Социально-культурные основы предпринимательства

                                                 

                                                     СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………..……………………….…3

Глава 1. Теоретические  аспекты вопроса: «Социально-культурные основы предпринимательства и управления.»………………………………………………….……….5

1.1. Менеджер, как особый  вид работников………………………..…….…......…5

1.2.  Культура управленческих  решений руководителя……….…….…...……….8

Глава 2. Социально-культурные основы предпринимательства и управления: качества, культура управления………...…..15

2.1. Лидерство в деловых   качествах менеджера....................................................15

2.2. Современный менеджер  и его деловые качества.....................................…...17

Глава 3. Практические аспекты  формирования Социально-культурных основ управленческой деятельности менеджера на примере предприятия ОАО «Рифей»……………..22

3.1.Характеристика и  управление предприятием…………….....….………...….22

3.2. Культура и  стиль управления  руководителя ОАО «Рифей»..…..…….…...25

Заключение……………………………………….……………………………...….32

Список литературы………………………………….……………………...………36

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства.  В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого менеджера не организовать должным образом,  то менеджер  не сможет работать эффективно, что, несомненно, повлияет на работу всей организации.     Если менеджер не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления. Умение эффективно руководить, что это, наука или искусство? Однозначного ответа на этот вопрос, наверное, не даст никто. Можно лишь предположить, что это некий синтез науки и искусства управления.

Термин менеджер трактуется довольно широко, поэтому любое его  определение будет недостаточно полным. С некоторой степенью приближения  можно сказать, что менеджер – это человек, который составляет систему текущего и перспективного планирования, прогнозирования и ориентации производства, реализации продукции и услуг с целью получения прибыли. Иными словами, менеджер – человек планирующий организацию, мотивацию и контроль производства для максимального быстрого достижения целей.

Следовательно, менеджер должен обладать определенными качествами, манерами, умением умело руководить трудовым коллективом, наиболее полно  использовать творческие способности каждого из работников, обеспечивая тем самым гибкие реагирование на требования заказчиков.

В управлении предприятием, менеджер нуждается в специальном  образовании, обладать особыми личностными  характеристиками, т. к. не каждый менеджер способен эффективно разрешить конфликтную ситуацию.

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так  как сейчас особое внимание стало  уделяться вопросам  формированию культуры управленческой деятельности менеджера, от которого зависит эффективность работы предприятия.

Эти вопросы требуют  постоянного внимания со стороны  специалистов, тема до сих пор не изучена в полном объеме, поэтому  остается актуальной на сегодняшний  день,  что и послужило выбором  ее для моей работы.

Цель курсовой работы - рассмотреть культуру управленческой  деятельности менеджера на примере  ОАО «Рифей».

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих  задач:

1. Изучить теоретические аспекты вопроса: «Культура управленческой  деятельности менеджера».

2.Рассмотреть деловые  качества современного менеджера.

3. Оценить практическое  применение культуры управленческой  деятельности менеджера на примере ОАО «Рифей».

Объект исследования курсовой работы - ОАО «Рифей».

Предметом исследования является теория и практика культуры управленческой деятельности менеджера – управляющего  ОАО «Рифей».

Методологической базой  послужили  труды ученых: Аникин Б.А., Веснин В.Р., Виханский О.С., Радченко Л., Сейнер Р. Скрипник К.Д., Шипунов и  др.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические  аспекты вопроса: «Социально-культурные основы предпринимательства и управления.»

1.1. Менеджер, как особый вид работников

 

Менеджер, как особый вид работников, является важной составной  частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все  будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда менеджер не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.

В целом трудовую деятельность менеджера можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только менеджер выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы менеджера - выработать направление развития и правильно организовать работу.

