Федеральное агентство по образованию

     Государственное образовательное учреждение высшего  и профессионального образования

     «Ивановский Государственный Энергетический университет

     им. В.И.Ленина»

     Кафедра менеджмента и маркетинга 
 
 
 
 
 
 
 

     Курсовая  работа на тему:

       «Составление финансового плана  предприятия»  
 
 

                                                           Выполнила:

                                                           студентка гр. 4-55

                                                           Макурова А.С.

                                                           Проверила:

                                                           к.э.н., доцент 

                                                           Макашина О.В. 
 
 
 
 
 

Иваново 2009 
Оглавление 

     Введение 3

     1. Теоретические основы финансового планирования 5

     2. Краткая характеристика ООО «Sonichka» 16

     3. Разработка финансового плана для ООО «Sonichka» 18

     4. Расчет финансовых показателей 39

     4.1 Анализ структуры и динамики финансовых отчетов. 39

     4.2 Оценка ликвидности бухгалтерского баланса 41

     4.3. Анализ коэффициентов платежеспособности 43

     4.4. Анализ абсолютных показателей финансовой устойчивости 48

     Заключение 53

     Введение

     Любое общество всегда ставит перед собой  задачу дальнейшего самосовершенствования, повышения уровня жизни. Постановка целей и их реализация требуют  организованной деятельности, а последняя  – ее планирования. В то же время  механизмы реализации планов, формы  и методы планирования могут быть совершенно различными и сами оказывать  влияние на характер производственных отношений.

     В последнее время экономика России пережила два диаметрально противоположных  подхода к проблеме планирования. Вплоть до конца 80-х гг., планирование считалось основой организации  социально-экономической жизни, главным  рычагом государственной экономической  политики и имело в значительной мере директивный характер. Отказ  от использования плановых методов  организации деятельности стал в  последние годы в России одной  из причин глубоких кризисных явлений  в экономике страны. Вопросом планирования в последнее время уделялось  крайне мало внимания. Многие его аспекты  в условиях рынка оказались неразработанными. Планирование зачастую неоправданно ассоциируется  лишь с ранее существовавшей системой, не определено и его место в  рыночной экономике. В условиях рынка  финансы предприятий приобретают  особенно важное значение. Выдвижение на первый план финансовой стороны  деятельности предприятий является в последнее время одной из наиболее характерных черт экономической  жизни развитых капиталистических  стран. Возрастающую роль финансов предприятий  следует рассматривать как тенденцию, действующую во всем мире.

     Цель  данной курсовой работы – рассмотреть  процесс разработки финансового  плана и доказать необходимость  финансового планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех  в современных условиях рынка.

     Объектом  исследования является состояние финансового  планирования на вымышленном предприятии  ООО «Sonichka»,  планирующее свою деятельность на 2009 год.

     В рамках данной цели поставлены следующие  задачи:

     1. Рассмотреть сущность и содержание  финансового планирования;

     2. Ближе познакомиться с методикой  финансового планирования;

     3. Разработать финансовый план  для предприятия ООО «Sonichka»;

     4. На основе полученного прогнозного  баланса и отчета о прибылях  и убытках проанализировать финансовое  положение предприятия.

      1. Теоретические основы финансового планирования

     Финансовое планирование - это процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем периоде.

      Основные  задачи ФП:

1. Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия;
2. Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени его рационального использования;
3. Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
4. Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, обслуживающими банками и контрагентами;
5. Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
6. Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

           ФП включает в  себя следующие этапы:

     1. Анализ финансовой ситуации (Анализируются  финансовые показатели деятельности  предприятия за предыдущий период  на основе бухгалтерского баланса,  отчета о прибылях и убытках,  отчета о движении денежных  средств. Основное внимание уделяется  таким показателям, как объем  реализации, затраты, размер полученной  прибыли. Проведенный анализ дает  возможность оценить финансовые  результаты деятельности предприятия  и определить проблемы, стоящие  перед ним.);

     2. Разработка общей финансовой  стратегии предприятия (разработка  финансовой стратегии и финансовой  политики по основным направлениям  финансовой деятельности предприятия,  на этом этапе составляются основные прогнозные документы, которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру бизнес-плана в том случае, если он разрабатывается на предприятии);

     3. Составление текущих финансовых  планов (уточнение и конкретизация  основных показателей прогнозных  финансовых документов путем  составления текущих ФП);

     4. Корректировка, увязка и конкретизация  финансового плана (состыковка  показателей финансовых планов  с производственными, коммерческими,  инвестиционными, строительными  и другими планами и программами,  разрабатываемыми предприятием);

     5. Осуществление оперативного финансового  планирования 

     6. Выполнение финансового плана  (осуществление текущей производственной, финансовой и прочей деятельности  предприятия, определяющей конечные  финансовые результаты деятельности  в целом);

     7. Анализ и контроль выполнения  плана (определение фактических  конечных финансовых деятельности, сопоставление их с запланированными  показателями, выявление причин  и следствий отклонений от  плановых показателей, разработка  мер по устранению негативных  явлений.

