МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ 

ИНСТИТУТ НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Кафедра государственного и муниципального управления 
 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория Менеджмента» на тему № 13:

«Содержательные теории мотивации и их отличие от процессуальных»

Москва 2011

  Содержание:

  Введение

  1. Мотивация

  1.1 Понятие мотивации

  1.2 Мотивационный процесс

  2. Теории мотивации

  2.1 Содержательные теории

  2.1.1 Иерархия потребностей А. Маслоу

  2.1.2 Теория мотивации  Мак Клеланда

  2.1.3 Теория ERG К. Альдерфера

  2.1.4 Теория двух факторов  Фредерика Герцберга

  2.2 Процессуальные теории

  2.2.1 Теория ожидания  В. Врума

  2.2.2 Теория справедливости

  2.2.3 Теория постановки  целей и концепция  партисипативного  управления

  2.2.4 Теория мотивации Л. Портера  - Э. Лоулера

  2.2.5 О теориях

  Заключение

Введение

  Переход страны к рыночной экономике, выход  на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности  производства, конкурентоспособности  продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных  форм хозяйствования и современных  методов управления персоналом.

  В этих условиях перед менеджерами  предприятий встает ряд вопросов:

  какой должна быть стратегия и тактика  современного предприятия;

  как рационально организовать финансовую деятельность предприятия;

  как максимально повысить эффективность  управления трудовыми ресурсами  и др.

  Эти задачи не могут быть эффективно реализованы  без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в  сочетании с высокой организованностью  и дисциплиной.

  Основными задачами мотивации являются:

  формирование  у каждого сотрудника понимания  сущности и значения мотивации в  процессе труда;

  обучение  персонала и руководящего состава  психологическим основам внутрифирменного общения;

  формирование  у каждого руководителя демократических  подходов к управлению персоналом с  использованием современных методов  мотивации.

  Для решения этих задач необходим  анализ:

  процесса  мотивации в организациях, индивидуальной и групповой мотивации, если таковая  имеется в зависимости между  ними изменений, происходящих в мотивации  деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

  Для решения указанных задач применяются  различные методы мотивации.

  Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания  и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался  для достижения желаемых результатов  и просуществовал довольно долго  в условиях административно-командной  системы. Постепенно он трансформировался  в систему административных и  экономических санкций и стимулов. Такой метод был эффективен при  повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части  работы, невозможности поменять место  работы (по разным причинам), а также  в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания. С повышением роли человеческого фактора появились  психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны  окружающих членов коллектива, моральное  удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации  базируются на изучении потребностей человека, т. е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством  удовлетворения потребностей.

  Изучение  потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и процессуальной.

1. Мотивация

          1.1 Понятие мотивации

  Мотивация, в организационном контексте - это  процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных  целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создаётся впечатление, что служащие работают только ради достижения общих  целей организации, то всё равно  ведут они себя так потому, что  уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

  Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления.

  Существует  множество способов улучшить качество выполнения работы. Например, много  законодательных актов могут  запрещать производство (типа требуемого контроля оборудования на предмет загрязнения  и профессиональной безопасности). Производительность рабочего могла  бы также быть увеличена через  инвестиции в более современное  оборудование, такое, как роботы на сборочной линии или текстовые  процессоры для секретарей. Это, конечно, полезно, хотя это - только часть решения  с тех пор, как фактически всё  обслуживание и производственные действия зависят от человека. Даже на наиболее автоматизированных автосборочных  заводах, например, с привлечением малого количества служащих, плохое отношение  служащих к работе и саботаж могут  серьёзно снижать производительность. А в области обслуживание это  предмет особого внимания.

  Другой  способ улучшать производительность и  качество выполнения состоит в том, чтобы улучшить человеческое поведение  на работе через применение современных  концепций и методов управления ресурсами. Они оказались наиболее эффективными для улучшения выполнения служащими своих обязанностей.

  Таким образом, задача менеджера, который  должен мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможность  удовлетворить их личные потребности  в обмен на качественную работу.

