Соціально-психологічні аспекти управління трудовим колективом

І Соціально – психологічні аспекти управління трудовим

     колективом 

1.1 Трудовий колектив.

«Як християни, ми повинні все життя дотримуватися посту,

                                        який я б позначив так: не їж ближнього свого.

                                         А хто у нас не їсть ближнього свого?

                                         Тим часом спокій душі якраз в цьому “вегетаріанстві”:

                                         адже тоді і ближній, якщо він не до кінця зіпсований, не

                                         буде їсти мене».                                                                                         

Юрій  Арбатов, письменник, драматург¹. 

    Соціально-психологічний  клімат (від грецького слова klima (klimatos) -  уклін) – сторона міжособистісних відносин, яка виявляється у виді сукупності психологічних умов, які сприяють або суперечать продуктивній суспільній діяльності і всебічному розвитку особистості в групі. Найважливіший показник позитивного клімату – довіра й висока вимогливість членів групи один до одного, доброзичлива, ділова й конструктивна критика, вільне вираження своєї думки під час обговорення питань, що стосуються всього колективу, відсутність тиску керівника на підлеглих і визнання за ними права приймати значимі для групи рішення.

    Соціально-психологічний  клімат - це переважний у групі або  колективі відносно стійкий психологічний настрій його членів, що проявляється у всіх різноманітних формах їхньої діяльності.

    Трудовий  колектив - це живий організм, тому що він складається з людей, і йому також властиві нездужання і навіть хвороби, властиві живим людям. Можна лікувати слідства хвороби, для цього лікарі приписують ліки, уколи, дієти, у гіршому випадку - хірургічні операції, ефективність такого лікування часто непередбачувана, краще лікувати причини хвороби, але виявити причину захворювання  дуже важко, особливо якщо хвороба запущена.

    Для трудового колективу, як для будь-якого живого організму, переважна профілактика, ніж лікування, мудрі і досвідчені керівники це зрозуміли давно.

    У разі, коли хвора одна людина, ми набираємо  «03». А що робити, якщо хворий трудовий колектив?В капіталістичних країнах  дуже розвинена мережа різних консультаційних  і психологічних служб. Вони «виховують»  трудовий колектив з пелюшок. Ми тільки недавно «зачали» щось подібне, проте наші консультанти вже працюють на достатньо високому професійному рівні.

    Отже, давайте проаналізуємо перший етап розвитку трудового колективу. Умовно назвемо його «сімейно-приятельський»

    Типові  помилки цього етапу:

    1. На роботу, як правило, запрошують  родичів і знайомих.

    Новоявлений директор упевнений, що цих людей  він знає добре  (вони не обдурять, не вкрадуть,  не «наведуть»). Ми часто  знаємо людей в повсякденному  житті, але не маємо уявлення про  їх ділові якості, а це найголовніше. Важливо пам'ятати про те, що «хороший хлопець» - ще не професія.

    2. У фірмі немає чіткого розподілу  обов'язків між співробітниками;  кожний береться виконувати ту  роботу, яку йому хочеться або  ту, яка підвертається під руку, Але відомо, що «коли в товаришах згоди нема, на лад їх справа не йде»

    3. Під дахом фірми збираються  люди з діаметрально протилежними  поглядами на бізнес. Одні шукають  вживання своїм нереалізованим  здібностям, для них часто навіть  байдуже, в якій області працювати - космонавтиці, торгівлі, медицині. Інших привертає велика платня, третім хочеться просто десь скоротати залишок тлінного життя і краще це зробити в приємній компанії.

    На  стадії організації і перших самостійних  кроків новоспеченого трудового  колективу проблеми носять симптоматичний характер, тому, якщо їх вчасно помітити, то рішення проблем буде не дуже складним.

    По-перше, слід уточнити цілі і задачі, що стоять перед самою фірмою і трудовим колективом. Підходи до формування команди і тренування людей на взаємодію залежать від того, що потрібне у результаті - група слухняних і відповідальних виконавців або креативна бригада, яка розробляє нові напрями діяльності або працює над маркетинговою політикою. Девіз такої бригади: «ми різні і тому разом можемо зробити більше, ніж кожний окремо».

    По-друге, при підборі кадрів доцільно користуватися  послугами психологів-психоаналітиків  або спеціалізованих кадрових агентств.Річ  у тому, що кожна людина схильна  вибирати суспільство собі подібних, наприклад, по світогляду, освіті, інтересам і т.д. Керівник не усвідомлено виділяє тих, хто схожий на нього. І якщо шеф - людина імпульсна і терпіти не може педантичних і скрупульозних людей, то хорошого головбуха він може і не помітити.