    Все подсистемы ФП на предприятии  находятся во взаимосвязи и  осуществляются в определенной  последовательности. Исходный этап  планирования - прогнозирование основных  направлений финансовой деятельности, осуществляемое в процессе перспективного  планирования, которое определяет  задачи и параметры текущего  ФП. База для разработки оперативных  финансовых планов формируется  на стадии текущего финансового  планирования.

     Бюджет  является инструментом, как для планирования, так и для контроля. В самом  начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце  периода действия он служит средством  контроля, с помощью которого руководство  может определить эффективность  действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.

     Цели  планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

     Бюджет  как экономический прогноз. Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности  предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.

     Бюджет  как основа для  контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

     Бюджет  как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.

     Бюджет  как основа для  постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

     Бюджет  как средство делегирования  полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета (плана)   подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

     Как правило, различают краткосрочное  и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений  распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение  определяют деятельность предприятия  на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию,  составными элементами которой являются краткосрочные планы.

     В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование, и имеют  дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что  за период такой протяженности, как  можно предположить, происходят все  типичные для жизни предприятия  события, поскольку за этот срок выравниваются  сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно  разделить на месячные или квартальные  бюджеты (планы).

     Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций  в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность  самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены  кадры, имеющие наибольший опыт в  области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно  предпринять в будущем.

     Бюджеты подразделений должны разрабатываться  не изолированно друг от друга. При  расчете, например, плановых показателей  реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия  производства и запланированные  отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается  инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной  план, а также распределение обязанностей  и ответственности при расчете бюджетных показателей.

     В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации  работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down  (сверху - вниз) и по методу  build-up (снизу - вверх). По методу  break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия,  форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

     Методы break-down и build-up представляют две противоположные  тенденции. На практике не целесообразно  использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно  осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

     Финансовый  план предприятия является составной  частью бизнес-плана. Поэтому разработка финансового плана тесно связана со всеми разделами бизнес-плана и основывается на них. Финансовый план состоит обычно из следующих разделов.

     - прогноз объема реализации. 

     - производственный план.

     - план доходов и расходов (сметы прямых затрат на материалы, на оплату труда, общезаводских накладных расходов, торговых и административных расходов).

     - баланс денежных поступлений и выплат.

     - план по источникам и использованию средств.

     - сводный балансовый план активов и пассивов предприятия.

     - анализ безубыточности.

     - стратегия финансирования.

     Основные  этапы подготовки бюджета:

     - подготовка прогноза продаж.

     - определение ожидаемого объема производства.

     - расчет производственных затрат и эксплуатационных расходов.

     -определение движения денежных средств и других финансовых показателей.

     - составление планируемых финансовых отчетов.

     Прогноз объемов реализации (план сбыта) - своего рода отправная точка при подготовке главного бюджета, поскольку намечаемый объем продаж оказывает влияние  на все составные части главного бюджета. План сбыта обычно показывает количество единиц каждого изделия, которые компания предполагает продавать. Эта цифра умножается на предполагаемую цену продажи единицы изделия  для составления плана сбыта. План сбыта включает также исчисление ожидаемых денежных поступлений  от продажи в кредит, которые позднее  будут учтены при составлении  кассового плана. Прогноз объемов  реализации призван дать представление  о доле рынка, которую предполагается завоевать своей продукцией.

     Обычно  он основывается:

     - на оценке показателей перспективного спроса;

     - на оценке предложений со стороны других производителей;

     - на результатах рыночных прогнозов и прогнозе доли рынка;

     - на прогнозах цен на товары.

     Прогноз объемов реализации принято составлять на три года вперед, причем для первого  года данные приводятся помесячно, для  второго года поквартально, а третий год приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.

     Логика  такого разбиения проста: предполагается, что для начального периода производства уже точно известны будущие покупатели (имеется предварительная договоренность о будущих продажах). Начиная со второго года уже приходится заниматься прогнозными прикидками.

     Следует подчеркнуть главные рискованные  моменты, способные воспрепятствовать  достижению прибыльности и торгового  успеха проекта. И чувствительность проекта к этим моментам. Обсуждение должно отражать мнение разработчиков  проекта о рискованных ситуациях, которые могут возникнуть перед фирмой, отраслью из-за внешних причин. Сюда может быть включено рассмотрение таких ситуаций, как эффект от сокращения объема продаж или задержка с достижением запланированного уровня производительности. Желательно указать специальные виды страхования, охватывающие кредитный риск.

