Социальная политика предприятия в условиях кризиса

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Филиал в г. Уфе

 

 

 

Кафедра экономики и управления

 

 

 

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

 

по дисциплине «                      Антикризисное управление                                »

на тему «      Социальная политика предприятия в условиях кризиса              »

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СТУДЕНТА (КИ)              V           КУРСА        Заочного           ОТДЕЛЕНИЯ

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ       Менеджмент Организации

Ф.И.О.(студента)                         Мухаметзяновой Алины Равилевны                   

 

РАБОТУ ПРОВЕРИЛ:

Ф.И.О.(преподавателя)                          Касимова Э.Р.

 
ОЦЕНКА:___________________________ 

 

 

 

Уфа 2012

 

 

 

Содержание 

 

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1: Теоретические  основы социальной политики предприятия

 в условиях кризиса……………………………………………………………….4

        1.1. Сущность и характеристика социальной политики предприятия…...4

        1.2. Цели и методы социальной политики в области обучения…………..8

        1.3. Преодоление конфликтных ситуаций в условиях кризиса………….12

        1.4. Формирование кадрового потенциала на кризисном предприятии……………………………………………………………………...15

Глава 2: Анализ проблемы социальной политики предприятия на примере 

ОАО «Стекломаш»………………………………………………………………20

         2.1. Оценка социальной политики ОАО «Стекломаш»…………………20

         2.2. Совершенствование модели социальной политики на предприятии 

ОАО «Стекломаш»................................................................................................24

Заключение……………………………………………………………………….29

Список литературы………………………………………………………………31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

           Данная тема крайне актуальна в современных российских условиях. В настоящее время бизнес все больше становится искусством. Руководители начинают понимать, что благополучие их фирм напрямую зависит от отношения к ним потребителя и преданности сотрудников. В условиях жесткой конкуренции и погони за прибылью важное место начал занимать так называемый « человеческий» или социальный фактор.

          Каждая уважающая себя западная фирма на своем сайте дает детальную информацию о своей социальной деятельности. Этой тенденции стали в последнее время придерживаться и российские компании. Хорошо продуманная социальная политика влияет не только на создание благоприятного отношения к компании, но и дает экономический эффект.

         Цель работы: разработка основных направлений социальной политики предприятия в условиях кризиса.

        Предметом исследования является стратегия и тактика социальной политики на российских предприятиях в условиях кризиса.

         Объект исследования является российское предприятия ОАО «Стекломаш».

      В соответствии  с поставленной целью  поставлены  следующие задачи:  
1)  рассмотреть сущность и характеристику  социальной политики; 
2)  определить цели и методы социальной политики в области обучения;

3)  изучить  пути  преодоления конфликтных  ситуациях в условиях кризиса; 
4)  Анализ социальной политики ОАО «Стекломаш». 
5)  разработать рекомендации по таким  направлениям социальной политики предприятия,  как формирование социального пакета, корпоративной культуры и кадрового потенциала на кризисном предприятии.

 

 

 

 

Глава 1: Теоретические основы социальной политики предприятияв условиях кризиса

 

1.1. Сущность и характеристика  социальной политики предприятия

В современной  научной литературе сформировалось два подхода к определению  социальной политики. Одни считают, что  социальная политика - это составная  часть кадровой политики, включающая определенный набор выплат и услуг социального характера. Другие - что это часть менеджмента персонала, которая включает все мероприятия, направленные на формирование мотивации работников, удовлетворение их социальных потребностей, соединение личных целей работников с организационными.

Социальный пакет, безусловно, является одной из основных составляющих социальной политики, особенно на российских предприятиях. Однако в последнее  время все большее значение приобретают  элементы нематериальной мотивации. Поэтому второй подход к определению сущности социальной политики в настоящее время представляется более актуальным и адекватным современным условиям хозяйствования.

Таким образом, социальная политика - это составная часть менеджмента, включающая все цели и мероприятия, направленные на соединение организационных и личных целей работников, формирование их мотивации и удовлетворение социальных потребностей. Социальная политика является важной составляющей системы управления предприятием и имеет огромное значение для успешного функционирования предприятия.

Ученый секретарь  Института народнохозяйственного  прогнозирования РАН Д. Кувалин  считает, что в последние годы сформировались три модели социальной политики, реализуемой российскими предприятиями ¹.

Первая модель - патерналистская, предусматривающая максимальное обеспечение нужд трудового коллектива. Такой политики придерживаются:

1) не реструктуризированные предприятия советских времен, сохранившие небольшие зарплаты и в основном пожилых высококвалифицированных работников;

2) суперсовременные  производства, для которых важен  общественный имидж;

3) прошедшие  реструктуризацию небольшие градообразующие  предприятия, заинтересованные в  поддержании стабильной социально-экономической  ситуации в границах своего  населенного пункта;

4) богатые  корпорации в крупных городах,  заинтересованные в высококвалифицированных  элитных специалистах и удерживающие  их высокими зарплатами и солидными  социальными пакетами.

