Содержание системы стратегического управления организацией

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ  ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ «МИСиС»

Курсовая  работа

Москва, 2013 

Содержание

Введение 3

1 Теоретические основы стратегического управления организацией 5

1.1 Основные принципы, сущность и содержание 5

1.2 Методы разработки стратегии 13

2 Анализ и оценка стратегического управления 17

2.1 Технико-экономическая характеристика 17

2.2 Возможности развития управления 26

2.3 Разработка стратегии управления 31

Заключение 39

Список использованных источников 41

Введение

Понятие «стратегическое управление» в нашей стране возникло с переходом отечественной экономики на рыночный механизм. В действительности, стратегическое управление давно используется за рубежом, и отечественные менеджеры зачастую прибегают к опыту зарубежных коллег.

Суть стратегии можно охарактеризовать как эффективную систему бизнеса, построенную на наборе конкретных мероприятий. Разработка стратегии основывается на анализе рыночной ситуации, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. При этом надо отметить, что не существует общего шаблона для построения стратегии для любого предприятия, даже если речь о предприятиях одной отрасли. В связи с этим, разработка стратегии осуществляется индивидуально в зависимости от внутреннего потенциала фирмы и внешней ситуации.

Актуальность данного исследования продиктована необходимостью анализа и систематизации отечественного опыта при подготовке и проведении стратегического управления, который был приобретен за последние десятилетия, характеризующийся существенными изменениями отечественного рынка, вызванными сменой хозяйственного механизма в России. Это, в свою очередь, требует от руководителей умения прогнозировать изменения, формулировать стратегии, оценивать достоинства и конкурентные преимущества, устранять стратегические угрозы и опасности, иными словами использовать все механизмы стратегического управления. Также следует добавить, что актуальность тактики управления связана с ее пригодностью как для крупных организаций со сложной управленческой структурой и широким охватом рынка, так и для малых предприятий. Использование инструментов стратегического управления позволяет достичь конкурентного преимущества и сохранить лидирующее положение в бизнесе, разработать миссию и цели организации, провести анализ внешней и внутренней среды предприятия, разработать альтернативные стратегии и сделать выбор предпочтительных вариантов, реализовать стратегические планы компании.

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «АЦИТ-2». На примере данной организации произведена оценка эффективности стратегического управления, анализ возможности его развития, предложен альтернативный вариант развития стратегии.

Предметом исследования данной работы является собственно стратегическое управление, его разработка и реализация на указанном предприятии.

Основная цель работы: получить представление о стратегическом управлении, исследовать его теоретические и практические аспекты, научиться формулировать задачи, решение которых будет способствовать адекватному управлению современной организацией, найти оптимальные пути их решения, разработать стратегию развития предприятия для  
ООО «АЦИТ-2».

Исходя из цели исследования, были сформулированы следующие задачи:

- раскрыть понятие стратегии;

- описать ее виды;

- охарактеризовать процесс разработки и этапы ее реализации;

- проанализировать хозяйственную деятельность, внешнюю и внутреннюю среду  
ООО «АЦИТ-2»;

- составить план мероприятий по формированию стратегии развития и произвести оценку их эффективности;

- предложить альтернативный вариант разработки стратегии.

1. Теоретические основы стратегического управления организацией

1. Основные принципы, сущность и содержание

На сегодняшний день успешной компанией может являться та, которая  своевременно реагирует на внутренние и внешние изменения и ставит перед собой долгосрочные задачи, то есть, осуществляет управление с опорой на стратегию.

Стратегическое управление – особый вид управления организацией, учитывающее эффективное использование человеческих ресурсов, запросы потребителей, модернизацию организации в ответ на внешние и внутренние изменения, реализацию долгосрочных планов.

Для того, чтобы лучше понять преимущества стратегического управления стоит обратиться к формам нестратегического управления, которые, несмотря на свою несостоятельность, все же практикуются в современном бизнесе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют  свою деятельность на том основании, что внешняя среда не будет  претерпевать каких-либо существенных изменений, поэтому руководство предприятия направляет усилия на создания жестких детальных планов в долгосрочной перспективе. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая стратегического управления.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы  действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. Впрочем, данный подход не может дать ответ на вопрос о востребванности продукта на рынке, о влиянии конкурентов, от практических возможностей покупателей.

На этом основании можно сделать вывод, что планирование деятельности предприятия с опорой только лишь на внутренний анализ не будет отвечать современным требованиям ведения бизнеса.

