Социальная политика государства и организации

Содержание

Введение 3

1. Описание деятельности  компании …………………………………………………….....4

2. Анализ конкуренции в отрасли 11

3. Проведение стратегического  анализа 21

3.1. Модель BCG 21

3.2. Модель МcKinscy 23

3.3. SWOT анализ 26

3.4. PEST-анализ 29

4. Анализ и разработка стратегического видения и миссии компании 30

4.1. Стратегическое видение 30

4.2. Миссия 32

5. Выявление основных стратегических целей 34

6. Продуктово - маркетинговой, производственной, финансовой стратегии, стратегии управления персоналом ………………………………………………………………….....35

6.1 Продуктово - маркетинговая  стратегия ……………………………………………......35

6.2 Производственная стратегия  ………………………………………………....………...37

6.3 Стратегия управления  персоналом ………………………………………………….....38

6.4 Финансовая стратегия ……………………………………………………………...…...40

Заключение ………………………………………………………………………………..…41

Список литературы ……………………………………………………………………….....42

Введение

Рыночная среда и усиливающаяся конкуренция вынуждает каждое предприятие искать новые, более эффективные методы разработки стратегии предприятия, которые должны гарантировать приемлемый уровень обоснованности принятой стратегии, как для собственников предприятия и возможных инвесторов, обеспечивающих достаточность финансовых и материальных ресурсов, так и для руководителей всех уровней, от которых, зависит эффективность их использования.

Цель проекта - провести исследование объекта, стратегический анализ и обосновать стратегии развития для компании «МАЙ».

Главные задачи проекта:

1. Описание деятельности компании;

2. Произвести анализ конкуренции  на рынке салонов красоты;

3. Произвести стратегический анализ  компании;

4. Произвести анализ и разработку  стратегического видения и миссии  компании;

5. Выявить основные стратегические цели и построить дерево целей;

6. Разработать возможные стратегии  организации как сочетания продуктово - маркетинговой, производственной, финансовой  стратегии, стратегии управления  персоналом и других функциональных  стратегий.

Раздел 1. Описание деятельности компании

Сеть салонов красоты «МАЙ» объединяет 11 салонов с единым названием, расположенных в разных районах. «МАЙ» - это самая крупная сеть салонов бизнес- класса. Салоны объединены одной концепцией и за счёт высокого качества и широкого спектра оказываемых услуг и сервиса по праву считаются одним из лучших. Основой стандартов салонов «МАЙ» является высокий уровень профессионализма мастеров и качества оказываемых услуг, независимо от местоположения салона. В какой бы из одиннадцати салонов данной сети Вы ни обратились, везде высококвалифицированные специалисты окажут Вам широкий спектр услуг.

Услуги, предоставляемые в сети салонов красоты «МАЙ»:

• Парикмахерские услуги
• Косметология
• Маникюр и педикюр
• Массаж
• Услуги стилиста

Прибыль сети салонов красоты «МАЙ» составляет более 60 млн рублей в год.

Если говорить о рентабельности салонного бизнеса, то она постоянно меняется; если 10 лет назад рентабельность доходила до 50%, то сейчас  около 25%.

У компании «МАЙ» сложились хорошие партнёрские отношения с такими компаниями как Wella Professionals, L'Oreal Professionnel, Kerastase, Sebastian Professional и др. Компания имеет с ними прямые дилерские соглашения, что позволяет сотрудничать на самых выгодных условиях. Сотрудничество с такими компаниями дает возможность в дополнительном доходе и получении дополнительных выгод.

 «МАЙ» предлагает полный цикл товаров и услуг для тех, кто имеет отношение к «красивому бизнесу». Это и обучение специалистов, и дистрибьюция стандарта обучения парикмахеров Pivot Point на всей территории России и в странах СНГ, и продажи косметики, оборудования и аксессуаров, в том числе эксклюзивных брендов, и сеть магазинов профессиональной косметики, и химчистка-прачечная, и, конечно же салоны красоты «МАЙ».

