Социальная и экономическая эффективность менеджмента в туризме

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………...2

1 Теоретические основы оценки эффективности и деятельности турагентства….......4

1.1 Экономическая эффективность турагентства…………………………...…………..4

1.2 Социальная эффективность турагентства………………………………...………....6

2 Анализ эффективности деятельности турагентства ООО «Колибри – тур »….......11

2.1 Характеристика турагентства ООО «Колибри – тур»…………………..………...11

2.2 Анализ эффективности деятельности турагентства ООО «Колибри – тур»…….13

2.3 Рекомендации и мероприятия по повышению эффективности турагентства ООО «Колибри – тур»…………………………………….……………………..……..……....17

Заключение……………………………………………………………………………….27

Список использованной литературы…………………………………………………...29

Приложение 1……………………………………………………………………………30

Введение

Туризм в настоящее время является одной из наиболее мощных, динамично развивающихся и высокодоходных отраслей мировой экономики.

Менеджмент –  функция организации, которая заключается в согласовании усилий группы людей для достижения поставленных целей при действенном и эффективном использовании имеющихся ресурсов.

На развитие менеджмента в туризме во все времена оказывали влияние экономические, социальные и технико-технологические, а также факторы культуры и изменение личностных ценностей. С одной стороны, неудовлетворенная потребность в путешествиях связана с желанием устранить препятствия на этом пути. Именно поэтому путешествия должны быть обеспечены покупательской способностью. С другой стороны, путешествие может позволить себе только тот, кто располагает для этого необходимыми денежными средствами. Это следует понимать так: без доходов, которые дает развитая экономика, нельзя достигнуть массового туризма, а, следовательно, и нет предмета управления.

Кроме экономических, в туризме очень важны и социальные факторы. Как известно, в Конституции: законодательно закреплено право каждого гражданина на отдых, а чтобы это право реализовать, необходимо решить ряд проблем социальной направленности: транспорт, дороги, организация ночлега, питания, проживания и многое другое — все то, чем пользуется потребитель туристских услуг на определенной территории. Речь идет о создании соответствующей туристской инфраструктуры, которую мы определяем как туристский продукт. Факторы культуры и изменение личностных ценностей туристов играют второстепенную роль в системе управления туризмом. Туризм нельзя рассматривать изолированно от общего развития человечества.

Данная тема курсовой работы актуальна, т.к. в настоящее время туризм и  менеджмент туризма развиваются, и растёт практическое значение менеджмента.

Целью данной курсовой работы является: изучение социальной и экономической эффективности менеджмента в туризме.

В соответствии с поставленной целью в данной работе необходимо решить следующие взаимосвязанные задачи теоретического и практического характера:

• изучение теоретических основ оценки эффективности и деятельности турагенства
• анализ эффективности деятельности турагенства ООО «Колибри – тур».

Предметом исследования является социальная и экономическая эффективность менеджмента в туризме.

Объектом исследования является  турагентство ООО «Колибри – тур».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения,  списка литературы. В первой части рассмотрены теоретические основы оценки эффективности и деятельности турагенства. Во второй части рассмотрен анализ эффективности деятельности турагенства ООО «Колибри – тур».

1. Теоретические основы оценки эффективности и деятельности турагенства

1. Экономическая эффективность турагенства

Суть управляющего воздействия в области экономического управления туризмом сводится к тому, чтобы расходы от туристской деятельности привести к минимуму. Как мы уже условились ранее, определение расходов тесно связано с определением потребления в туризме. В связи с этим потребление в туризме определяется как стоимость товаров и услуг, необходимых для удовлетворения спроса туристов. Таким образом, туристские расходы определяются как общая сумма потребительских расходов туриста при подготовке, в ходе его поездки и пребывания в месте назначения.

Чтобы более точно установить величину расходов на путешествия, совершаемые во время отпуска, определяем:

Частоту поездок. Она показывает, сколько путешествий предпринимает человек в среднем за определенный период времени:

где Чп — частота поездок; Кп — количество поездок и Чв — период времени.

Интенсивность путешествий. При определении этого показателя принимают во внимание не отдельного человека, а все население региона. Интенсивность путешествий показывает, какая часть людей, занятых в народном хозяйстве, совершила путешествия в течение года. Это отношение путешествующих, к численности всего населения региона, выраженное в процентах:

где Ип — интенсивность путешествий; Кт — количество туристов; Чн — численность населения.

Среднюю продолжительность поездок. Она рассчитывается путем деления общего количества ночевок на число поездок.

Различные компоненты, составляющие туристские расходы, могут быть разделены на три большие группы: предварительные расходы; расходы, возникающие во время путешествия и в посещаемых туристами местах; расходы, производимые в стране выезда после возвращения из заграничной поездки.