Менеджер  - особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности[2]:   

Менеджер непосредственно  не связан с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;

 Работа менеджера в основном умственная;

 Нелимитированность  работы менеджера;

 Повышенные нервно-психические  усилия менеджера связанные с  управлением людьми и  принятием  ответственных решений;

  Труд менеджеров  не подается количественному  учету;

 Необходимость принятия большого количества решений за короткий период;

 Если рабочий в  течение своей рабочей смены  выполняет, в основном, несколько операций, то менеджер в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций;

 Работа менеджера  в основном не имеет четкого завершения.

Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать  при организации работы менеджера и рассматривать их все вместе и взаимосвязано друг с другом. 

Требования к профессиональной компетенции менеджеров [2]:

1. Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента


2. Знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации

3. Умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе

4. Владение искусством управления человеческими ресурсами

5. Владение искусством налаживания внешних связей

6. Способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию — знания и умения.


Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы (см. табл.). Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в такой специальной области, как управление (пункты I, 2, 3). Они включают [3]:

умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

информированность (информация — это знание) по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренция, динамика спроса на продукцию и услуги и т. д.;

знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

способность управлять  ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владение способами  повышения эффективности управления;

умение использовать современную информационную технологию,

средства коммуникации и связи.

Эти и многие другие знания и умения приобретаются в процессе изучения управленческой науки, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. А так как сама наука, отвечая на растущие требования практики, выдвигает и разрабатывает все новые идеи и концепции управления, то обучение приобретает непрерывный характер. Менеджер, работающий профессионально, обязательно использует те достижения науки в области процессов, методов, форм управленческой деятельности, которые повышают эффективность хозяйствования.

Вторая группа требований в профессиональной компетенции  менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой (пункты 4, 5, 6). В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц — коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

высокое чувство долга  и преданности делу;

честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

умение четко выражать свои мысли и убеждать;

уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости  от их положения в организационной  иерархии;

способность быстро восстанавливать  свои физические и душевные силы и  критически оценивать собственную  деятельность. От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные  и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

До недавнего времени  считалось, что перечисленными личностными чертами люди либо награждаются от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе в социологии и психологии) позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт.

1.2. Культура управленческих решений руководителя

 

Деятельность  руководителя связана, прежде всего, с подготовкой и принятием управленческих решений. Для этого он должен обладать знаниями по направлениям, по которым работают различные подразделения подчиненной ему производственной или коммерческой структуры. Некомпетентность очень быстро замечается подчиненными, в результате чего страдает его авторитет. Принятие решений требует большой интеллектуальной работы, направленной на то, чтобы из множества возможных действий самого менеджера и организации, которую он возглавляет, выбрать наиболее оптимальное, т.е. действие, дающее наилучшие результаты. Важнейшее требование к управленческому решению - его выполнимость. Прежде чем принять решение, руководитель должен выяснить наличие необходимых для его реализации материальных и людских ресурсов, просчитать последствия принятого решения [8].

   Многие  менеджеры стремятся принимать  единоличные, авторитарные решения.  И это во многих случаях  оправдано. Однако бывает немало ситуаций, когда для принятия решения необходим коллективный разум, «мозговой штурм» проблемы. Тогда решение обсуждается (в некоторых случаях и принимается) коллективом или его представителями. Участие широкого круга работников в обсуждении проекта решения и в принятии его дает возможность не только получить дополнительную информацию, но и позволяет переложить часть ответственности на коллектив.

  Привлечение  подчиненных к участию в подготовке  и принятии решений - существенный  элемент современного менеджмента, который обычно называют делегированием функций. Этот элемент не только благоприятно сказывается на выполнении управленческих решений в плане усиления ответственности работников за их реализацию, но и является формой обучения сотрудников правленческой деятельности, способом изучения деловых качеств подчиненных, средством реализации их скрытых способностей, фактором укрепления доверительных отношений между руководителем и персоналом, тому же делегирование управленческих функций при решении частных проблем освобождает время и силы руководителя для выполнения более важных, стратегических задач. Вместе с тем в делегировании функций и опасность исчезновения ответственности, появления разногласий и стихийности в деятельности коллектива. Поэтому руководитель при использовании этого управленческого метода должен не забывать, что главную ответственность за принятое решение несет он сам, а это вынуждает его не упускать делегированное дело из своего поля зрения, держать его на контроле [8].