В группу компаний входят:

1. Международный учебный центр «Май».

Международный учебный центр «Май» - лидер в области образования для профессионалов всех направлений, работающих в салонах красоты. Проводятся курсы для парикмахеров, косметологов, мастеров маникюра и педикюра, администраторов и директоров салонов. Учебная программа соответствует государственным стандартам, обучения проводят ведущие специалисты. За годы работы в учебном центре получили образование или повысили квалификацию более 20 000 студентов и мастеров из городов России и стран СНГ.

2. Сеть салонов красоты  «Май» сегодня объединяет 11 салонов. Основой стандартов салонов "Май" является высочайший уровень мастерства и качества оказываемых услуг, независимо от местоположения салона и персоналии мастера. В какой бы из девяти салонов нашей сети Вы ни обратились, везде высококвалифицированные специалисты окажут Вам широкий спектр услуг.

3. Дистрибьюция методики  обучения Pivot Point в России и СНГ Pivot Point (Пивот Пойнт) - самая популярная  и наиболее эффективная методика  обучения парикмахеров во всем  мире. На сегодняшний день в  России по методике Pivot Point работают 24 учебных центра. Ежегодно более 30 000 человек более чем в 70 странах мира становятся мастерами обучаясь именно по методике Pivot Point.

4. Подразделение оптовых  продаж компании «Май» - «ООО Майтекс» - занимается комплексным оснащением салонов красоты, продажами ведущих марок профессиональной косметики, оборудования, инструментов и аксессуаров, а также осуществляет профессиональные консультации, проводит регулярные выездные семинары в салонах красоты города, мастер-классы. Среди клиентов тысячи лучших салонов красоты России. Среди наших брендов: Schwarzkopf Professional, Indola, Eugene Perma, Simone Mahler, DermaPro, OPI, Orly, Camillen 60, Remmele's Propolis, Hadewe. 

5. Сеть розничных магазинов  «Шпилька» Сеть магазинов «Шпилька» - одна из ведущих сетей магазинов профессиональной косметики. На данный момент в сеть входит 11 магазинов. Широкий выбор самых популярных брендов косметики и аксессуаров, низкие цены, а так же система скидок делают «Шпильку» незаменимым партнёром для мастеров Петербурга и всех тех, кто уже учпел оценить преимущества профессиональной косметики.

6. Химчистка «МАЙ» (ООО  «МайСервис») Компания «МАЙ-Сервис» - обладатель кубка «Золотой Гермес-2006»  и «Золотой Гермес-2009» как лучшее  предприятие по оказанию услуг химической чистки и стирки. 

Обучение персонала

Численность персонала работающего в компании «МАЙ»: более 300 человек. Мастера, работающие в салонах «МАЙ», прошли обучение по ведущей международной методике Pivot Point в Международном учебном центре «МАЙ», что является гарантией качественного профессионального образования. Методика Pivot Point – это универсальный инструмент для воплощения любых фантазий стилиста. В основе методики лежат законы науки (причёска рассматривается как совокупность линий, плоскостей и форм) и дизайнерское видение (видеть, думать, творить и адаптировать как дизайнер).

 Международный Учебный Центр «МАЙ»— лидер в области образования профессионалов индустрии красоты в Санкт-Петербурге и по всей России. Центр обучает наиболее востребованным специальностям на рынке салонов красоты. Здесь предлагают курсы для парикмахеров, косметологов, мастеров маникюра и педикюра, а также — администраторов и директоров.  

В учебных центрах "Май" можно получить не только качественное начальное образование, но и повысить квалификацию.  

Обучение на отделении парикмахерского искусства ведется по лидирующей мировой методике - Pivot Point.

Для максимального удобства студентов Международный учебный центр «МАЙ» предлагает различные форматы обучения, здесь можно:

- пройти всю программу целиком;

- пройти обучение  по модулям.