Международные въездные посетители для каждой страны являются благом, поскольку они стимулируют развитие национальной и местной экономики, обеспечивают приток иностранной валюты и помогают финансировать строительство объектов, которыми могут пользоваться все граждане. Именно измерение расходов въездных туристов позволит оценить экономическое воздействие туризма на национальном и местном уровне. Не менее важно изучение доходов страны от внутреннего и выездного туризма.[12, c.67].

Максимальное увеличение вклада туризма в общее экономическое благосостояние граждан является важной стратегической целью как развитых, так и развивающихся стран. С помощью менеджмента можно увеличить чистые экономические выгоды от туристской деятельности, т.е. обеспечить превышение экономических результатов над издержками, связанными с функционированием туризма.

Также определяются издержки связанные с туризмом. Туристские издержки можно определить как выраженные в денежной форме затраты живого и овеществленного труда по доведению туристского продукта до потребителя и удовлетворению его спроса. Издержки такого вида деятельности, как туризм классифицируются по двум направлениям:

прямые издержки покрываются лицами (фирмами), производящими туристский продукт и пользующимися достопримечательностями туристского региона;

косвенные издержки компенсируются другими лицами и организациями, т.е. потребителями туристского продукта (например, издержки по эксплуатации автомагистрали турист перекладывает на других лиц без какой-либо компенсации).

Правительственные издержки на обслуживание и развитие туризма называются бюджетными. В нашем случае косвенные издержки, связанные со строительством и эксплуатацией дороги, а также с организацией работы полиции, обеспечивающей безопасность движения, несет правительство, которое перекладывает стоимость этих расходов на своих граждан, взимая с них налоги.

Экономическое управление в отношении оптимизации туристских издержек сводится к определению их видов и источников их образования, чтобы в последующем найти наиболее эффективные управляющие воздействия по их разумному сокращению. Беспредельное же их сокращение приводит к снижению качественных параметров развития туризма, а соответственно, и к уменьшению эффективности управленческой деятельности.[5, c.49].

2.   Социальная эффективность турагентства

Если экономическую эффективность можно выразить количественно — оценить ее в денежном выражении, то систему общих и частных показателей социального плана измерить очень сложно или же просто невозможно. Речь идет, прежде всего, об удовлетворенности работников и способности их адаптации к условиям внутренней и внешней среды. Таким образом, фирма достигает своей цели за счет эффективного использования трудового потенциала своих сотрудников посредством интеграции их деятельности, морали, социального климата, повышения взаимного доверия между ними и т.д. Эти и многие другие компоненты социальной эффективности изучаются в других курсах. Применительно к менеджменту туризма целесообразно рассмотреть два аспекта. Поскольку большая часть требований к социальной эффективности связана с системой управления трудовыми ресурсами, то главная задача менеджмента состоит в том, чтобы создать эффективную туристскую структуру, позволяющую обеспечить комфортные условия труда и повысить уровень жизни своего персонала за счет его профессионального развития и управления его деловой карьерой.

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность организационной структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Вся работа в этом направлении сводится к тому, чтобы при проектировании либо совершенствовании организационной структуры учесть количественные показатели ее развития, а также требования, предъявляемые к ней. Эти требования можно сформулировать следующим образом:

- устранение дублирования  и параллелизма в работе;

- укрупнение фирм и  предприятий и разграничение  зон их деятельности;

- специализация и унификация  функций управления по уровням  и организационно-хозяйственным  звеньям;

- сокращение и удешевление  управленческого аппарата;

- экономичность, устойчивость, гибкость и надежность организационной  структуры.

Учет названных требований позволит спроектировать эффективную структуру управления туризмом, результирующим фактором которой является оптимальное управленческое решение.

Жесткая конкуренция на туристском рынке обусловливает поиск способов повышения внутренней эффективности фирм. Предпринимать какие-либо шаги в этом направлении при отсутствии научно-обоснованной теории эффективного управления персоналом невозможно. Эффективное управление персоналом направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы руководителем или специалистом, что в конечном итоге обеспечивает конкурентоспособность туристского предприятия на рынке труда. Конкурентоспособность в данном случае представляется как совокупность условий, предоставляемых персоналу, и положительно отличающих какую-либо фирму от аналогичных предприятий.[8, c.93].

