Социальная ответственнсть бизнеса

ВВЕДЕНИЕ

Понятие «менеджмент» в последнее время  все чаще и чаще употребляется  в русском языке. Открываются  «школы менеджеров», создаются «клубы менеджеров», проводятся «семинары  менеджеров», но редко люди отдают себе отчет в том, что же именно скрывается за этим понятием.

Менеджмент  можно определить как управление производством, систему методов, принципов, средств и форм управления, разработанных  и применяемых в развитых странах  для повышения эффективности  производства или иной общественной деятельности.

При обсуждении вопросов, связанных с успехом  или неудачей предприятия на рынке, необходимо помнить, что покупатель - хозяин положения. К сожалению, у  нас покупатель пока полностью не пользуется своими правами и не считает  себя хозяином положения, что является следствием неполного отражения  новых рыночных отношений в системе  экономических отношений в России.

Задача  предприятия состоит в том, чтобы  осваивать новые рынки, удовлетворять  потребности клиентов. Одновременно она является и задачей руководства, менеджмента. Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие  работает плохо, нерентабельно, его  новый хозяин меняет не рабочих, а  руководство.

Итак, менеджмент означает организацию работы коллектива. Работу на предприятии следует организовывать с таким расчетом, чтобы она  в максимальной степени соответствовала  потребностям сотрудников и позволяла  активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно иметь  в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования  своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует и  удовлетворение потребностей которых  реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия.

Стратегический  менеджмент - это наиболее современная  и эффективная конструкция стратегического  корпоративного планирования, которая  имеет две стороны.

Объединения или предприятия ни в коем случае не должны рассматриваться как замкнутая  отдельная система. Предпосылки  успеха фирмы отыскиваются в экономическом, научно-техническом и социально-политическом окружении предприятия, то есть фирма  должна определить, сумеет ли она своевременно предусмотреть развитие внешних  и внутренних для нее процессов  и событий, распознать будущие угрозы и преимущества, новые деловые  возможности, сделать из этого выводы и немедленно адаптироваться в новых  условиях.

Для предприятия  необходимо рассмотрение концепции  фирмы одновременно как социальной, так и экономической системы.

В процессе стратегического планирования определяется, каким потенциалом успеха и конкурентными  преимуществами обладает компания, какие  конкурентные преимущества должны быть созданы, и как использовать сильные  стороны компании с максимальным эффектом.

Разработанный специалистами стратегический план позволит предприятию: обеспечить конкурентное преимущество на рынке, подчинить все  ресурсы достижению единой цели, управлять  изменениями внешней среды, а  не только следовать им.

Основная  цель стратегического планирования - обеспечить компании эффективное  управление стратегическими ресурсами  для использования благоприятных  условий внешней среды и защиты от ее опасностей.

Стратегическое  планирование развития компании может  осуществляться на кратко-, средне- и  долгосрочную перспективу и основывается на результатах проведенного стратегического  анализа.

Стратегическое  планирование - динамичный процесс, включающий постоянную оценку текущей ситуации и определение следующего шага. Это  требует полного понимания организации  и окружающей среды, в которой  она функционирует. В этом и заключается  актуальность выбранной темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является раскрытие понятия стратегического планирования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

- раскрыть  сущность и понятие стратегического  планирования;

- определить  принципы организационного построения  стратегического маркетинга на  предприятии;

- изучить анализ процесса стратегического планирования.

Предметом исследования является система стратегического  планирования.

Глава 1. Общая концепция стратегического планирования

1.1 Сущность  и понятие стратегического планирования

«Редко, если вообще когда-либо, какой-нибудь новый  основной институт так быстро доказывал  свою необходимость, и еще реже какой-нибудь другой институт или новая руководящая  группа возникали так быстро, как  развивался менеджмент» (Питер Друкер).

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Здесь фирма ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно стремится к повышению эффективности производства, т.е. к получению оптимальных результатов с меньшими затратами, стремится к хозяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечный результат деятельности фирмы.

Одной из функций менеджмента является планирование. По мере продвижения по служебной  лестнице с низу вверх планирование трансформируется из оперативного в  стратегическое. Стратегическое планирование одна из прерогатив высшего менеджмента. Как только принят стратегический план, менеджеры среднего звена выполняют  его через оперативные планы. ¹

В понятие  «планирование» входит определение  целей и путей их достижения. Планирование – это процесс практического  воплощения стратегии, принятия совокупности взаимосвязанных решений, позволяющих  обеспечить эффективное функционирование и развитие организации.

Стратегическое  планирование пытается ответить на фундаментальный  вопросы: перспективы и разработка развития предприятия. Стратегическое планирование позволяет смотреть на общую картину с долгосрочной перспективы, в то время как оперативные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год от года.