Стратегическое управление обеспечивает фирме выживание в долгосрочной перспективе. Бесспорно, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, «не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование». Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эти взаимоотношения становится невыгодными, он отходит от фирмы, и она через некоторое время рискует погибнуть. Поэтому выживание в долгосрочной перспктиве автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Одновременно с этим стратегическое управление организации выполняет  следующие функции:

1. прогнозирование;

2. планирование стратегии.

3. организация выполнения стратегических планов;

4. координация действий по реализации стратегических задач;

5. руководство;

6. контроль за процессом выполнения стратегии.

Прогнозирование предшествует составлению планов, однако тесно  взаимосвязано с этим процессом. Оно основывается на анализе широкого круга внутренних и внешних условий  функционирования организации с  целью предвидения направлений  её развития и оценки возможных рисков. Выверенные, хорошо обоснованные стратегии  могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных  тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных  оказать на них существенное влияние. Прогноз также позволяет разработать  сценарии развития организации в  ближайшей и в более отдаленной перспективе. Регулярное прогнозирование  позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия, и стало быть, логически подводит руководство организации к следующему этапу– планированию.

При планировании необходимо учитывать главную цель предприятия, для этого следует сформулировать миссию. При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.

По мнению Филипа Котлера миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

• история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия  фирмы, формировался ее профиль и  стиль деятельности, место на рынке  и т.п.;

• существующий стиль поведения  и способ действия собственников  и управленческого персонала;

• состояние среды обитания организации;

• ресурсы, которые она  может привести в действие для  достижения своих целей;

• отличительные особенности, которыми обладает организация.

Миссия организации представляет собой обобщенное определение её деятельности, и для разработки долгосрочной программы действий необходима конкретизация  её миссии с разбивкой на стратегические цели, которые, в свою очередь, включают выполнение более конкретных задач.

Именно эти задачи охватывает процесс планирования, потому как степень их выполнения в отличие от стратегических целей может быть однозначно оценена и четко ограничена по времени.

Координация действий менеджеров по формированию и реалезации стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней посредством проведения совещаний, подготовки планов и приказов, доведения идей нижних ступеней управления до верхних и наоборот.

Функция управления выражается в создании профессиональной команды, подержании здоровой рабочей атмосферы, что способствует повышению показателей выполнения поставлинных задач.

Контроль состоит в непрерывном наблюдение за процессом реализации стратегических планов, выявлении нарушений и ошибок. Он призван, заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять отклонения от принятых стратегий и основополагающей политики предприятия.

Таким образом, реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. При этом стратегические решения опираются на цели организации, которые, в свою очередь, делятся на краткосрочные и долгосрочные. В основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Следовательно, в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три-пять лет.

Организация осуществляет свою деятельность в долгосрочной перспективе при условии, что производит продукт, который стабильно будет находить покупателей. Из этого следует, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Продукт обладающий этими двумя свойствами имеет конкурентные преимущества.

Существуют две возможности  создания конкурентных преимуществ. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь  сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ — ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В этом случае продукт обладает отличительными особенностями, которые делают его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она достигается за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что  фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении  на рынке. Достигается это за счет монополизации части рынка. В  принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель не имеет возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Стратегическое управление носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. Стратегии  не должны подчиняться среде, не должны воспринимать ее как данность. Они обязаны предугадывать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вне компании изменения. Так, при помощи творческих, активных стратегий можно воздействовать на государственную политику, потребности покупателей и технологический прогресс.

Стратегическая сфера  деятельности организаций отличается определенными индивидуальными  тенденциями и характеристиками, некоторые из них которых были вышеупомянуты. Обзор этих направлений или тенденций позволит лучше понять, что представляет собой стратегическое рыночное управление.

Во-первых, как сказано ранее, организация должна быть ориентирована на внешнюю среду — на покупателей, конкурентов, рынок и рыночную среду. В отличие от систем долгосрочного планирования (которые базируются на прогнозах и ориентированы внутрь компании) в стратегическом рыночном управлении ставится цель: разработать отражающие потребности покупателей рыночные стратегии.

Большую роль в этом процессе играет так называемая упреждающая  стратегия, которая предполагает, что  компания стремится влиять на происходящие во внешней среде события, а не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения. Важность такой стратегии обусловлена как минимум двумя причинами. В первую очередь, участие в происходящих в среде переменах гарантирует их своевременное обнаружение и адекватную реакцию. Во-вторых, поскольку изменения во внешней среде могут иметь значительные масштабы и последствия, влияние на них может быть жизненно важно для организации. К примеру, страховой фирме выгодно участвовать в реформе гражданского кодекса (если таковая случится).