В качестве показателей, оценивающих положение фирмы на рынке труда, могут быть использованы следующие:

- уровень удовлетворенности  работников своим предприятием. При помощи данного показателя  можно ориентировочно определить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый  работником к предприятию, т.е. насколько  конкурентоспособно предприятие на рынке труда с позиций удовлетворения потребностей персонала;

- важным показателем, характеризующим  эффективность кадрового менеджмента, являются средние затраты на  кадровые мероприятия в расчете  на одного работника. Рассмотрение  данного показателя в динамике позволяет определить не только популярность фирмы на рынке труда, но и степень развития кадровой политики в ней — в частности, эффективность процедур набора персонала;

- комплексным показателем, характеризующим влияние условий  труда на его результативность, является интенсивность труда. Этот показатель показывает величину трудовых затрат, расходуемых на производство и реализацию туристского продукта в единицу рабочего времени. Интенсивность труда связана с его производительностью, так как повышение производительности труда означает уменьшение трудовых затрат на единицу продукции;

- средняя заработная плата. Величина этого показателя рассматривается  в динамике. Сравниваются темпы  роста средней зарплаты на  предприятии с темпами роста  средней заработной платы в регионе. Заработная плата как один из факторов удовлетворенности работника фирмой выделяется особо как в связи с ее стимулирующей ролью, так и в связи с инфляцией, нарастание которой не может не сказаться на ориентациях работников;

- качество трудовых ресурсов предприятия. Оценка данного параметра ведется укрупнённо — исходя из социально-демографической структуры трудового коллектива. В этом случае рассчитывают трудоемкость работ по функции управления.

Численность персонала управления может быть аналитически обоснована исходя из запроектированного состава и объема работ, либо укрупнено, определена по нормативам численности и нормам управляемости. При этом следует учитывать тот факт, что наибольшую производительность обеспечивают работники определенной возрастной группы и поэтому трудовой потенциал фирмы в определенной степени зависит от того, каков удельный вес таких работников в общей их численности. Отсюда следует, что эффективность деятельности фирмы в отношении менеджмента персоналом достигается:

- правильным выбором сотрудников (их профессиональной, духовной и  физической пригодностью);

- сохранением заинтересованного  в достижении целей предприятия  штата сотрудников (низкой текучестью  кадров);

- устраивающими всех методами  оплаты и стимулирования труда и значимыми мероприятиями по социальной защите каждого члена трудового коллектива;

- привлечением сотрудников  к управлению.

Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно совместно установленным срокам, а также контролировать ход их исполнения и наличие прогресса в работе. Такой стиль руководства способствует воспитанию сотрудников в духе доверия и готовности брать на себя ответственность за выполнение задания. Самые неблагоприятные моменты в процессе совместной деятельности — это те ситуации, когда руководитель не может контролировать свое настроение или выполняет работу, которая может быть выполнена другими сотрудниками;

Все эти факторы служат достаточно мощным мотивирующим механизмом, так как позволяют каждому сотруднику определить свои возможности и потребности в направлении кадрового продвижения. Карьера работников предприятия должна рассматриваться как важнейший социально-экономический результат управления персоналом. Планирование карьеры сотрудников — наиболее значимый структурный элемент в системе управления персоналом, так как он включает в себя множество других элементов. Это и отбор кадров, и их профориентация, и адаптация, и расстановка на рабочих местах, а также обучение персонала, оценка его трудовой деятельности, а на ее основе — повышение или понижение в должности.[7, c.235].

2. Анализ эффективности деятельности турагенства ООО «Колибри – тур »

1. Характеристика турагенства ООО «Колибри – тур »

ООО «Колибри - Тур» основано в 1998 году.

Местонахождение Общества: г. Барнаул пр. Комсомольский, 120, офис 6. Режим работы турфирмы ООО «Колибри-тур»: по будним дням – с 10.00 до 19.00; суббота, воскресенье – выходные.

Организационно – правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации

Турфирма «Колибри-тур» имеет лицензию на туроператорскую и турагентскую деятельность.

Туристическая фирма «Колибри-тур» была основана летом 1996 года.

Основными направлениями деятельности фирмы являются:

- осуществление туристической деятельности как внутри Российской Федерации, так и за рубежом;

- организация и обеспечение визовой поддержки; 

- оформление заграничных паспортов;

- организация индивидуальных и  групповых туров;

-организация транспортного обслуживания, в том числе бронирование билетов на все виды транспорта;

- обеспечение проживания туристов  в любой стране мира, в том  числе бронирование гостиничных  номеров;

- организация туров, связанных  с обучением и профессиональной  деятельностью.

В штат фирмы входят: генеральный директор, бухгалтер, 3 менеджера по направлениям, менеджер по оформлению паспортов, менеджер по рекламе, курьер. Общая численность штата сотрудников турфирмы – 8 человек.