Стратегическое  планирование – это процесс, во время  которого организация отвечает на вопросы: Почему мы существуем? Какие основные цели организации? Какие ресурсы  необходимы для успешного развития? Кто будет нашими потребителями? Зачем заниматься стратегическим планированием?

Стратегическое  планирование позволяет менеджменту  понять текущую ситуацию, что в  свою очередь позволяет планировать  будущее. В мире быстрых перемен  стратегическое мышление становится основой  успеха. А так как скорость изменений  растет, роль стратегического планирования усиливается. Фактически, успешные компании устанавливают непрерывный процесс  стратегического планирования. Некоторые  организации имеют в своем  распоряжении интуитивных мыслителей, которых будто видят будущее. Стратегическое планирование является путем подготовки к будущему за счет попытку его симуляции.

Стратегическое  планирование имеет тенденцию подводить  людей к мыслям о будущем. Это  особенно важно, так как многие организации  ориентированы на внутренние факторы, сфокусированы на краткосрочных  результатах. Стратегическое планирование оценивает организацию в долгосрочной перспективе, в аспектах выживания  и развития. Одно из преимуществ  стратегического планирования заключается  в обеспечении эффективности  и роста в долгосрочной перспективе. Другое преимущество – коммуникации. Стратегический план доводит намерения  менеджмента до сотрудников, акционеров и др. Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

- Стратегическое  планирование не является путем  принятия будущих решений. Невозможно  предсказать будущее. Стратегическое  планирование предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях.

- Стратегическое  планирование не является макетом  будущего. Происходит слишком много  перемен – меняется рынок,  предпочтения потребителей, появляются  новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются  финансовые условия и т.д. Стратегическое  планирование динамичный процесс,  восприимчивый к переменам. 

- Стратегическое  планирование не может решить  критические ситуации, угрожающие  организации. Стратегическое планирование  не выведет вас из кризиса.  Организация должна быть стабильна  до начала применения стратегического  планирования.

- Стратегическое  планирование не должно заменять  хороших интуитивных суждений. Если  организации повезло, и в ней  работают хорошие интуитивные  мыслители, необходимо быть осторожным  с применением формального стратегического  планирования.

- Стратегическое  планирование не определяет всех  критических факторов, связанных  с организаций. Стратегическое  планирование призвано определить  наиболее важные вопросы, встающие  перед организацией. Фокусируя внимание  на основных вопросах, стратегический  план минимизирует детали и,  таким образом увеличивает шансы успешного применения.

В дополнение к ограничениям, стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:

- Сложность  стратегического планирования. Это  требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно  быть созидательным процессом,  использующим новые идеи. Многие  люди не готовы к такому  типу принятия решений. Новые  отношения и роли могут возникать  в результате применения стратегического  планирования. Отдельные люди могут  быть недовольны дополнительными  заданиями и деятельностью. 

- Стратегическое  планирование требует дополнительных  затрат времени, вовлечения новых  людей, не говоря о времени  на исследования, перераспределение  ресурсов, изменения в организации.  Все это может утопить организацию,  особенно при недостатке ресурсов.

- Стратегические  планы могут быть плохими. Неверные  предположения, чересчур оптимистичные  прогнозы и другие плохие решения  могут привести к неэффективному  стратегическому плану. Такой  стратегический план может привести  к серьезным проблемам в организации. 

- Невозможность  применения. Если высший менеджмент  не поддержит стратегический  план, то применение становиться  невозможным и весь процесс  – пустой тратой времени и  ресурсов. Дополнительно, может возникнуть  внутренне сопротивление стратегическому  планированию. Люди отказываются  от стратегического планирования  по разным причинам. Не имеет  смысла, нет времени, не понимаю, почему мы делаем это.

Так как  стратегическое планирование поднимает  ключевые вопросы, оно обычно ведет  к переменам. Поэтому, важно понять, как произвести перемены. Можно снизить  влияние изменений на людей, следуя инструкциям:

- Допустить  помощь и вовлечение людей.  Если люди участвуют в изменениях, они их лучше воспринимают.

- Постарайтесь  избежать угрозы безопасности  людей. Если изменения повлияют  на безопасность, это вызовет  отказ. 

- Убедитесь,  что все понимают необходимость  перемен. 

- Изменения  должны основываться на планировании. Они никогда не должны быть  экспериментальными.

Лучше всего  планировать изменения в процессе стратегического планирования. И  так как изменения затрагивают  всю организацию, почти каждый менеджер должен сделать свою часть в процессе стратегического планирования. Следующий шаг процесса – организация того, как стратегический план будет разрабатываться.²

1.2 Организация  процесса стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое  планирование - это набор решений  и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое  планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

- Распределение  ресурсов: распределение имеющихся  фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и  научного опыта, имеющегося в  организации. 

- Адаптация  к внешней среде: действия, которые  улучшают отношения фирмы с  окружающей внешней средой, т.е.  взаимоотношения с общественностью,  правительством, различными государственными  учреждениями.