    По-третє, потрібно, щоб в трудовому колективі відбулося розділення ролей і відповідальності, з'явилася готовність виконувати свій об'єм роботи. Але не експериментуйте з ролевими іграми: це краще доручити професіоналам.

    На  другому етапі життя трудового  колективу відбуваються кадрові  перестановки, що спричиняють за собою зміну традицій і звичаїв, що встояли.

    Фінансове положення фірми стабілізується, з'являються службові автомобілі, оргтехніка і охорона. Всі співробітники  приходять в офіс у встановлений час, але тепер рідко хто засиджується допізна. Працює принцип: «якщо ти не встигаєш зробити свою роботу в робочий час, то ти поганий працівник». В колективі неначебто обговорюються плани на майбутнє, зовні всі прагнуть змін для загального блага, але це тільки зовні. Всі конфлікти заховані глибоко. Дії співробітників направлені на те, щоб довести шефу: з нашим відділом все гаразд, а винуваті інші підрозділи.

    Стадії  розвитку колективу.

    У міру розвитку колективи проходять через певний ряд етапів.

1. Притирання. Люди дивляться один на одного і намагаються визначити наскільки вони хочуть у все вникнути. Справжні відчуття ховаються. Справжнього обговорення цілей і методів роботи майже немає.
2. «Палацовий» переворот. Оцінюється внесок лідера, утворюються клани, угрупування, розбіжності виражаються відкритіше. Можлива боротьба за лідерство; лідер або підтверджує свої повноваження або поступається більш сильному.
3. Результативність. Потенціал колективу зростає. Методи роботи переглядаються, з'являється бажання експерементувати, і вживаються заходи по підвищенню продуктивності. Частіше за все швидко досягаються високі результати.
4. Ефективність. Колектив набуває досвіду в успішному рішенні проблем і задач і використовуванні ресурсів. Акцент робиться і на уточнення задач.
5. Майстерність. Діють міцні зв'язки між його членами. Людей приймають і цінують по достоїнствах, а не по претензіях.
6. Старіння. Зовнішні умови змінилися, а колектив продовжує працювати над раніше поставленими   цілями, що вже не відповідають задачам нового часу. Тривалий час функції, структура, положення, інструкції і методи роботи не міняються. В колективі нагромадилася утомленість, частіше за все домінують формальні взаємостосунки і огляд на лідера.
7. Смерть. За якоїсь причини колектив припиняє своє існування.

    На  окремих стадіях колектив може знайти, що  зростання його показників загальмувалося. Один з симптомів обмежень, що з'явилися – це психологічні конфлікти і невисокі результати. Ось обмеження з якими часто стикаються колективи: невідповідність керівника і колектива, некваліфіковані співробітники, що не розвиваються, поганий соціально-психологічний клімат, нечіткість мети або критеріїв роботи, низька результативність роботи колективу. 

2. Методи  управління. Мотивація. Конфлікти.

    Методи  управління – це способи здійснення управлінських дій на персонал для  досягнення цілей управління виробництвом. Розрізняють адміністративні, економічні, соціологічні  і психологічні методи, які розрізняються способами дії на людей.

    Адміністративні методи управління:

- організаційні дії: штатний розклад; статут організації; положення про підрозділи; колективний договір; посадові інструкції; правила трудового розпорядку; організація робочого місця; оргструктура управління

- розпорядливі  дії: накази; цільове планування; розпорядження; нормування праці;  вказівки; координація робіт; інструктаж; контроль виконання; повчання

- дисциплінарна  відповідальність і стягнення:  зауваження; догана; строга догана; пониження на посаді; звільнення

    Економічні  методи:

- планове господарювання: вільне підприємництво; план економічного розвитку; портфель замовлень; розподіл ресурсів; інвестиції; кінцеві результати.

- робоча  сила: ринок трудових ресурсів; попит;  пропозиція; вартість робочої сили; зайнятість і безробіття.

- ринкове  ціноутворення: вартість; ціна; собівартість; дохід; прибуток.

- цінні  папери: акції; облігації; векселі; кредитні карти; дивіденди.

    Соціологічні  методи:

    Соціологічні  методи грають важливу роль в управлінні персоналом, вони дозволяють встановити призначення і місце співробітників в колективі, виявити лідерів  і забезпечити їх підтримку, зв'язати мотивацію людей з кінцевими результатами виробництва, забезпечити ефективні комунікації і рішення конфліктів в колективі.

    - Соціальне планування: цілі, критерії, методи, нормативи, результати.

    - Соціологічні методи дослідження: анкетування, інтерв'ювання, соціометрія, нагляд, співбесіда.