Также внешняя ориентация накладывает определенные требования на информационную систему компании. От определения необходимой информации, рациональных и эффективных способов ее сбора, а также анализа, обработки  и хранения данных во многом зависит  результативность процесса разработки стратегии.

Не менее значимую роль в разработке и внедрении стратегии  играет использование информационно-технических  инноваций. Организации переходят  с годичного цикла планирования на непрерывную систему сбора  информации в режиме «онлайн», ее анализа  и принятия стратегических решений. Разработка такой системы — задача непростая, требующая применения новых  методов и концепций. Эта система  должна быть достаточно структурированной, чтобы оказывать помощь в сложных  ситуациях принятия решений, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых  разнообразных ситуациях.

Большинству компаний для  проведения стратегических инициатив, направленных на развитие активов и  компетенций, основных факторов успеха, необходимо расширить горизонты  планирования. Для этого они должны найти баланс между терпением  и дисциплиной, потребностью в анализе  в режиме реального времени, гибкостью  стратегии и требованиями краткосрочных  результатов. Кроме того, не следует  забывать о необходимости методов  планирования на долгосрочную перспективу.

Разумеется, в контексте данного вопроса значимая роль отводится маркетингу, который по своей природе является неотъемлемой частью взаимодействий между фирмой и рынком. За последнее десятилетие внимание к стратегическим решениям в этой сфере значительно возросло. Концепции марочного капитала, удовлетворения потребителей, позиционирования, жизненного цикла товара, глобального бренд-менеджмента, управления товарными категориями, анализа потребностей покупателей, а также другие инструменты — все они помогут улучшить качество стратегических решений.

Нередко усилия, направленные на осуществление стратегического  рыночного управления, кажутся напрасными — настолько непонятной и непрогнозируемой порой оказывается внешняя среда. Коммуникации, которые должны появиться  в организации, и выбор, который  ей предстоит делать, вызывают напряжение и внутреннее сопротивление. Безвозвратно исчезает самый ценный организационный  ресурс — время. Как наиболее рациональное, адекватное решение нередко воспринимается альтернатива, т. е. ожидание появления  благоприятных возможностей.

Впрочем, даже с учетом этих проблем и затрат стратегическое управление позволяет:

-форсировать рассмотрение  стратегических альтернатив. Что  происходит во внешней среде,  что создает возможности и  угрозы, на которые должно своевременно  и правильно отреагировать? Какие  стратегические задачи стоят  перед фирмами? Какие варианты  стратегии нужно рассмотреть?  Альтернативой стратегическому  рыночному управлению обычно  становится стратегическое выжидание,  когда внимание менеджмента компании  целиком поглощено решением повседневных проблем, а внешние происходят самотеком;

- принять долгосрочный  взгляд на вещи. Краткосрочная ориентация имеет много положительных преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам;

- обосновать распределение  ресурсов. Проще всего поручить  распределение ресурсов системе  учета или вообще осуществлять  ее по инерции, повторяя однажды  принятые решения. Одним из  результатов такого подхода является  то, что небольшие, но перспективные  направления страдают от нехватки  ресурсов, а крупные направления  с «проблемами»  поглощают их в незаслуженных количествах;

- помочь в стратегическом  анализе и принятии решений. Концепции, модели,  методики — все они помогают компании собирать и анализировать информацию для принятия стратегически важных решений;

- создать систему стратегического  менеджмента и контроля. Концентрация  на стратегических активах и  навыках, постановка целей и  разработка программ с учетом  стратегических направлений —  все это становится основой  стратегического управления бизнесом;

- обеспечить горизонтальные  и вертикальные коммуникации  и функционирование координирующих  систем. Стратегическое рыночное  управление позволяет осуществлять  коммуникации по возникающим  проблемам и предлагаемым в  организации стратегиям; в частности,  с его помощью достигается  большая точность;

- помочь компании справиться  с изменениями. Если среда действительно  стабильна и обеспечивает удовлетворительные  объемы сбыта, потребность в  стратегических изменениях (направления  или интенсивности деятельности) невелика. В таком случае стратегическое  рыночное управление не так актуально. Однако большинство современных организаций действуют в стремительно изменяющихся, непредсказуемых условиях, а потому нуждаются в стратегических методах выживания.

Разработка стратегии  бизнеса требует определения  сферы деятельности и её динамики (что отражается в интенсивности  инвестиций), предложении потребительской  ценности, активов и компетенций, а также функциональных стратегий  и программ.

