Форма планового расчета, которая определяет потребность организации в денежных ресурсах на квартал, полугодие или год и регламентация действий по вычислению показателей называется сметой.

Значение финансового планирования внутри фирмы сводится к следующему:

1) установленные стратегические цели организации выражают как финансово-экономические показатели: объемы продаж, себестоимость реализованных товаров, прибыль от продаж и т.д.;

2) устанавливаются стандарты поступающей финансовой информации в форме финансовых планов и расчетов к ним, а также отчетов;

3) определяются приемлемые границы финансовых ресурсов, корорые необходимы для краткосрочных и долгосрочных планов;

4) краткосрочные  финансовые бюджеты предоставляют полезную информацию для разрабатываемой инвестиционной и маркетинговой стратегии на рынке товаров (услуг), денег и капитала;

5) долгосрочные финансовые  планы определяют будущую стратегию  развития предприятия, его экономический  потенциал.

Целесообразно заранее рассчитывать доходы, прибыль, потребность в оборотном капитале и инвестициях, учитывать изменения рыночной конъюнктуры, последствия инфляции, возможные нарушения обязательств покупателями и поставщиками.

Ключевая цель финансового планирования – выявление возможных объемов финансовых резервов, капитала и резервов при прогнозировании величины денежных потоков от всех видов деятельности. Эту глобальную цель можно разделить на локальные цели:

- обеспечивать производственное, научно-техническое и социальное развитие организации, в первую очередь за счет собственных средств;

- увеличивать прибыль в основном за счет увеличения объема продажи и уменьшения издержек производства предприятия;

- обеспечение финансового равновесия и ликвидности баланса организации, особенно в период реализации крупномасштабных инвестиционных проектов;

- повышение инвестиционной привлекательности ценных бумаг на фондовом рынке, если предприятие является их эмитентом.

Финансовый план взаимосвязан с другими разделами бизнес-плана. Назначение его – прогноз финансовой перспективы на 1-3 года, и одновременно определение прибыли, текущих доходов и расходов, а также ключевых финансовых коэффициентов финансовой устойчивости, рентабельности, деловой и рыночной активности.

Объектами финансового планирования являются выручка от реализации работ, услуг, продукции, себестоимость проданных работ, услуг, товаров, прибыль, спецфонды, объем платежей в бюджетный фонд государства, страховые взносы во внебюджетные фонды государства, плановая нужда в оборотных активах и источниках их пополнения, долгосрочные инвестиции и др.

Финансовые планы служат ориентиром для финансирования текущей и инвестиционной деятельности организации.

1.2. Принципы финансового  планирования

 

Они определяют характер и содержание плановой деятельности предприятия: принцип единства, координация планов отдельных подразделений, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости, принцип точности

Принципы финансового планирования:

1) Принцип финансового соотношения сроков;

2)Принцип платежеспособности;

3)Принцип рентабельности капиталовложений ;

4)Принцип сбалансированных  рисков;

5)Принцип приспособления к потребностям рынка;

6)Принцип предельной рентабельности.

 

 

 

1.3. Финансовые  ресурсы как объект внутрифирменного  планирования

 

Распределение и перераспределение дохода при помощи финансов в обязательном порядке сопровождается движением денежных средств, которые принимают форму финансовых ресурсов. Составляющие материальную основу финансов финансовые ресурсы , образуют финансовый потенциал и создают условия для ее научно-технического и производственного.

Любые управленческие решения, в которых задействованы финансовые ресурсы, всегда принимают в логической последовательности:

- выявляют потребность в финансировании;

- определяют возможность мобилизации источников финансовых ресурсов;

- выбирают финансовые ресурсы, которые можно с наибольшей выгодой использовать в процессе операционной и инвестиционной деятельности организации.

Такой подход создает возможности для разработки и принятия самого финансового плана (бюджета) предприятия. Форм собственности коммерческой организации оказывает существенное влияние на способы мобилизации и использования финансовых ресурсов. Схема мобилизации и использования данных ресурсов в промышленной акционерной компании (корпорации) приведена на рис. 1.1.

 

Рис. 1.1. Схема мобилизации и использования финансовых ресурсов в корпорации.

 

1.4. Методы и условия  эффективного планирования

 

Ключевой аспект финансового планирования – правильно выбранная стратегия. В стратегическом планировании деятельность компании оценивают с учетом не только влияния внутренних факторов, но и воздействия внешней среды.

В состав элементов стратегии включают стратегический анализ,  корпоративную стратегию, функциональные стратегии (продукты и услуги, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы).