Проходя программу целиком, мастера получают необходимые навыки в кратчайшие сроки. Кроме того, при заключении договора на полное модульное обучение действует специальная, более выгодная цена.

Стоимость услуг в учебном центре «МАЙ» существенно ниже той, что предлагается посетителям в салонах города. В отличие от салонов, в учебном центре не зарабатывают на услугах деньги - здесь другие цели. Поэтому в цены включен исключительно необходимый минимум (расходные материалы, электроэнергия и т.п.). 

При оказании услуг на всех отделениях используется качественная профессиональная косметика. Учебный центр входит в группу компаний «МАЙ», которая также занимается оптовой продажей профессиональной косметики. Между учебным центром и отделом оптовых продаж налажено выгодное сотрудничество, позволяющее использовать хорошую профессиональную косметику в процессе обучения и при работе с клиентами.

Широкий ассортимент салонных услуг. Помимо «классических» салонных услуг (стрижка, окрашивание, прически и укладки, маникюр, педикюр), в учебном центре «МАЙ» вы можете нарастить ресницы, сделать депиляцию, записаться на индивидуальные программы по уходу за лицом и телом и т.д. Здесь предлагают все, что вы хотели попробовать в салоне. 

Услуги клиентам оказываются на хорошем профессиональном уровне. Услуги клиентам оказывают студенты учебного центра «МАЙ». Однако политика учебного центра такова, что они не боятся приглашать к нм моделей. Так как, во-первых, уверены в качестве обучения и профессиональном уровне студентов. Во-вторых, работа с клиентами проходит под чутким контролем опытных преподавателей - практикующих специалистов салонов красоты.

Все специалисты – парикмахеры, косметологи, мастера маникюра и педикюра – постоянно совершенствуют своё искусство делать людей красивыми: повышают квалификацию, проходят курсы обучения в лучших международных центрах мира. Весь персонал салонов проходит тренинги по общению с клиентами и обслуживанию.

Всё это позволяет предоставлять самые последние новинки, шедевры косметического мира с наибольшим комфортом для посетителей.

В каждом салоне клиентам предлагается классический набор услуг, что позволяет выполнить все салонные процедуры за одно посещение.

Раздел 2. Анализ конкуренции в отрасли

Салонный бизнес относится к категории быстрорастущих. Сегодня в России более 5 000 салонов красоты, оказывающих кроме банальной стрижки еще и разнообразные косметологические процедуры. С ростом среднего слоя россиян, приближающегося по уровню жизни к западным меркам, в перечете на наше население, требуются десятки тысяч новых салонов. Еще одна причина количественного роста салонов – этот бизнес воспринимается инвесторами как доходный и простой в управлении. Инвестиционно-привлекательным бизнес стал после 2001 года: у людей появились деньги и понимание того, что «с плохой внешностью дела делать сложнее, чем с хорошей».  

Преобладающую долю рынка в настоящее время занимает традиционный формат универсального салона. Однако с ростом покупательской способности можно ожидать массового повышения спроса в сегменте детских салонов и салонов класса люкс.

Суть конкуренции в любой отрасли бизнеса характеризуется взаимодействием пяти основных сил (факторов), которые представлены на схеме:

Рис.2 Факторы конкурентоспособности

1. Угроза появления новых конкурентов.

1.1 Капитальные издержки  новичков для входа в отрасль.

Если  новые салоны красоты будут осуществлять вход в отрасль индустрии красоты, то для них капитальные издержки будут сравнительно невелики, следовательно, угроза появления новых конкурентов высока. Почему считается, что войти на рынок можно относительно «задешево»? Ведь для того, чтобы открыть современный, хорошо экипированный салон требуется несколько сотен тысяч долларов! Но все познается в сравнении – да, бутик бижутерии или торговый киоск можно открыть, имея гораздо меньше стартового капитала. А для открытия автозаправки, или боулинга, или ресторана – во многих случаях инвестиции выйдут намного больше, чем при создании салонного бизнеса. А поскольку новые салоны открывают предприниматели, заработавшие свои капиталы, то и выбирают они чаще всего широко – рассматривают ресторанный, развлекательный, спортивный и другие варианты нового для себя бизнеса. Выбор есть. И средства, как правило, позволяют. А значит, преодолеть финансовый входной барьер из нескольких тысяч долларов для них не представляет большую трудность.