  Термин  «удовлетворение потребностей»  отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает  человек, когда его желание выполнено.

  Практический  менеджмент опирается на определённые теории мотивации, которые могут  быть разделены на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу  угла вопрос о том, как возникает  тот или иной тип поведения, что  его направляет, поддерживает и прекращает.

1.2 Мотивационный процесс

  Мотивацию, анализируемую как процесс, можно  представить в виде ряда последовательных этапов.

  Первый  — возникновение потребностей. Человек  ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.

  Второй  этап — поиск путей обеспечение  потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

  Третий  этап — определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить  потребность, чтобы получить то, что  желательно, в какой мере можно  добиться того, что необходимо и  то, что реально получить, способно устранить потребность.

  Четвертый этап — реализация действия. Человек  затрачивает усилия, чтобы осуществить  действия, которые открывают ему  возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает  влияние на мотивацию, то на этом этапе  может происходить корректировка  целей.

  Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую  работу, человек получает то, что  он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может  обменять на желаемое для него. Здесь  выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости  от этого происходит изменение мотивации  к действию.

  Шестой  этап — ликвидация потребности. Человек  или прекращает деятельность до возникновения  новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

  Перед нами представлена схема мотивационного процесса:

  мотивация содержательный процессуальный

  Схема 2.1 - мотивационный процесс.

  Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Знание логики процесса мотивации  не обеспечивает решающих преимуществ  в управлении данным процессом. Здесь  немаловажным фактором является не очевидность  мотивов. Можно догадываться, какие  мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить достаточно трудно.

 
2. Теории мотивации

  Существуют  два подхода к изучению теорий мотивации.

  Первый  подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и  являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода  можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга  и Дэвида Мак Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.

2.1 Содержательные теории

  В основе содержательных теорий мотивации  находятся потребности человека, то есть ощущение нехватки чего-то, без  чего он ощущает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое он желает преодолеть. Потребности  могут быть врожденными, первичными (естественного происхождения) и  приобретенными (социальными). К первым относятся, например, потребности в  пище, воде, тепле; ко вторым – в общении, получении знаний, самореализации. Наиболее известными теориями мотивации  этой группы являются:

  теория  иерархии потребностей, разработанная  Маслоу;

  теория ERG, разработанная Альдерфером;

  тория приобретенных потребностей МакКлелланда;

  теория  двух факторов Герцберга. 

2.1.1 Иерархия потребностей А. Маслоу

  Маслоу  утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек  в одно и то же время имеет потребности  всех пяти типов, но сила каждой потребности  в какое-то конкретное время зависит  от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов  выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на схеме 1

  Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой тип потребностей будет  доминировать у него в будущем, и, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.

  Рассмотрим  все пять уровней иерархии потребностей Маслоу.

  1. Физиологические потребности.

  Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих  условиях, освещении, отоплении и  вентиляции.

  Потребность в безопасности.

  Как только физиологические потребности  удовлетворены, на передний план выходит  потребность в безопасности. Эти  потребности отражают желание сохранить  уже полученные награды и положение  и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В  организациях эти потребности имеют  форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

  Социальные  потребности.

  Когда достигнуто удовлетворение физиологических  потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность  в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём  сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной  совместной деятельности.

  Потребности в уважении.

  Эти потребности могут принимать  две различные формы. Первая - это  потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма - потребность  в уважении других людей. Эта потребность  связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В  любой организации награды, которые  могут удовлетворить потребность  в уважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и  продвижение по службе.

  Потребности в самореализации и в самовыражении.

  Когда удовлетворены потребности четырёх  нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности  в самореализации. Пытаясь этого  достичь, люди стараются реализовать  весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая  потребность в самовыражении  является самой высокой из всех человеческих потребностей.

  Факт, что человеческие потребности можно  расположить в иерархическом  порядке, имеет важное значение. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких  уровней.