Стратегический анализ содержит следующие элементы:

-SWOT-анализ (возможности компании, коммерческий риск, сильные и слабые стороны фирмы, философия бизнеса);

- организационный анализ;

- управленческий анализ;

- финансовый анализ;

- маркетинговый анализ.

Необходимыми элементами бизнес-процессов являются: снабжение, производство, сбыт готовой продукции.

Стратегия финансового планирования организации тесно связана с определением ее центров доходов (прибыли) и центров затрат..Под центром доходов понимают подразделение, приносящее предприятию максимальную прибыль. Под центром затрат – подразделение, которое несет максимум издержек в производственно-коммерческом процессе.

Методы планирования – конкретные приемы и способы проведения плановых расчетов. Планирование финансовых показателей выполняют при помощи нескольких методов: расчетно-аналитического,  нормативного, балансового, экономического и математического моделирования, оптимизации решений.

Расчетно-аналитический метод планирования – прогнозирование на основе достигнутых финансовых показателей их величины на будущие периоды. Метод применяют при отсутствии финансово-экономических нормативов.

Нормативный метод планирования - на основании ранее установленных норм и нормативов рассчитывается потребность организации в финансах.

В Российской федерации федеральные нормативы являются обязательными. Это - ставка федеральных налогов, норма амортизации, ставка рефинансирования, нормативы обязательных резервов, депонируемых в Центральном банке России, нормативны размещения страховых резервов страховщиков, утверждаемые Министерством финансов РФ, тарифы страховых взносов во внебюджетные фонды государства, и др.

Самый простой и доступный - нормативный метод планирования. Можно легко вычислить планируемый финансовый показатель, зная объемный показатель и норматив. В данной модели расчета рекомендуют учитывать одновременный расход (оборот) ресурсов на соответствующих стадиях финансово-эксплуатационного цикла (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Расчет плановой потребности предприятия в оборотных средствах на различных стадиях финансово-эксплуатационного цикла

Плановая продолжительность финансово-эксплуатационного цикла, дни	Плановый однодневный оборот (расход) ресурсов, тыс. руб.	Плановая потребность в оборотных средствах, тыс. руб.
Период снабжения (закупок, материальных ресурсов), 50	Материальные затраты, 60	3000
Период производства, 20	Затраты на выпуск про- дукции, 70	1400
Период сбыта продукции, 5	Производственная себе- стоимость продукции, 90	450
Период расчетов с покупателями, 15	Объем продаж товаров в кредит. 25	375
Всего, 90	-	5225

 

2. Содержание и порядок разработки операционных бюджетов

 

2.1. Виды операционных бюджетов

 

Основной бюджет включает в себя доходы и расходы организации. Часто его называют прогнозом отчета о прибылях и убытках. Этот бюджет составляют на предстоящий год (квартал) по предприятию в целом и по центрам финансовой ответственности, генерирующим доходы. Базой для разработки бюджета доходов и расходов являются локальные бюджеты, такие как бюджеты продаж, производства, производственных запасов, затрат на материалы, прямых расходов по оплате труда, бюджет коммерческих и управленческих расходов, прочие (амортизационных отчислений, налоговый и т.д.).

Бюджет продаж и коммерческих расходов составляет отдел маркетинга. Все остальные бюджеты разрабатывает планово-экономический отдел (ПЭО) совместно с другими отделами и службами предприятия (включая финансовый отдел). Прежде чем непосредственно рассмотреть методику подготовки операционных бюджетов, рассмотрим некоторые аспекты, связанные с их формированием.

1. Бюджеты могут быть  невыполнимыми, если невозможно  достичь поставленных целей. Если  бюджет доходов и расходов  подготовлен, то может обнаружиться, что для его реализации потребуется  значительное дополнительное финансирование. Если предприятие подготовило к выпуску несколько новых изделий, но издержки по их производству и продвижению на рынок слишком велики, то емкость рынка может оказаться ограниченной, а жизненный цикл изделий коротким. В этом случае целесообразно пересмотреть поставленную цель.

Бюджеты бывают недостижимыми, если условие достижения цели неприемлемо для организации. Возможен и другой случай. Поставленные цели и подготовленные операционные бюджеты, с позиции руководства компании и менеджеров, вполне достижимы, но условия финансирования будущих расходов делают бюджеты неприемлемыми. В данном случае предприятию необходимо скорректировать бюджеты без пересмотра целей, поскольку планы – это пути проникновения на новые сегменты товарного рынка.