Вторая модель - тотальное  урезание социальных затрат, включая и доведение фонда зарплаты до минимально допустимого уровня. Обычно она свойственна предприятиям, находящимся в процессе активной реструктуризации или недавно сменившим собственника.

Третья, наиболее распространенная модель, - смешанная. Она заключается в избирательном подходе к персоналу: ценные специалисты имеют высокую зарплату и значительный набор льгот. Низко квалифицированные - небольшой либо вообще не имеют; кроме того, к ним применяются жесткие санкции. Широкое распространение данной модели объясняется главным образом потребностью предприятия в трудовых ресурсах.

Успех бизнеса зависит  во многом от уровня профессионализма и степени самоотдачи работников, поэтому все большую популярность приобретает ситуационный адресный подход - чем лучше работник, тем  значительнее его социальный пакет. Работодатели понимают, что обеды за счет фирмы, перспектива дополнительного пенсионного обеспечения, оплата транспортных расходов и т.д. помогают сотруднику сэкономить силы и здоровье и сильнее привязывают его к предприятию. Не случайно в развитых странах получила распространение концепция социальной ответственности, согласно которой главная задача руководителей промышленных предприятий - выявить потребности различных групп людей, заинтересованных в успешном развитии компании (в первую очередь ее работников), и постараться наиболее полно удовлетворить их в рамках реализации общей корпоративной стратегии предприятия.

Таким образом, в современных  условиях основными функциями социальной политики предприятия являются:

- мотивация персонала с целью повышения производительности труда;

- сокращение конфликтов, создание благоприятного климата;

- развитие и обучение персонала, повышение его профессионализма;

- привязка сотрудников к предприятию (снижение текучести кадров);

- привлечение новых квалифицированных сотрудников;

- создание благоприятного имиджа предприятия в глазах общественности.

Первые три функции  отражают те аспекты деятельности в  области социальной политики, на которые  должны быть направлены основные усилия предприятия. Эти функции являются наиболее важными.

На предприятии реализуются  льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников, установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим  работникам дополнительные льготы. Чем  больше таких льгот и услуг, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии. Это создает заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия. Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия.

По расчетам корпоративного университета компании "Северсталь", после увольнения сотрудника лишь 20% информации, накопленной им за время  работы, сохраняется на предприятии  в виде документов. Поиск нового сотрудника обходится предприятию в 30% его будущего годового заработка. Причем первые полгода новый сотрудник тратит на адаптацию, то есть текучесть кадров серьезным предприятиям невыгодна.

Исследование социальных программ российского бизнеса, представленное на недавнем заседании Ассоциации менеджеров, показало, что удержать специалистов можно достойной зарплатой, премиями, льготами, обучением и развлечениями. Таким образом, социальная политика должна в обязательном порядке включать определенный набор выплат и льгот ("социальный пакет"), элементы нематериальной мотивации (в том числе развлечения), а также программу обучения персонала.

Социальная политика предприятия должна способствовать тому, чтобы:

1. работник отождествлял себя со своим предприятием;
2. желания работников соответствовали целям предприятия;
3. росли производительность труда и готовность работников к работе;
4. работники были социально защищены;
5. поощрялась собственная инициатива работника при решении его проблем;
6. улучшалась атмосфера на предприятии, формировался благоприятный социально-психологический климат;
7. у работников и у общественности создавалось положительное представление о предприятии.

Социальная политика предприятия должна быть:

- защитной, реализуемой через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием;

- воспроизводственной, реализуемой через организацию оплаты труда и ее регулирование с целью обеспечения воспроизводства рабочей силы;

- стабилизирующей, реализуемой через согласование интересов социальных субъектов (работник, работодатель, государство).

Реализация социальной политики, несомненно, увеличивает  расходы предприятия на рабочую  силу, удорожая стоимость единицы  труда. Однако очевидны и ее положительные  стороны (повышение мотивации, стабилизация коллектива, улучшение морально-психологического климата и др.). Значит, социальная политика, реализуемая на предприятии, выгодна и для работников, и для администрации.

Таким образом, чтобы  социальная политика предприятия была эффективна и выполняла все свои функции, она должна быть сформирована по определенным принципам, включая следующие элементы:

- "социальный пакет";

- нематериальная мотивация;

- программа обучения;

- система управления конфликтами.