1.2 Верность бренду и  расходы на переманивание потребителей.

У нашей сети салонов красоты за несколько лет существования  появилось много постоянных клиентов, этому способствует удобное месторасположение. Но, наш салон охватывает лишь некоторые области SPA процедур в отличие от конкурентов, которые специализируются на большом ассортименте SPA услуг. Наши конкуренты дают возможность клиентам получить в одном салоне красоты целый спектр услуг. Наш   в этом плане уступает, хоть и следит за новинками в сфере косметологии и SPA и наши специалисты всегда готовы проконсультировать клиентов. Поэтому появляющимся новым предприятиям индустрии красоты, как правило современной бизнес модели (максимум услуг в одном месте) будет не слишком сложно переманить клиентов.

1.3 Действия контролирующих органов.

Правительственные органы могут запретить или ограничить доступ на определенный рынок с помощью лицензий и разрешений. Установленные правительствами разных стран высокие стандарты безопасности и защиты здоровья, окружающей среды и т.д. затрудняют проникновение на рынок, повышая затраты компаний на начальном этапе.

Для осуществления медицинской деятельности необходима лицензия, которая выдаётся на 5 лет, и разрешает применение инвазивных процедур. Если специалисты прошли необходимое обучение,  имеют дипломы, салон отвечает стандартам, то органы государственного надзора не создают помех при вступлении нового салона – конкурента в индустрию красоты и здоровья города, где расположены наши салоны.

1.4 Недоступность каналов  сбыта.

Новичку в отрасли приходится бороться за равный доступ к каналам сбыта, искать своих клиентов, что может повлечь дополнительные затраты. Крупные, известные салоны имеют достаточно прочные каналы сбыта, исходя из качества предоставляемых услуг, профессионализма, месторасположения. В этом случае новым конкурентам – салонам будет трудно проникнуть в отрасль.

1.5 Экономия от масштаба  производства существующих в  отрасли конкурентов. 

Добиться более или менее значимой экономии от масштаба производства в этой отрасли невозможно – поскольку по прежнему доминирует ручной труд. Лишь отдельные передовые салоны красоты перешли на аппаратные методики, заменяя ручной труд возможностями косметологического оборудования. Как правило, это ускоряет процедуры, уменьшает риски ошибок человеческого фактора, а самое главное – зачастую дает больший эффект, чем ручные техники проведения процедур. Такие салоны расходуют меньше времени на каждого клиента, меньше материалов (за счет того, что при аппаратном воздействии по законам физики ускоряется проникновение косметических средств, а значит их тратится меньше). Кроме того, многие аппаратные технологии ограничиваются физиотерапевтическим воздействием – электрический ток, радиоволны разной частоты и т.п. В таком косметологическом оборудовании практически вообще нет расходных материалов, либо они минимальны. Определенного эффекта от масштаба производства достигают также сетевые салоны красоты – они «выбивают» скидки из поставщиков профессиональной косметики, самостоятельно и централизованно занимаются обучением персонала (зачастую курсы проходят на базе одного из салонов сети). Так что определенное количество салонов красоты обладают преимуществом в виде экономии от масштаба, и это создаст трудности появляющимся конкурентам, т.к. им будет сложно  удерживать цены на уровне таких предприятий салонного рынка.

1.6 Сопротивление, оказываемое  существующими фирмами.

Салоны красоты, существующие в  настоящее время, окажут сильное сопротивление появляющимся конкурентам, что проявится как в ценовой, так и неценовой форме. Это создаст большие трудности для салонов - новичков.