  Выработка и принятие решения - это только часть дела. Вторая важнейшая его часть - мобилизация работников на реализацию поставленных задач. Принятые руководителем решения доводятся до исполнителей в виде различных распоряжений: приказов, директив, указаний, поручений. Существенное требование культуры распоряжений - они должны исходить от одного лица, ибо одновременные указания разных руководителей могут вызвать у подчиненных растерянность и др.

Руководитель, отдавая распоряжение работнику, находящемуся под непосредственным контролем своего подчиненного, должен сделать это таким образом, чтобы не повредить авторитету младшего по должности начальника и не вызвать дезорганизацию в деятельности подчиненных. В таком случае он обязан поставить в известность - непосредственного начальника и объяснить причины отдачи распоряжения «через его голову».

При отдаче распоряжения менеджер должен выяснить степень загруженности  работника поручениями и при  наличии таковых ранжировать  их по важности и определить очередность  выполнения. Распоряжение должно быть сформулировано четко, ясно и логично. При формулировке важно указать не только то, что необходимо сделать и в какой срок, но и как сделать. Распоряжение будет качественнее и быстрее выполнено, если к нему появится интерес у работника, к тому же порученная работа должна соответствовать профессии и квалификации подчиненного.

Распоряжения  даются в директивной или демократической  форме. Виды директивного распоряжения-приказ, указание, требование, демократического - просьба, совет, рекомендация. Предпочтительность первых или вторых зависит от ситуации. Для экстремальной ситуации лучше директивное распоряжение, для нормальной - просьба. Следует иметь в виду, что даже к самым жестким приказаниям, сопровождающимся угрозами наказания, подчиненные постепенно привыкают и при удобном случае или не выполняют их, или выполняют недостаточно качественно. При принятии решений менеджер должен быть внимательным к чужому мнению, терпеливо выслушивать его, стремиться понять, не отвергать его сразу, даже если оно и представляется неверным, помнить, что любая, даже самая невероятная мысль заставляет задуматься, проверить правильность своей позиции и убедиться в своей правоте [9].

Необходимо  удостовериться, правильно ли понято распоряжение. Для этого недостаточно вопросов: «Вы меня поняли?», «Ясно ли я объяснил Вам?» Некоторые работники, чтобы скрыть свою некомпетентность и произвести благоприятное впечатление, могут ответить утвердительно, не уяснив на самом деле, что от них требуется целесообразно попросить работника рассказать, как он понял указание.

Менеджеру в  процессе работы приходится давать много  поручений по различным деловым  вопросам. При отсутствии контроля за их исполнением о них иногда забывают и они не реализуются. Это  вырабатывает у работников мнение, что если выполнение распоряжения не контролируется, то оно сделано формально и его реализация никому не нужна. В таком отношении к распоряжениям есть вина и подчиненных и начальников. Поэтому необходимо вести учет управленческих указаний и фиксировать их исполнение. Данную работу можно поручить секретарю или помощнику.

Реализация  управленческих решений предполагает текущий контроль результатов в  процессе их выполнения. Цель контрольных  проверок должна состоять не только в  том, чтобы «подстегнуть» исполнителя, сколько в оказании помощи, если он в ней нуждается. Контроль в производственном процессе необходим также для предотвращения ошибок, отклонений от выработанных критериев и стандартов, выявления проблем и корректировки деятельности организации или отдельных лиц до того, как эти проблемы приведут к кризисной ситуации и поставят выполнение распоряжения на грань срыва. Однако контроль должен быть разумным, корректным. Он не должен превращаться в мелочную опеку. Чрезмерный контроль может сковать инициативу, погасить творческий порыв работников, нарушить их трудовой ритм, вызвать ненужную нервозность и в конечном итоге больше навредить, чем способствовать успеху [9].