Организационная структура турагенства ООО «Колибри – тур » представлена на схеме в приложении 1.

Как видно, турфирма «» относится к числу малых предприятий.

Структуру данной организации нельзя назвать функциональной, т. к. здесь нет функциональных отделов или программно-целевых подсистем (таких как маркетинг, финансы, снабжение, кадры, учет, производство и прочее), нельзя назвать линейной или бюрократической, т. к. здесь один уровень управления и директору непосредственно – напрямую - подчиняются все сотрудники организации. Скорее, эту структуру можно назвать плоской – это структура организации, характеризуемая малым числом уровней управления и широким объемом управления.

Каждый из менеджеров по направлениям занимается строго по своим направлениям (странам), закрепленным за ними. В связи с этим структуру турфирмы можно отчасти отнести и к продуктовой структуре, которая характеризуется тем, что полномочия по реализации услуг передаются одному менеджеру, который является ответственным за данный тип услуг.

Степень централизации или децентрализации очень трудно определить из-за очень малых размеров организации. С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых решений менеджерами турфирма является децентрализованной. Но с точки зрения степени контроля директора за работой подчиненных – централизованной, так как директор в курсе всех принимаемых менеджерами решений и в случае необходимости может на них повлиять. В пользу централизованной структуры говорит и тот факт, что директор оставляет за собой право выносить решения по важнейшим вопросам, таким как определение цен, разработка видов услуг, маркетинг и т.д. Кроме того, директор в случае необходимости (например, отпуск менеджера направления) совмещает свои функции с функциями своих подчиненных.

В структуре организации нет должности менеджера по персоналу, кадрами занимается генеральный директор. Это вызвано тем, что расширение турфирмы не планируется в связи с ограниченностью рабочего пространства (офиса) и, как следствие, отсутствием свободных вакансий, а также отсутствием текучести кадров (со времени основания фирмы состав сотрудников не менялся). Кроме того, турфирма часто использует студентов-практикантов в качестве рабочей силы с минимальной оплатой труда. Таким образом, проблемы подбора, набора, оформления сотрудников перед организацией не стоят.

Анализ основных финансово – экономических показателей деятельности ООО «Колибри - тур» представлен в таблице 1.

Таблица 1 -   Финансово – экономические показатели деятельности

 ООО «Колибри - тур»

Анализируя таблицу, можно сделать вывод, что ООО «Колибри - тур» повышает свои финансово – экономические показатели с каждым годом. Это происходит за счет увеличения качества, а как следствие - и количества, оказываемых туристских услуг. И поэтому руководство фирмы позволило себе также увеличить заработную плату своим работникам.

Таким образом объем оказанных туристических услуг увеличивается с каждым годом. Выручка увеличилась на 115 % в 2014 по сравнению с 2013 годом, среднесписочная численность увеличилась на 10%, среднемесячная заработная увеличилась в 2014 по сравнению с 2013 годом на 36 %.

2.2 Анализ эффективности деятельности турагенства ООО «Колибри – тур»

Самой сильной стороной фирмы является работа опытных профессиональных гидов, готовых удовлетворить все пожелания клиента. Спрос на такие услуги практически не ограничен, поскольку лишь очень немногие фирмы их предлагают. Существующие турфирмы можно подразделить на следующие группы: 1)акционерные общества закрытого типа, появившиеся в результате распада крупных советских государственных компаний-монополистов. Их сила заключается в том, что они унаследовали большинство прежних связей и, следовательно, велик объем оказываемых услуг. Их слабость в том, что обслуживание клиента в большинстве случаев поставлено на поток и мало учитывает конкретные интересы личности; 2) совместные предприятия, путевки которых продаются иностранным учредителям за границей через обширную сеть турагентств. Такие компании ориентированы на обслуживание больших групп, в которых индивидуальное обслуживание практически мало осуществимо;  3) частные компании, обычно с небольшим объемом работы, заинтересованные в сотрудничестве с иностранными партнерами – поставщиками клиентов. В большинстве случаев они предлагают более высокое качество обслуживания и индивидуализированный подход к клиенту. Некоторые из них выделяются тем, что специализируются на спортивном или оздоровительном туризме. Данное туристическое агентство принадлежит к третьей группе. Рыночная ниша (индивидуальный, ориентированный на клиента туризм) достаточно велика, чтобы приносить прибыль, и в то же время достаточно мала для того, чтобы быть привлекательной для крупных туристических фирм, обслуживающих большие потоки туристов. В настоящее время агентство привлекает клиентов по прямым контактам или по рекомендации. Туристическое агентство «Рай Тур» занимается поиском иностранных партнеров целью увеличения объемом работы путем установления контактов с западными фирмами, что, в конечном счете, привело бы к увеличению прибыли. Фирма предлагает также свои услуги местным фирмам для получения дополнительных средств, идущих на развитие фирмы.