Однако социальная политика не ограничивается только удовлетворением  социальных потребностей персонала. Необходимо следить еще и за качеством человеческих ресурсов предприятия, то есть квалификацией его работников. Этому способствует обучающая функция социальной политики предприятия.

1.2. Цели  и методы социальной политики  в области обучения

Получить  высокие результаты в управлении организацией можно только в том  случае, если работники обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Следовательно, наличие качественной программы обучения персонала также является важным элементом социальной политики и действенным способом удержания квалифицированных кадров.

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

- надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

- условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

- возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

На основе предварительного анализа задач  необходимо определить конкретные функции или элементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития. То, что руководство надеется достичь с помощью обучения, должно быть зафиксировано в четко сформулированных целях обучения. Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей.

Что касается методов  обучения, то все их следует разделить  на:

- методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы,

- методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей),

- методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Обучение на рабочем  месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой  в обычной рабочей ситуации. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации. Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Они могут и дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Главным критерием при  выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника. В таблице 1 представлены методы обучения, используемые организациями в ходе реализации систематической модели обучения. Большинство методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, дистанционное обучение и т.п.

То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда  будет перенесено из учебной аудитории  на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Наконец, необходимо провести оценку обучения. Она должна помочь ответить на вопросы, связанные с  расчетом эффективности затрат на обучение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводиться не только на уровне одного работника, но также на уровне отдела и организации - специалистами кадровых и бухгалтерских служб.

Таблица 1 - Методы обучения

Обучение на рабочем  месте	Обучение вне рабочего места
"Копирование" - работник  прикрепляется к специалисту,  учится, копируя действия этого  человека. Наставничество - занятия  менеджера со своим персоналом в  ходе ежедневной работы Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятая решения по оговоренному кругу вопросов. Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих  действий, выстроенная по степени  их важности, расширения объема задания  и повышения сложности. Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта Использование учебных  методик, инструкций (например, как  работать с конкретной машиной и  т.п.)	Деловые игры - коллективная игра, включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений Учебные ситуации - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. Моделирование - воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.) Тренинг сенситивности - участие в группе с целью повышения  человеческой восприимчивости и  улучшения умений взаимодействовать  с другими. Проводится в присутствии  психолога Ролевые игры (моделирование  ролевого поведения) - работник ставит себя на чье-то место с целью получения  практического опыта (обычно в межличностном  общении) и получает подтверждение  правильности своего поведения (обычно через фильмы).

 

В современных рыночных условиях для отечественных предприятий можно предложить использование американской модели обучения персонала. Мотивацией непрерывного обучения в данной модели является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника предприятия определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Система подготовки персонала  может быть эффективной только в  том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Однако, как бы предприятие  не старалось удержать своих работников, они все равно уйдут, если в коллективе будет царить недоброжелательная атмосфера, если коллектив будет слишком конфликтен. Поэтому предупреждение и предотвращение конфликтов на предприятии должно стать не менее важной составляющей социальной политики.

1.3. Преодоление конфликтных ситуаций в условиях кризиса

Множество различных  конфликтов происходит на предприятиях, находящихся в предкризисном  или кризисном состоянии. Высокая  степень неопределенности, предпринимаемые  руководством массовые перестановки и  сокращения кадров могут стать причиной возникновения острых конфликтных ситуаций в коллективе такого предприятия. В современной России эти конфликты могут быть особенно разрушительными и для предприятия, и для его персонала. Поэтому прогнозирование возможных конфликтов и их предупреждение имеют особое значение для предприятия, находящегося в кризисе или просто переживающего очередной организационный стресс.

Основными направлениями  работы предприятия по развитию и  предотвращению конфликтов в этом случае могут выступать социальное развитие производственного коллектива, расширение демократических начал в управлении, тесное сотрудничество администрации с профсоюзными и другими общественными организациями

Социальное развитие производственного коллектива включает следующие мероприятия:

1) упорядочение формальных  и неформальных отношений в  коллективе;

2) повышение общего  уровня культуры персонала путем  осуществления общеобразовательного  и технического все обучения;

3) оптимизация формальных  рабочих групп и межгруппового  взаимодействия;

4) придание конструктивно-организационной направленности неформальным группам;

5) активизация усилий  в области охраны труда и  медицинского обслуживания;

6)  улучшение коммунально-бытовых  условий работников и членов  их семей;

7)  совершенствование  системы досуга и отдыха и др.

Важным средством объединения  коллектива организации в преодолении  кризисного состояния может выступать  усиление демократических начал  в управлении. Практика показывает, что участие работника в разработке управленческого решения значительно улучшает его исполнение. Вместе с тем высшее руководство предприятия обязано выдерживать линию оптимального сочетания демократии с деловитостью, требовательностью и дисциплиной. Хорошо, когда это сочетается с поддержанием конструктивных традиций коллектива.