Какие же культурные личностные качества должен проявлять  менеджер в своей работе с персоналом? Что нужно, чтобы наиболее результативно использовать человеческий фактор в решении поставленных задач? Для этого следует рассмотреть требования современной нравственной и психологической культуры управления.

  Нравственно-делового  поведения менеджера во многом определяется моральными установками фирм, которые они возглавляют или в которых работают в качестве руководителей подразделений. Вместе с принятием этических кодексов компаний в странах с развитой рыночной экономикой делаются попытки создания универсальных кодексов поведения руководителей.

В качестве основных этических требований выделяется максимальное удовлетворение потребностей клиентов, служение вкладчикам капитала, обществу и своим сотрудникам, приведение в равновесие противоречащих друг другу интересов. Отмеченные этические нормы приемлемы и для других отраслей экономики.

  Руководитель  всегда должен помнить, что  его личный пример является  важнейшим средством влияния  на подчиненных. Прежде всего, он не должен допускать расхождения слова и дела. Если же не удалось сдержать данное обещание и заверение, то следует, извинившись, признать свою недоработку, а не перекладывать ответственность за невыполнение обязательства на других. Прежде чем призывать и принуждать других хорошо работать, нужно самому добросовестно выполнять свои служебные обязанности и требования морального кодекса фирмы [9].

  Менеджеру  следует избегать предубеждений,  ему необходимо быть объективным  и справедливым в общении с  людьми, поддерживать нормальные  отношения со всеми работниками, не выделяя никого из них, не переносить на деловые отношения свои обиды, симпатии и антипатии. Руководитель не имеет права быть злопамятным. Он должен быть терпимым к не мешающим работе привычкам и слабостям подчиненных.

  Прежде чем  наказывать работников, следует разобраться в причинах их плохого отношения к своим служебным обязанностям. Возможно, в этом есть и вина руководителя.

  Руководителю  необходимо быть доступным для  подчиненных. Его долг - как можно  чаще бывать на их рабочих  местах, беседовать с ними, выяснять их служебные, а возможно, и семейные, личные проблемы, внимательно выслушивать их предложения, претензии, жалобы и реагировать на них. Работникам приходится часто обращаться к руководству с различными просьбами, менеджеру нельзя равнодушно относиться к ним. Если нет возможности помочь, целесообразно объяснить причины отказа. При затруднении выполнить просьбу сразу же назначают срок исполнения и выполняют ее. Все отмеченные меры значительно укрепляют доверие между начальниками и подчиненными.

Менеджерам  приходится работать с людьми различной  политической ориентации, религиозных  взглядов, национальной принадлежности, с мужчинами и женщинами, пожилыми и молодыми, здоровыми людьми и  инвалидами. Он не должен допускать  дискриминации по этим признакам, а строить свои отношения с ними на чисто деловой основе. Главным критерием при этом является отношение подчиненных к работе, исполнение ими своих служебных обязанностей и нравственных норм [10].

  Деловое  общение не обходится без конфликтов. Их приходится решать менеджерам. Это требует от них знаний и умений, которые приобретаются как путем образования, так и в процессе практической деятельности. Для поддержания нормального морально-психологического климата в коллективе руководителям стоит устанавливать и поддерживать контакты с неформальными лидерами, влияющими на поведение работников, стремиться вместе с ними решать возникающие проблемы и конфликтные ситуации.

  Соблюдение  норм и правил этикета - важнейшее  требование к поведению руководителя. Это - действенная мера в предупреждении грубости, высокомерия, фамильярности, бестактности, вульгарности в общении с другими людьми, менеджер должен постоянно следить за своим внешним видом (одеждой, обувью, прической, гигиеной тела, манерами), а также за порядком в офисе, своем служебном кабинете, на рабочем столе.

  Вместе с  нравственными качествами руководителю  важно обладать и необходимыми  для управленческой деятельности  психологическими задатками. Выполняя  предпринимательские функции, менеджер  не должен бояться идти на риск, связанный с нововведениями, и брать на себя ответственность при реорганизации фирм или их отделов.