К числу доступных стратегических направлений следует отнести  качество, ценность, фокус, инновационность, глобальность, атрибут товара, дизайн товара, широту товарного ассортимента, корпоративную социальную ответственность, осведомленность о торговой марке  и близость к покупателю. Разработка стратегии бизнеса предполагает выбор стратегических направлений и их объединение в определенный набор.

Стратегическое рыночное управление развивалось на основе бюджетирования, долгосрочного и стратегического  планирования (все они сейчас входят в состав стратегического рыночного  управления).

Стратегическое рыночное управление характеризуется внешней  ориентацией, упреждающим подходом, своевременностью принимаемых решений, предпринимательским духом, поддержкой информационных систем и программ управления знаниями в глобальном масштабе.

Возможности стратегического  управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование  стратегического управления, которые  указывают на то, что и этот тип  управления, равно как и все  другие, не универсален для любых  ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной  картины будущего. Вырабатываемое в  стратегическом управлении описание желаемого  будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего  состояния и положения во внешней  среде, а скорее совокупность качественных пожеланий того, в каком состоянии  должна находиться организация в  будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную  культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все  это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация  в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У  него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении  определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия  или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем, и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

-симбиоз интуиции и  искусства высшего руководства  вести организацию к стратегическим  целям;

- высокий профессионализм  и творчество служащих, обеспечивающие  связь организации со средой, обновление организации и ее  продукции, а также реализацию  текущих планов;

- активное включение всех  работников в реализацию задач  организации, в поиск наилучших  путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени  и ресурсов для того, чтобы в  организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление  стратегического планирования, которое  в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к  исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение  организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и  т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются  негативные последствия ошибок стратегического  предвидения. В условиях, когда в  сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности  для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много  лет, цена расплаты за неверное предвидение  и соответственно за ошибки стратегического  выбора становится зачастую роковой  для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся  принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении  стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного  успешного выполнения. На самом деле, важнейшей составляющей стратегического  управления является реализация стратегического  плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной  культуры, позволяющей реализовать  стратегию, создание систем мотивирования  и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического  управления процесс выполнения оказывает  активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии. Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей. Определение миссии и целей организации включает формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее определяются долгосрочные цели. И завершается эта часть стратегического управления установлением краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма, и к чему она стремится

Итак, мы познакомились с  понятием стратегического управления и рассмотрели его основные принципы. Проведенные по данному вопросу  исследования позволяют нам сделать  следующие выводы: стратегическое управление – неотъемлемая часть современного бизнеса, залог успеха функционирования предприятия на рынке, однако оно  не является универсальным средством, использование которого может волшебным  образом вытащить любую организацию  из глубокого кризиса. Успех применения стратегии напрямую зависит от качества управления, профессионализма персонала  предприятия и грамотной политики руководства фирмы.

2. Методы разработки стратегии

Данные, полученные в ходе предварительной работы,являются опорой предприятия при разработке стратегии. Под этой работой подразумевается определение текущего положения дел, проведение анализа портфеля продукции, разработку альтернативных стратегий, выбор стратегии фирмы и её оценка.

Оценка текущего положения  дел основывается на результатах  анализа внешних и внутренних факторов, в результате чего руководство  предприятия получает информацию о  сильных и слабых сторонах предприятия, возможностях и угрозах (SWOT-анализ).

Анализ портфеля продукции  представляет собой один из важнейших  инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление  о том, что отдельные части  бизнеса очень взаимосвязаны  между собой, и что портфель как  сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Обладая данными, необходимыми для начала работы по формированию стратегии, руководство компании приступает к её разработке. И на этом этапе  возникает следующий вопрос: каким  образом будет разрабатываться  стратегия?

В процессе формирования стратегии  организации приходится опираться  на теоретический анализ и интуитивные  разработки исследователей, которые  занимаются детализацией стратегии  и воплощают её в жизнь. Стоит  отметить одну важную особенность этого  процесса, а именно: разработка стратегии  не может быть совершенной и полной, а сама стратегия – безоговорочной и продуманной до конца. Соответственно, в процессе её реализации могут вноситься  поправки и корректировки в связи  с изменениями внешних и внутренних условий.

Главным образом, разработкой  вопроса формирования стратегии  занималась так называемая Гарвардская  школа бизнеса, с её представителями  Эндрюсом К., Портером М. и рядом других исследователей