Раздел 3. Проведение стратегического  анализа

Стратегический анализ проводится с использованием четырех методов: SWOT-анализ,  PEST-анализ, матрицы  BCG и   матрицы МcKinscy.

Методы SWOT-анализ и PEST-анализ являются одними из принятых в мировой практике методов системной оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие компании.

Анализ проведенный с помощью матриц  BCG  и МcKinscy позволяет оценить перспективы и дать стратегические рекомендации для бизнесов. Данные модели имеют свои недостатки, которые нужно учесть при их использовании.

3.1. Модель BCG

Матрица BCG является двумерной моделью для анализа конкуренции. Эта схема анализа конкурентной ситуации носит название «Матрица BCG». Она разработана Бостонской консалтинговой группой и другое ее название – матрица «темпы роста – доля рынка» (матрица BCG). Этот самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента был создан Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консалтинговой группы.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

• увеличение доли бизнеса организации на рынке;
• борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке;
• максимальное использование положения бизнеса организации на рынке;
• освобождение от данного вида бизнеса

Матрицу BCG можно использовать для определения приоритетов в товарном ассортименте организационной бизнес единицы. Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров - как товаров с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства.

Метод матрицы BCG может помочь понять распространенную в стратегии ошибку: недифференцированный подход к стратегии, такой, например, как общие целевые показатели роста или общий возврат на капитал.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса).

Рис.3 Матрица Бостонской консалтинговой группы

«Трудные дети»

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы»

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки»

Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

Компания начала свою деятельность в 1995 году. На тот момент она находилась в стадии «Дойные коровы».

Через 5 лет, в 2000 году компания перешла в стадию «Трудные дети»

3.2. Модель МcKinscy

Матрица консалтинговой компании McKinsey &Со- матрица формата три на три, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов компании. В отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось - интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.

Таб.1 Матрица McKinsey

Для позиционирования в матрице McKinsey нужно провести оценку привлекательности рынка.  Рекомендуется использовать факторы, приведенные в таблице:

Таб.2 Факторы привлекательности рынка

За каждую низкую оценку присваивается 1 балл, за среднюю 2 балла, за высокую 3 балла. Баллы суммируются: 5-7 баллов -привлекательность рынка слабая, 8-12  баллов -привлекательность рынка средняя, 13-15 баллов –привлекательность рынка высокая.

Для оценки конкурентного статуса рекомендуется использовать факторы приведенные в таблице:

Таб.3 Факторы конткурентоспособности

За каждую слабую оценку присваивается 1 балл, за среднюю 2 балла, за сильную 3 балла. Баллы суммируются: 5-7 баллов -конкурентоспособность (конкурентный статус) слабая, 8-12  баллов - средняя, 13-15 баллов –высокая.

Согласно модели McKinsey победителям устанавливается высокий приоритет для инвестиций, промежуточному типу — средний, проигравший — низкий. Краткие характеристики каждой из 9 позиций сводятся к следующему.

Победитель 1. В этом бизнесе организация является лидером. Содержание стратегии такого бизнеса — сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

Хочется заметить, что компания "МАЙ" действительно стремится занимать лидерские позиции в области beauty-бизнеса. Для осуществления задуманного, компания сотрудничает, с крупными частными предприятиями, а также физическими лицами.

Победитель 2. Данный бизнес не является лидирующим, но и не является отстающим. По такому бизнесу нужно выявить сильные и слабые стороны, и осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон.

Победитель 3. Бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах, а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

Проигравший 1. Стратегия бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; или, если это невозможно, - на уход из данной позиции, вплоть до ликвидации бизнеса.

Проигравший 2. Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижение риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментов рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

Проигравший 3. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена или на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или не только на отказ от инвестиций, но даже на полную ликвидацию бизнеса.

Промежуточный 1. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая — переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу, изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей нише. Вторая стратегия — падение в проигравшие вплоть до ликвидации.