Малые предприятия имеют первоклассную возможность преуспеть в маркетинге, так как могут заниматься им с самого начала. Например, существует ряд направлений, занимающихся более детальным изучением товаров и услуг. При трехуровневом анализе товара различают: сущность товара, фактический товар и добавленный товар, добавленный товар или услуга фактический товар или услуга ,сущность товара или услуги.  Сущность товара или услуги. Потребитель приобретает не товары или услуги, а решение проблем, удовлетворение потребностей и желаний.  Конечно же, предприятие может попытаться вызвать желания, запросы путем привлечения внимания потребителей к ее идеям.  Добавленный товар или услуга включают в себя все, что предприятие может предложить покупателям помимо основного товара. Они могут включать в себя пред- и послепродажное обслуживание, гарантии, страховку, телефон для информации и консультаций. Однако следует принимать во внимание, что на разработку и производство товара расходуется 80% выделенных на товар ресурсов, соответственно 20% этих ресурсов тратится на создание окружения товара. Выбор же потребителей на 80% предопределен окружением товара и лишь на 20% - его основными характеристиками. Каждый продукт на рынке живет определенное время. Рано или поздно он вытесняется с рынка другим, более совершенным. В связи с этим сроки выхода на рынок, объем производства каждого типа продукта в существенной мере зависят от этапа жизненного цикла, на котором находится данный продукт. Хотя и существуют разные виды жизненных циклов, большинство товаров характеризует замедленный рост в период выведения их на рынок, затем быстрый рост, период стабильности, а в конце - период спада. Основная трудность в использовании жизненного цикла как планового ориентира – помимо возникающих иногда отклонений от традиционной кривой жизненного цикла товара - состоит в том, что предприятие иногда не знает, сколько времени пройдет с момента окончания роста до начала спада. Спад может наступить через 1 - 2 месяца или через много лет. Только в отраслях высокой технологии, где перспективы развития производства и научных исследований широко известны, продолжительность жизненного цикла может быть оценена с известной степенью точности. Некоторые товары очень быстро, просто стремительно, проходят стадию роста, а затем так же быстро наступает спад. По общему правилу не следует выходить на рынок с товаром, находящемся на стадии спада. Определение стадии жизненного цикла товара в конкретный момент времени - это очень полезная практика.

Ключевые факторы успеха (неудачи) продуктов предприятия на рынке.

Сильные стороны:

- высококлассные специалисты

- качественное оборудование

- возможность прямого  выхода на западный рынок

- в отличие от других  агентств – частично выступает  в роли оператора

- профессиональное качество  предлагаемых услуг

- одна из немногих компаний, специализирующаяся на таких оздоровительных районах, как Теберда, Архыз.

Таким образом , слабые стороны:

- маленькая зарплата

- проблема внутреннего  менеджмента

- отсутствие планирования

- отсутствие маркетинга

- текучесть кадров.

Угрозы:

- при дальнейшей пассивности руководства и отсутствия планирования и маркетинговой ориентации возможна потеря преимущества.

- потеря высококлассных  специалистов из-за внутренних  проблем фирмы.

Возможности:

- профессиональное преимущество  перед конкурентами

- разработка новых маршрутов.

2.3 Рекомендации и мероприятия по повышению эффективности турагенства

ООО «Колибри – тур»

Для улучшения работы тур фирмы следует принять следующие меры:

Так как у тур фирмы существует дебиторская задолженность необходимо выработать схему по предоставлению кредита, а так же стимулирование оборачиваемости дебиторской задолженностью путем предоставления специальных условий людям, которые отвечают за оплату счетов у клиентов.

Для более продуктивной работы ООО «Колибри - тур» необходимо разработать Медиаплан. Необходимо выявить наиболее продуктивные и выгодные виды рекламы.

Обзор медиа рынка: анализ развития категории/позиции брэнда в категории, анализ рекламной активности конкурентов.

Анализ перспектив: перспективы брэнда на рынке.

Анализ потребителей: медиа предпочтения потребителей стиль жизни потребителей.

Коммуникационная стратегия: маркетинговые цели рекламной компании, медиа задачи этапы коммуникационного процесса.

Медиа стратегия: выбор медиа стратегии структура компании, вес, время.

Медиа тактика: план-каналы, программы, временные интервалы выхода.

Оптимизация закупки: закупка, введение переговоров о закупке, оптимизация сделки.

Финальный отчет: отчет о прошедшей компании.