    - особові якості: ділові якості: моральні якості, достоїнства, недоліки.

    - партнерство: ділове, дружнє, по захопленню, сімейне, сексуальне.

    - змагання: принципи, критерії, методи, форми, організація.

      - конфлікти: міжособові, особові, ролеві, ділові, сімейні.

    Психологічні  методи управління:

    Психологічні  методи  грають дуже важливу роль в роботі з персоналом, оскільки направлені на конкретну особу робітника  або службовця і, як правило, строго персоніфіковані і індивідуальні. Головною їх особливістю є звернення до внутрішнього світу людини, його особи, інтелекту, відчуттів, образів і поведінки з тим, щоб направити внутрішній потенціал людини на рішення конкретних задач підприємства.

    - психологічне планування: цілі, критерії, методи, нормативи, результати.

    - тип особи: організаторський, аналітичний, інженерний, творчий, інтуїтивний.

    - темперамент: сангвінічний, флегматичний, холеричний, меланхолійний.

    - Інтелектуальні здібності: рівень інтелекту, мислення, свідомість, пам'ять, логістика, творчість.

    - Відчуття і емоції: етичні, естетичні, патріотичні, інтелектуальні, утихомирені, причетність, переживання, загрози, жахи.

    Мотивація. В найзагальнішому вигляді мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, спонукаючих людину до здійснення певних дій. Ці сили знаходяться зовні і усередині людини і примушують його усвідомлено або ж не усвідомлено скоювати деякі вчинки. При цьому зв'язок між окремими силами і діями людини опосередкований дуже складною системою взаємодій, внаслідок чого різні люди можуть абсолютно по різному реагувати на однакові  дії з боку однакових сил. Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають межі і форми діяльності і додають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певної мети. Вплив мотивації на поведінку  людини залежить від безлічі чинників, багато в чому індивідуально і може мінятися під впливом зворотного зв'язку з боку діяльності людини.

    Теорії мотивації. Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.

    Перший  підхід  грунтується на  дослідженні змістовної  сторони теорії  мотивації.  Такі  теорії  базуються на вивченні  потреб  людини,  які і є основними мотивом їх проведення, а отже, і діяльності. До прихильників  такого  підходу  можна  віднести   американських  психологів  Абрама  Маслоу,  Фредеріка  Герцберга  і Девіда  Мак    Клелланда. Розглянемо докладніше ці теорії.

    Теорія  мотивації  по  А.  Маслоу.  Перша з даних теорій  називається ієрархією  потреб Маслоу. Це  більш рання теорія. Її прихильники вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість  людини. В основі ж поведінки лежать  потре6ности людини, які можна розділити на п'ять груп:

    - фізіологічні, необхідні для виживання людини: в їжі, у воді, у відпочинку;

    - потреби  в безпеці  і  упевненості  в майбутньому -    захист  від  фізичних  і інших  небезпек із сторони навколишнього світу і упевненість в тому, що фізіологічні потреби задовольнятимуться і в майбутньому;

    - соціальні  потреби  -  необхідність  в  соціальному оточенні. В спілкуванні з людьми, відчуття «ліктя» і підтримка;

    - потреби   в  пошані,   у  визнанні   оточуючих  і прагненні до особистих досягнень;

    - потреба самовираження, тобто потреба у власному зростанні і в реалізації своїх потенційних можливостей.

    Перші дві групи потреб первинні, а наступні три вторинні. Згідно теорії Маслоу, всі ці потреби можна розташувати в строгій ієрархічній послідовності у вигляді піраміди, в підставі якій лежать первинні потреби, а вершиною є вторинні.

    Теорія  мотивації Девіда Мак Клелланда. Згідно його твердженню структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення  в результаті активної діяльності, як готовність брати участь в ухваленні  складних  рішень  і  нести  за них  персональну відповідальність.

    Теорія  мотивації Фредеріка  Герцберга. Ця  теорія з'явилася у зв'язку з необхідністю з'ясувати  вплив матеріальних  і  нематеріальних  чинників на  мотивацію людини, що росте. Фредерік Герцберг створив модель двохчинника, яка показує задоволеність роботою.

    Чинники, що впливають на задоволеність в  роботі:

    Гігієнічні - політика фірми і адміністрації: умови роботи, заробіток, міжособові відносини, ступінь безпосереднього контролю за роботою.

    Другий  підхід  до  мотивації базується на процесуальних теоріях. До таких теорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації  по В. Вруму, теорія  справедливості і теорія або модель Портеру - Лоулера.