2. Для оценки приемлемости  и достижимости параметров, принятых  в бюджетах, применяют инструменты финансового анализа и диагностики. Диагностика финансового состояния компании – инструмент, позволяющий оценить эффект (улучшение – ухудшение финансового состояния) и результативность (например, соотношение затраты – объем продаж – прибыли) принятых бюджетов.

Основные принципы проведения диагностики финансового состояния следующие:

1) оценка данных невозможна  без их сравнения (отчетные бюджеты  сравнивают с плановыми);

2) недостоверные данные  представляют неточные результаты;

3) нельзя использовать  несопоставимые показатели;

4) при анализе отдельных  показателей следует учитывать  взаимосвязи между ними;

5) по результатам диагностики  финансового состояния предприятия целесообразно сделать соответствующие выводы и принять управленческие решения.

В целях диагностики финансового состояния следует формировать временные ряды показателей (месячных, квартальных, годовых), чтобы оценить величину из изменения (сопоставить с базовым и предыдущим периодами). Сравнение с аналогичными компаниями не всегда корректно из-за различия технологических, рыночных и других условий хозяйствования. Сравниваемые показатели должны быть сопоставлены и относиться к аналогичным периодам.

3. При составлении и анализе бюджетов целесообразно использовать документы, по форме и структуре приближенные к регистрам бухгалтерского учета и отчетности, что существенно облегчает составление и анализ операционных бюджетов (по методике план-анализ).

4. При разработке операционных бюджетов руководство компании должно ориентировать менеджеров и руководителей центров ответственности на ускорение и упрощение. Для этого целесообразно стандартизировать формы составления плановых и отчетных данных, что даст возможность оптимизировать работу планово-экономической службы, финансового отдела, бухгалтерии, отдела маркетинга и производственных подразделений.

5. Современные компьютерные  технологии позволяют значительно  облегчить бюджетирование и упростить  анализ исполнения бюджета. Рекомендуют составить бюджеты на год вперед с разбивкой показателей по кварталам или месяцам. Следует также подчеркнуть, что операционные бюджеты необходимо подготавливать с учетом временного горизонта. Каждое предприятие обязано определить, на какой период и с какой степенью детализации следует составлять операционные бюджеты. Руководители и менеджеры должны предвидеть необходимые события, быстро распознавать и устранять негативные ситуации.

Прогнозирование случайностей можно осуществить в форме гибкого (скобочного) бюджета и модифицировать достижение положительных результатов по доходам, расходам и прибыли. Гибкий бюджет полезен для контроля затрат. Он больше подходит для изучения диапазона активности, чем для отслеживания конкретного уровня активности и является скорее динамическим, чем статическим.

Точность подготовки операционных бюджетов определяют путем сравнения фактических параметров с запланированными. Чем ближе получились значения, тем выше точность бюджетов. Параметры точности бюджетов следующие:

- точность доходов равна фактическим доходам, деленным на их запланированный объем в бюджете;

- точность расходов равна фактическим расходам, деленным на запланированные расходы в бюджете;

- точность прибыли равна фактической прибыли, деленной на ее запланированную величину.

 

2.2 Бюджет производства

 

В данном бюджете определяют объем производства, который соответствует запланированному объему реализации продукции. Бюджет производства составляют в физическом и стоимостном выражении. Его разрабатывают, исходя из бюджета продаж. В нем учитываются производственные мощности, снижение или увеличение запасов,  внешних закупок.

Самый сложный момент в составлении бюджета производства – вычислить приемлемый запас продукции на конец периода (квартала, года). Наиболее простым и надежным способом определения уровня является выражение его в процентах от объема продаж следующего периода. Бюджет производства должен быть тщательно сверен с бюджетом продаж, чтобы обеспечить сбалансированность производства и реализации продукции при как можно более оптимальной загрузке производственных мощностей. Форма бюджета производства на первое полугодие предстоящего года по предприятию швейной промышленности приведена в табл. 4.3. Исходя из представленных в этой таблице данных в предстоящем году плановый выпуск прямых юбок составит 3259 единиц (3240 + 570 – 551). Плановый выпуск остальных видов женской одежды рассчитан в аналогичном порядке.