  Современному  руководителю необходимо иметь  волевой характер, который позволяет  ему добиваться поставленных  целей, не терять самообладания в кризисных, критических ситуациях, принимать в этих ситуациях быстрые и ответственные управленческие решения [11].

  Менеджеру  полезно обладать знаниями в  области психологии. Используя их, он строит свои взаимоотношения  с окружающими людьми. Чтобы не  доводить себя до стрессовых состояний, ему необходимо правильно организовывать свой рабочий день, рационально использовать свободное время, уметь расслабляться, переключаться на другие виды деятельности.

  Очень важную  роль в нормальном отдыхе играет  семейная обстановка. Поэтому свои семейные отношения руководитель должен налаживать так, чтобы они благоприятно сказывались на работе. От этого выигрывает не только дело, но и сама семья.

Вывод по 1 главе:

В целом весь процесс  руководства можно рассматривать  как процесс использования управляющим своих личных качеств и культуры руководства. И теперь наша задача - попытаться определить психологический портрет эффективного руководителя. И лучше всего начать с его личностной стороны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Социально-культурные основы предпринимательства и управления: качества, культура управления

2.1. Лидерство в деловых  качествах менеджера

Лидерство – это способность оказывать влияние на людей для достижения целей.

Влияние означает, что отношения между людьми не являются пассивными. Влияние служит для достижения некоторого результата, цели.

Лидерство динамично  и связано с использованием власти лидера.

Власть – потенциальная способность влиять на поведение других людей. Она представляет собой ресурсы, с помощью которых лидер вызывает изменения в поведении на рабочем месте. Лидерство – это реальное использование власти.

Лидеры обычно используют 5 источников (5 видов власти)[15]:

  • Законную.
  • Власть поощрения.
  • Власть принуждения.
  • Экспертную власть.
  • Примерную власть.

Вопрос: какие источники и виды власти используют формальные и неформальные лидеры?

Формальный лидер наделен  властью по статусу.

Власть неформального  лидера в основном определяется харизмой.

Харизма – это влияние, основанное на свойствах личности, по способности привлекать сторонников.

Качества лидера в  организации [15]:

1. Интеллектуальные способности:  чуть больше среднего показателя  подчиненных, проявляется способность  анализировать, понимать ситуацию  и эффективно общаться.

2. Широта и зрелость взглядов: обычно лидеры обладают намного более широкими интересами, чем подчиненные, и высокой эмоциональной устойчивостью, не теряют голову от успехов и не впадают в панику от неудач.

3. Мотивация и умение  привлечь других: лидер имеет  ярко выраженную внутреннюю потребность достичь успеха, стремится к самореализации и творчеству. Работает для удовлетворения внутренней потребности, а не ради материальной выгоды.

4. Отношение к людям:  лидер может выполнять свои  задачи только через других  людей. Он уважает мнение других людей, ориентируется на сотрудников, решает проблемы, участвуя в них.

5. Специальные знания  и умения: лидеры обычно обладают  ими в большей мере, чем сотрудники, которыми они руководят.

Как научиться  лидерству [16]:

1. Самообучаться:

  • Участвовать в ролевых играх.
  • Стремиться к достижению поставленных целей.
  • Учиться на ошибках и никого не винить.

2. Брать на себя  ответственность.

3. Обобщать и анализировать  ситуации:

  • Стремиться к пониманию и извлечению уроков.
  • Заниматься саморазвитием и искать применение способностей.

Согласно закону стимуляции, выбор методов управления и качества лидера определяются ситуацией.

Компонентами лидерской  ситуации являются [16]:

  • Реальные качества лидеров.
  • Реальные качества подчиненных.
  • Реальная характеристика задачи.
  • Восприятие подчиненным задачи и ситуации.
  • Восприятие себя лидером.
  • Восприятие задачи лидером.
  • Диагноз лидерской ситуации (оценка менеджером поведения подчиненных).
  • Реальное поведение лидера.
  • Реальные результаты.