    Теорія  очікувань В. Врума. Згідно теорії очікувань не тільки  потреба є необхідною  умовою мотивації людини для досягнення мети, але і вибраний тип поведінки. Процесуальні  теорії  очікування  встановлюють,  що поведінка співробітників визначається поведінкою:

    - керівника,  який  за  певних  умов  стимулює роботу співробітника;

    - співробітника,  який  упевнений,  що  за  певних умов йому буде видано винагороду;

    - співробітника  і  керівника,  що допускає, що  при певному  поліпшенні  якості  роботи  йому    буде видано певну винагороду;

    Теорія  справедливості.  Згідно цієї  теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по певній  групі чинників, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в  аналогічному системному оточенні.

    Теорія  мотивації Л. Портера - Е. Лоулера. Ця теорія побудована на поєднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.

    Конфлікти. Спогади про конфлікти як правило викликають неприємні асоціації: загрози, ворожість, нерозуміння, спроби, деколи безнадійні, довести свою правоту, образи.В результаті склалася думка, що конфлікт - завжди явище негативне, небажане для кожного з нас, а особливо для керівників, менеджерів, оскільки їм доводиться стикатися з конфліктами частіше за інші. Конфлікти розглядаються як щось таке, чого по можливості слід уникати.

    Види  конфлікту.

    Існують чотири основних типів конфлікту:

    Внутрішньоособовий. Може виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями. Пов'язаний з низкою ступенем задоволеності роботою, малою упевненістю в собі і організації, а також із стресом.

    Міжособовий.  Виявляється як зіткнення осіб. Люди з різними рисами вдачі, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей розрізняються в корені.

    Конфлікт  між особою і групою. Щоб бути прийнятим неформальною групою і, тим самим, задовольнити свої соціальні потреби, людина повинна дотримувати встановлені групою норми поведінки і вироблення. Тому, якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особи, може виникнути конфлікт.

    Міжгруповий конфлікт

    1. Конфлікти можуть виникати у  взаємодії стабільно існуючих  мікро-групп всередині даної групи. Такі групи, як правило, існують в рамках будь-якої малої соціальної спільності, їх чисельність коливається від двох до 6 - 8 чоловік, при цьому частіше за все виникають міні-групи чисельністю в 3 люди.

    2. Конфлікти можуть виникати також  унаслідок орієнтації визначених, перш за все, високостатусних,  членів групи на зовнішню референтну  групу, що протистоїть в своїх цілях або цінностях даній групі або її керівнику. В даному випадку людина є як би носієм суперечливої системи вимог і норм, що може провокувати незадоволеність керівника або інших членів групи і розпалювати внутрішньогруповий конфлікт.

    3. Можливе виникнення конфліктної ситуації у взаємодії керівника з певною неформальною групою, не згідною із задачами або стилем управління, реалізовуваним керівником.

    4. Конфлікт може виникнути і  унаслідок розриву відносин усередині  якої-небудь підгрупи. У випадку  якщо решта членів групи не підключатися до конфлікту, він закінчиться частковим переструктуруванням неформальних зв'язків в групі, оскільки члени угрупування, що розпалося, повинні будуть знайти своє місце в інших співтовариствах. Інакше, відбудеться значна зміна групи в цілому відносно її статусної і лідерської ієрархій.

    5. Поширені конфлікти між неформальним лідером і керівником групи. 

    1.3 Соціально-психологічний клімат в трудових колективах.

    Існують різні види існування трудового  колективу з погляду соціально-психологічної точки зору. Я вирішила виокремити такі.

    1. «Параноїдні» колективи.

    В таких колективах  панує страх, недовірливість, підозри з приводу  можливих переслідувань. Ретельно збирається вся «важлива» інформація - адже необхідно своєчасно обчислити зовнішніх і внутрішніх ворогів і підготується до захисту. У персоналу працює мотивація на захист. Співробітники консервативні, бояться ризикувати, відчувають себе потенційною жертвою. Спілкування напружене, люди відчужені і холодні по відношенню один до одного. Для зниження ризику в таких організаціях розмежовуються всі виробничі процеси.

    2. «Драматичні» колективи.

    Вся робота - це шоу, спектакль, розрахований на публіку. Причому цією публікою можуть бути колеги, керівництво, клієнти фірми. Співробітники дуже активні, дуже невимушені в спілкуванні і надзвичайно заповзятливі. Рішення приймаються ризиковані, засновані не на фактах, а не прагненні продемонструвати самостійність. Планомірне керівництво в цих фірмах вважається скучним заняттям, керівники одержимі новими ідеями, які швидко змінюватимуть один одного. В такій організації неможливо розробити не тільки довгостроковий план, але і середньостроковий. Коливання і метання, скачки з однієї ринкової ніші в іншу, видимість активності найбільш характерні для «драматичного» колективу. Фінал - банкрутство або повний розвал фірми.