  Кроме этого, стоит учесть, что потребности  низших уровней формируют тот  фундамент, на котором строятся потребности  высших уровней. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера  есть шанс добиться успеха, мотивируя  рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня.

  Очень важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытает чувства  полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят ещё больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

  При применении иерархии потребностей по А. Маслоу большая роль отводится  интуиции, что и является лучшим объяснением её популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, подход А. Маслоу имеет  ряд трудностей. Прежде всего, большинство  из нас в одно и тоже время могут  находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей.

  Также крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно  мотивировать человека в настоящий  момент. Частично проблема происходит от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения в  потребностях, которые происходят ежедневно, от более значительных и реже встречающихся  изменений (сдвигов) в человеческих потребностях.

  Сложность также возникает при измерении  потребностей человека. Большинство  из нас испытывают большие сложности  в определении своих собственных  потребностей и при расстановке  приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную среду  для многих своих подчинённых, сталкивается со сложнейшей задачей.

2.1.2 Теория  мотивации Мак Клеланда

  В своей теории Дэвид Мак Клеланд  утверждает, что любая организация  предлагает человеку возможности для  удовлетворения трёх потребностей высшего  уровня: потребность во власти, в  успехе и в принадлежности. Его  наиболее популярные идеи заключаются  в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

  Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и  самовыражением. Человек, ориентированный  на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах  своей работы, хочет нести ответственность  за решение каких-либо проблем, и  имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации  и планирования.

  Менеджеры, которые стремятся понять, управлять  и создать мотивационную среду  для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей  степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

  Потребность во власти также находится между  потребностями в уважении и самовыражении  Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать  влияние на других людей. Мак Клеланд  рассматривал эту потребность как  позитивную и тесно связывал её с  желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым.

  То, что Мак Клеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта  потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения  с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального  взаимодействия, где межличностные  отношения особенно важны.

  Хотя  все члены любой организации  в какой-то мере испытывают потребности  в успехе, власти и принадлежности, Мак Клеланд использовал результаты своего исследования для определения  трёх характерных типов менеджеров:

  Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность  во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

  Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и  социально активны, чем институциональные  менеджеры.

  Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и  которые также открыты и социально  активны.

  Исследование  показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей  потребности во власти.

  Работа  Мак Клеланда показала, что потребность  в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более  эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих  подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует  помнить, что люди, ориентированные  на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация  может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных  Мак Клеландом.

2.1.3 Теория  К. Альдерфера

  Эта теория считается сравнительно новой  концепцией в рамках содержательного  подхода к мотивации. Альдерфер  также выделяет три группы потребностей. Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей Маслоу. Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание  контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой  безопасности, охватывающие третью, а  также частично вторую и четвертую  её ступени. В-третьих, потребности  роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним  ступеням пирамиды Маслоу.

  Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает  потребности в рамках иерархии, однако в отличии от него считает возможным  переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создаёт дополнительные возможности для мотивации.

2.1.4 Теория двух факторов Фредерика  Герцберга

  Теория  Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено  двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете  ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?»  и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

  Герцберг  обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами  или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия  работы, размер заработной платы, отношения  с коллегами, личная жизнь, статус и  безопасность.

  Эти факторы имеют ценность только в  том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

  Вторую  группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие  условия работы, при наличии которых  достигается высокий уровень  мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий  невозможно получить ни эффективной  мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности  для личного роста.

  Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

  Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать  всего лишь удовлетворительный уровень  мотивации.

  Мотиваторы  же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

  Основное  значение двухфакторной теории заключается  в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И  наоборот, менеджеры не должны тратить  время и средства, предлагая своим  служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены  гигиенические потребности.

  Наверное, наиболее удивительным и неожиданным  открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических  факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для  большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

  Как показано в табл. 1 результаты проведённого исследования на основе опроса служащих можно использовать в качестве подтверждения  выводов Герцберга о различии между мотиваторами и гигиеническими факторами.