     После того, как подготовлен план сбыта, разрабатывается производственный план, определяется количество единиц изделия, которое намечается запустить  в производство, с тем, чтобы обеспечить планируемые продажи и потребности  товарно-материальных запасов. Ожидаемый  объем производства определяется вычитанием оцененных запасов готовой продукции  на складе на начало периода из суммы  предлагаемых к продаже единиц изделия  и желательного объема наличной готовой  продукции на складе на конец периода.

     Задача  этого документа - показать, как будет  формироваться и изменяться прибыль  предприятия. В основе его составления  лежит прогноз объемов реализации продукции.

     Для нового проекта прогноз денежных потоков может быть более важен, чем прогноз прибылей, из-за того, что в нем детально рассматриваются  величина и время максимального  денежного притока и оттока. Обычно уровень прибыли, особенно в начальные  году осуществления проекта, не является определяющим при рассмотрении непосредственных финансовых нужд. Более того, доходы, как правило, не превышают расходы  в некоторые периоды времени. Прогноз денежных потоков и выявит эти условия. Проводя планируемый  уровень продаж и капитальных  затрат в тот или иной период, прогноз подчеркивает необходимость  и время дополнительного финансирования и определяет пиковые требования к рабочему капиталу. Администрация решает, как это дополнительное финансирование должно быть получено и в какие сроки и как будет осуществлен возврат средств.

     Если  проект разрабатывается в сезонной или циклической отрасли, или  в отрасли, где смежники требуют  от новой фирмы наличных выплат (или  необходимо капитальное строительство), прежде чем продукт будет готов  к продаже и начнет приносить  доход, прогноз денежных потоков  является важнейшим фактором для  принятия решения о продолжении дела. Детализованный прогноз, который понятен и пригоден для руководства, может помочь привлечь внимание к проекту, несмотря на периодически возникающие денежные кризисы, которые следует предотвращать.

     Когда денежный поток сформирован, необходимо обсудить противоречия между денежными  потребностями и их возможным  удовлетворением в критические  точки, например при низком накоплении средств и при предполагаемых снижениях продаж.

     Планирование  потребности в  оборотном капитале. На предприятии необходимо проводить планирование использования,  как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.

     Планирование  потребностей в основном капитале. По мере развития предприятия станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки приобретения основного капитала достаточно велики.

     Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического  планирования предприятия. Если предприятие  хочет завоевать новые рынки  и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности  в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

     Планирование  прямых затрат на материалы. Должна быть составлена смета прямых затрат на материал, чтобы определить, как много материала потребуется и сколько должно быть приобретено, исходя из потребностей производства. Количество материала, подлежащего закупке, зависит от предполагаемого его расхода и имеющихся запасов.

     Смета прямых затрат на оплату труда. В производственном плане существуют предпосылки для подготовки сметы затрат на оплату труда. Для подсчета требуемых прямых затрат труда следует умножить ожидаемый объем производства за каждый период на число часов работы, необходимых для производства одной единицы изделия. Затем результат умножается на стоимость прямых затрат труда за час, чтобы получить бюджетные затраты на оплату труда.

     Смета общезаводских накладных  расходов. Это перечень всех общезаводских расходов, помимо прямых трат на материалы и оплату труда, таких как амортизация, налог на имущество и заводская арендная плата. Важно помнить, что амортизация не требует затрат денежных средств и, следовательно, должна вычитаться из сметы общезаводских накладных расходов, когда определяются денежные выплаты по смете общезаводских накладных расходов.

     Смета торговых и административных расходов. Содержит перечень общефирменных расходов, понесенных в процессе реализации продукции и организации бизнеса. Для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках (продажа минус переменные затраты минус постоянные затраты) нужно рассчитать переменные торговые и административные расходы, приходящиеся на единицу продукции.

     Планирование  источников дохода. Известно много источников фондов предприятия, включая доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача, прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность.

     Очень популярным подходом при планировании является принцип "желаемого дохода". Он начинается с того, что предприниматель  определяет, какой доход он хочет  получить, а затем определяет объем  продаж, необходимый для покрытия всех расходов и обеспечения этого  дохода.

     План  доходов и расходов основывается на следующих прогнозных оценках:

     - доходов от реализации;

     - прочих доходов;

     - издержек производства и реализации продукции;

     - прочих издержек:

     - ожидаемых налоговых выплат;

     - выплат процентов по долгам

     План  доходов и расходов также составляется в первый год помесячно, во второй - поквартально, в третий - в целом.

     План-баланс демонстрирует финансовое состояние  фирмы на конец рассчитываемого  периода времени. Из его анализа  можно сделать выводы о росте  активов и об устойчивости финансового  положения фирмы в конкретный период времени. Отчет о движении денежных средств характеризует  формирование и отток денежной наличности, а также остатки денежных средств  фирмы в динамике.