    3. «Депресивні» колективи.

    Функціонують  в стабільному оточенні, без істотної конкуренції, На ринку така організація  якийсь час може протриматися за рахунок  «вчорашніх» товарів-послуг. Її керівники - щось середнє між економом і нічним сторожем. Пасивність, невпевненість в майбутньому і надія на те, що «все як-небудь обійдеться» - основні настрої в колективі. Виступати з пропозиціями і ініціативами безглуздо, головне - зберегти статус-кво.

      4. «Шизоїдні» колективи.

    В такій фірмі керівник вважає за краще  ні в що не вплутуватися в ім'я  власної безпеки, з підлеглими зберігає велику дистанцію, не дає їм вказівок. Його людські якості ніяк не виявляються. Співробітникам при спілкуванні  з таким шефом страшнувато і «холодно». Серед керівників середньої ланки може йти мишача метушня, тобто боротьба за те, що влаштовує керівництво, фірма розділяється на «князівства і графства». Будь-яка інформація ретельно приховується, оскільки є знаряддям влади. Процвітання і благополуччя такій фірмі чекати не доводиться, хоча кар'єристи можуть виштовхнути її вгору на деякий час, щоб задовольнити «відчуття власної важливості».

    5. «Примусові» колективи.

    В такій організації все розписано, систематизовано і затверджено до дрібниць. Дії регламентовані, а в товстих папках існують вказівки керівництва на всі випадки життя. Власна ніша на ринку у такої фірми гранично конкретна, всі цілі визначені. Основне прагнення співробітників - уникнути помилок і неточностей, оскільки «крок управо, крок вліво – спроба до втечі, стрибок на місці - провокація». В спілкуванні між співробітниками значущу роль грає службове положення і місце, яке займає співробітник на ієрархічних сходах. Складнощі  в такому колективі починаються тоді, коли необхідно швидко перебудується, а у фірми немає запасу гнучкості.

    Розглянемо  типові помилки, властиві таким колективам.

    1. Керівник упевнений: краще, ніж  він, ніхто не справиться з  проблемами в його фірмі. Це  досить поширений стереотип багатьох  керівників, В даній ситуації краще всього дати їм можливість спробувати свої сили. Світова практика бізнес-консультантів свідчить, що тільки одиниці справляються з проблемами самостійно. Як правило, це керівники достатньо могутніх корпорацій, які вкладають багато засобів в тренінги, семінари і інші повчальні програми не тільки для себе, але і для своїх підлеглих. Менш крупні фірми частіше користуються послугами запрошених консультантів.

    2. Керівник не дає можливість  глибоко вивчити проблему, намагаючись  одержати відповідь після 10-хвилинної бесіди. Він не хоче, щоб хтось «чужий» дізнався про те, що відбувається в колективі.

    Але ж для того, щоб з'ясувати причину, потрібно пройти серйозне обстеження, яке повинні проводити фахівці  різних профілів, інакше істинну причину  захворювання можна не знайти.

    3. Керівник вважає, що є просто  психологічна несумісні люди  і його задача - відразу їх розпізнати.

    Це  не зовсім правильна точка зору. Дуже часто в одній фірмі працюють абсолютно несумісні люди, а фірма  процвітає. Буває і навпаки. Одна з головних задач керівника - об'єднати людей для виконання конкретної задачі, тоді у них не виникатимуть думки про несумісність. За панування переконання, що всі люди відрізняються один від одного, і що відмінність може приносити користь, конфліктів практично не буде. А для більш ефективного досягнення бажано не «ставити в одну упряжку» двох лідерів, якщо вони відносяться до категорії «рішучих, упертих і настирних».  Краще, коли у відділі (або групі) буде один «ведучий» і декількох «відомих». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ІІ  Соціально-психологічний клімат у педагогічному колективі Павлівської загальноосвітньої школи І-ІІІ ст 

  2.1 Загальна характеристика трудового колективу школи.

    Характеристика  складена мною на підставі спостереження, бесід з учителями, учнями, анкетування працівників, аналізу шкільної документації, вивчення стану навчально-матеріальної бази.

    Очолює  педагогічний колектив директор школи  Венець Олександр Олексійович, освіта вища, закінчив Черкаський педагогічний інститут, за спеціальністю «Викладач  біології та хімії», стаж педагогічної діяльності 17 років, директором школи працює з 1997 року.