Таблица 2.1 Бюджет производства по предприятию швейной промышленности в физическом измерении, единиц

Показатели	Отчет за декабрь	Прогноз на I полугодие по месяцам						Итогоза полу-годие
		1	2	3	4	5	6
1) Запланированные продажи, единиц
1.1) Прямые юбки	490	500	510	520	540	570	600	3 240
1.2)Брюки	490	500	510	520	540	570	600	3 240
1.3)Платья расклешенные	350	360	370	380	400	430	460	2 400
1.4)Сарафаны расклешенные	230	230	240	250	270	300	370	1 660
1.5)Блузки	420	420	440	450	450	480	530	2 770
1.6)Жакеты	490	500	510	520	540	570	600	3 240
1.7)Топы	370	370	390	390	410	450	480	2 490
2)Плановые остаткиготовой продукции на конец периода (17% от продаж след. месяца)
2.1) Прямые юбки	85	87	88	92	97	102	104	570
2.2.)Брюки	85	87	88	92	97	102	104	570
2.3)Платья расклешенные	61	63	65	68	73	78	87	434
2.4)Сарафаны  расклешенные	39	41	43	46	51	63	63	307
2.5)Блузки	71	75	77	77	92	90	97	508
2.6)Жакеты	85	87	88	92	97	102	104	570
2.7) Топы	63	66	66	70	77	82	92	453
3)Остатки готовой продукции на начало периода (конечный запас предыдущего месяца)
3.1)Юбки прямые	110	86	87	88	92	97	102	551
3.2)Брюки	96	86	87	88	92	97	102	551
3.3)Платья расклешенные	69	61	63	65	68	73	78	408
3.4)Сарафаны расклешенные	45	39	41	43	46	51	63	283
3.5)Блузки	78	71	75	77	77	82	90	472
3.6)Жакеты	92	85	87	88	92	97	102	551
3.7)Топы	71	63	66	66	70	77	82	424
Итого
4.1)Юбки прямые	465	500	572	523	545	575	602	3259
4.2)Брюки	479	502	512	523	545	575	602	3259
4.3)Платья расклешенные	342	362	372	383	405	435	469	2426
4.4)Сарафаны расклешенные	224	232	242	253	275	312	370	1684
4.5)Блузки	413	423	442	450	455	489	537	2806
4.6)Жакеты	483	502	512	523	545	575	602	3259
4.7)Топы	362	373	390	393	417	456	490	2509

 

 

2.3 Бюджет продаж

 

Прогноз объема продаж – предварительный этап подготовки бюджета доходов и расходов. Прогнозирование объема продаж становится бюджетом , если руководство компании считает достижимым прогнозируемый объем продаж.

В процессе прогнозирования продаж нужно учитывать факторы:

1) объем продаж предшествующих  периодов; производственные мощности; доходность изделий; ценовую политику; качество продукции и т.д.;

2) зависимость продаж от общеэкономических показателей по отрасли; текущее состояние рынка; рекламную кампанию; конкуренцию; сезонные колебания; долгосрочную тенденцию продаж  и др.

Надежность прогноза продаж можно повысить в результате комбинации статистических и экспертных методов:

1) статистические методы: корреляционный, регрессионный, трендовый,  регрессионный и другие виды анализа позволяют на основе сложившихся тенденций прогнозировать будущее развитие предприятия;

2) при функциональном методе информация о прогнозах поступает от руководителей служб и отделов к руководителю службы маркетинга,  отвечающему как за точность прогноза объема продажи так и за составление бюджета продаж. Основной недостаток – высокая субъективность оценок;

3) при групповом принятии решений участвуют руководители организации и ведущие специалисты плановой, финансовой, сбытовой и других служб. Достоинство – быстрота принятия решения, но четко не обозначена ответственность должностных лиц.

Существуют различные методы обработки полученных данных. Наибольшее распространение получили экспертные и статистические оценки. Каждый из приведенных методов имеет свои позитивные и негативные моменты, поэтому лучше использовать их в комплексе, что позволяет избежать многих ошибок в расчетах.

Статистический метод тесно связан с математикой. Поэтому, чтобы его использовать с наибольшей отдачей, предприятию необходимо иметь специальное программное обеспечение и современную компьютерную технику. Второй и третий из представленных методов являются экспертными. Их общее преимущество – привлечение многих специалистов к составлению прогноза.

После анализа всех факторов, влияющих на объем продаж, и обработки полученных данных целесообразно рассмотреть несколько сценариев выхода на рынок с новыми продуктами. Каждый из этих прогнозов будет существенно отличаться от других. Например, проникновение на новый рынок продукции; развитие рынка продукции, выпускаемой предприятием определенное время; сегментация рынка покупателей отдельных групп, отличающихся требованиями к качеству товаров и чувствительностью к уровню цен на них, и пр.