Одним из центральных  вопросов антикризисного управления является создание внутрифирменной структуры  по систематической пропаганде политики высшего руководства среди работников, так как информация доходит до непосредственных исполнителей часто  в неполном или искаженном виде. Эффективной формой систематического общения высшего руководства организации с руководителями среднего звена может быть еженедельное проведение информационных совещаний по общим и специальным вопросам.

Таким образом, вовлечение непосредственных исполнителей в процесс разработки и принятия управленческих решений в условиях организационного стресса выполняет главную стабилизирующую функцию путем сплочения всех слоев персонала в едином стремлении к преодолению кризиса.

Новый Трудовой кодекс РФ достаточно подробно регламентирует трудовые отношения между работниками и работодателями². Однако взаимоотношения администрации предприятия с профсоюзным комитетом лучше строить на неформальной основе, как отношения сотрудничества по преодолению общих трудностей. Задачей руководства кризисного предприятия является регулярное общение с профсоюзным активом и нахождение взаимоприемлемых путей осуществления антикризисных мероприятий.

Проблемным вопросом для руководства кризисной организации  является реагирование на акции неповиновения отдельных работников или их групп. Руководству необходимо заблаговременно выявлять провокаторов таких акций и обращать особое внимание на их поведение в микро коллективах. Главное здесь для руководства - не упустить инициативу. В противном случае неконструктивный процесс может вылиться в акцию массового неповиновения, которую сможет преодолеть не каждый генеральный менеджер.

Таким образом, в кризисной  ситуации управление конфликтами должно строиться на тщательном мониторинге морально-психологических и социальных процессов в организации, достижении консенсуса с персоналом и его представителями в лице профсоюзного актива, а также на оперативном принятии радикальных мер в отношении провокаторов акций неповиновения.

 

1.4.  Формирование кадрового потенциала на кризисном предприятии

 

Планирование потребности  в трудовых ресурсах на кризисном  предприятии, как правило, направлено на сокращения численности промышленно-производственного  персонала. Исключение из этого общего правила имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

- частичное перепрофилирование кадров в связи с изменением номенклатуры выпускаемой продукции;

- плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые бесспорно необходимы кризисному предприятию, например, замена специалиста по ценным бумагам, маркетолога, бухгалтера.

Есть две должности, которые не могут оставаться вакантными на кризисном предприятии - это руководитель и главный бухгалтер. Руководитель должен в кратчайший срок и с минимальными затратами подобрать своего ближнего помощника. В условиях рыночной экономики и, особенно в условиях кризисного предприятия недопустимо подчинение главного бухгалтера заместителю директора по экономике, что иногда имеет место.

Оплата труда главного бухгалтера малых и средних предприятий  варьируется в широком диапазоне: от 25 тыс. рублей до 50 тыс. рублей в месяц на коммерческих негосударственных предприятиях. При этом наибольший спрос на специалистов с базовым финансовым или экономическим образованием и опытом работы в коммерческих структурах - на должности главного бухгалтера. Преимущество имеют выпускники экономических вузов, потому что у них меньше проблем при сдаче отчетов в налоговую инспекцию, чем у выпускников различных бухгалтерских курсов, семинаров.

Если кризисное предприятие  не имеет возможности принять на работу опытного и высококвалифицированного бухгалтера, то возможны следующие варианты³:

- взять на работу молодого неопытного бухгалтера, например выпускника экономического вуза или бухгалтерских под курсов. Имея способности и желание самостоятельно повышать свою квалификацию, получая консультации у опытного бухгалтера, он наработает достаточный опыт в течение года;

- взять на работу высококвалифицированного, а, следовательно, высокооплачиваемого бухгалтера на неполный рабочий день (половину или даже четверть ставки). За два часа в день квалифицированный бухгалтер окажет предприятию помощи больше, нежели новичок за целый день.

Часто между руководителем  и его ближайшим помощником в  лице главного бухгалтера возникают  конфликты. Руководитель склонен требовать  от своего главного бухгалтера неукоснительного выполнения всех распоряжений; самостоятельного поиска источников финансирования; обязательного присутствия на рабочем месте; изыскания способов минимизации налогов. Эти требования к главбуху, во-первых, противоречат друг другу, во-вторых, помимо профессиональных знаний, он должен обладать следующими чертами:

- самостоятельностью и «пробивными» качествами для поиска денег;

- безропотной исполнительностью при выполнении иногда безграмотных распоряжений руководства;

- скрупулезностью и педантизмом при соблюдении законодательства;