- Внутренняя  координация работы всех отделов  и подразделений. Этот этап  включает в себя выявление  сильных и слабых сторон фирмы  для достижения эффективной интеграции  операций внутри организации. 

- Осознание  организационных стратегий. Здесь  учитывается опыт прошлых стратегических  решений, который дает возможность  прогнозирования будущего организации. 

Одной из ключевых составляющих стратегического  управления является стратегия, которая  представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться  скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем  обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых  стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для  долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Стратегический  менеджмент предполагает, что фирма  определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Ограниченного роста придерживается большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого. Скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях.

Реже  всего руководители выбирают стратегию  сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации); отчисление лишнего (отделение фирмами  некоторых своих подразделений  или видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части  своей деятельности в попытке  увеличить прибыли).

К стратегии  сокращения прибегают чаще всего  в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или  просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав  определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к  конкретной стратегии. Главная цель: выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь  четкую, разделяемую всеми концепцию  фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому  решение должно подвергаться тщательному  исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых  стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Принятие  решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия  разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование  стратегии фирмы в целом приобретает  все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения  структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме  того, стратегический план придает  фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.³

Стратегическое  планирование само по себе не гарантирует  успеха, и организация, создающая  стратегические планы, может потерпеть  неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать  ряд существенных благоприятных  факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация  хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

Принимая  обоснованные и систематизированные  плановые решения, руководство снижает  риск принятия неправильного решения  из-за ошибочной или недостоверной  информации о возможностях организации  или о внешней ситуации. Таким  образом, планирование помогает создать  единство общей цели внутри организации.

Формирование  стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую  подготовку к будущей деятельности предприятия. Осуществляемую высшим руководством, и включает следующие пункты: выбор миссии; формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные); разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

После выработки  стратегии организации наступает  этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный  план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая  чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более  краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются  значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки  по отношению к действиям и  принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления  при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство  разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура  используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно  предпринять в данной ситуации.

Там, где  целесообразно полное отсутствие свободы  выбора, руководство разрабатывает  правила. Они применяются для  обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в  конкретной ситуации. Правила, в отличие  от процедуры, которая описывает  последовательность повторяющихся  ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным  этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения  ресурсов, выраженный в числовой форме  и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод  управления по целям.

Он состоит  из четырех этапов: формулировка четких и кратких целей; разработка наилучших  планов достижения этих целей; контроль, анализ и оценка результатов работы; корректировка результатов в  соответствии с запланированными.⁴

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства  к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его  начальника. На данном этапе выработки  целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование  определяет, что необходимо сделать  для достижения данной цели. Можно  выделить несколько стадий планирования:

- определение  задач, которые надо решить  для достижения целей;

- установление  последовательности выполнения  операций, создание календарного  плана;

- уточнение  полномочий персонала для выполнения  каждого вида деятельности;

- оценка  временных затрат;

- определение  затрат на ресурсы, необходимые  для осуществления операций, посредством  разработки бюджета;

- корректировка  планов действий.

Решение о выборе организационной  структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных  им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая  структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней  и внутренней средой, удовлетворять  потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную  структуру, а не наоборот.

Процесс выбора организационной структуры  состоит из трех этапов:

- деление  организации на укрупненные блоки  по горизонтали, в соответствии  с осуществляемыми направлениями  деятельности;

- установление  соотношения полномочий должностей;

- определение  должностных обязанностей и поручение  их выполнения конкретным лицам.

Типы  организационных структур:

Функциональная (классическая). Такая структура  предполагает деление организации  на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура  типична для средних фирм или  организаций, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего  достаточно стандартных управленческих решений.

Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или  услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются  товары.

Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой  продукции.

Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее  решение проблем, связанных с  учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и  нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров  в отдаленные регионы страны.

Структура, ориентированная на потребителя. При  такой структуре все подразделения  объединяются вокруг определенных групп  потребителей, которые имеют сходные  или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

Проектная. Это временно создаваемая структура  для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления  сложного проекта.

Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной  структуры на функциональную, и предполагает принцип «двойного» подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).

Конгломератная. Она предполагает соединение различных  подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных  на достижение целей других организационных  структур конгломерата. Чаще всего  такая структура находит применение в крупных национальных и международных  корпорациях.

Важную  роль играет степень централизации  организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации  деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть  управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и  т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется  сильной конкуренцией, динамичными  рынками и быстро меняющейся технологией. Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация. Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две  категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры  используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах  психологии в поведении людей.

Контроль представляет собой процесс  обеспечения достижения фирмой своих  целей. Контроль можно разделить  на: предварительный контроль, текущий  контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных  стандартов.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета  фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих  проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями  и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.