Социально психологические аспекты управления командой на разных этапах

Содержание

Введение 

Глава 1 Формирование коллектива

1.1 Понятие и основные  признаки коллектива.

1.2 Команда как разновидность  коллектива 

Глава2 Социально психологические  аспекты управления командой на разных этапах.

2.1 Формирование команды. 

2.2 Решение задач в управлении 

2.3 Влияние особенностей  управления на социально-психологический  климат коллектива 

Заключение 

Список использованной литературы:

Введение

Существует немало технологий как для повышения сплоченности в коллективе, равных себе по статусу, так и для создания благоприятной  атмосферы. Но когда мы говорим о  первых лицах компании, прежде всего, необходимо понять - нужна ли сплоченная команда руководителей вообще? Стоит  помнить о том, что нередки  случаи, когда наличие команды  является отрицательным фактором в  совместной работе. Дело здесь в  различии интересов: у собственника - свое видение бизнеса, у владельцев - свое, с некоторой долей консерватизма. И тем и другим важно сохранить  существующее положение. Но может наступить  момент, когда команда понимает, что изменение этой привычной  ситуации необходимо. Тогда начинается противостояние первому лицу, потому что у коллег возникает собственная  цель, мотивация. Следовательно, эта  группа начинает диктовать свои условия. Противостояние произойдет закономерно, если руководитель организации не является лидером для топ-менеджеров. В  этом случае внутри команды стихийно появится свой лидер, и она будет  делать то, что нужно предводителю группы. Это довольно часто встречающееся  явление.

Когда-то, в недалеком  советском прошлом, считалось (и  возможно, небезосновательно), что личность формируется, в основном, в трудовом коллективе.

Само это понятие «трудовой  коллектив» было наполнено позитивным и созидательным смыслом. В наши дни понятие «коллектив» претерпело существенные изменения не только в  глазах сотрудников, но и в глазах руководителей. Однако коллектив и команда - отнюдь не тождественные, хотя и пересекающиеся понятия.

Актуальность данной темы неоспорима, так как, не всякий коллектив, даже очень дружный и давно  сложившийся, в состоянии выполнить  те задачи, которые по плечу только команде.

Обычно члены коллектива связаны общими интересами и личными  отношениями, однако общей цели у  них может и не быть – каждый работает над своей задачей. Например, группа менеджеров по продажам, работающих в одном офисе, со сложившимися традициями и ритуалами, совместными праздниками, без сомнения является коллективом, но не командой, поскольку каждый сотрудник  имеет свой индивидуальный план продаж, а в ходе работы менеджеры практически  не взаимодействуют, ограничиваясь  обменом информацией. А группа консультантов, собранная для реализации конкретного  проекта, становится эффективной командой, если между специалистами организовано четкое взаимодействие, и они нацелены на достижение общего результата. Но ее нельзя назвать коллективом, так  как участники не работают бок  о бок постоянно, встречаются  только для обсуждения и координации  работы над проектом, и не имеют  общих традиций. Создание команды  предполагает не только обучение людей  соответствующим навыкам, но и изменение  их системы ценностей и взглядов на взаимодействие (что гораздо важнее).

Цель данной работы подробнее  остановиться на рассмотрении основных признаков и особенностей управления командой, как одной из разновидностей коллектива.

Выделим следующие основные задачи, которые необходимо решить для достижения поставленной цели: - рассмотреть понятие и основные признаки

коллектива;

- рассмотреть управление  командой;

- определить влияние особенностей управления на социально-психологический климат в коллективе.

Глава 1 Формирование коллектива

1.1 Понятие и основные признаки коллектива

Сегодня люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе  группы, объединенной по какому-то принципу, например общности территории,

профессии, социальных условий, случайных обстоятельств, в которых  они оказались. Это не означает, что  они постоянно должны находиться рядом и 

совместно выполнять работу, главное здесь — включенность в определенную систему межличностных  отношений. В рамках групп могут  образовываться

коалиции — подгруппы, стремящиеся оказать влияние на групповое поведение.[2]

Группа может выступать  в качестве управляющей, управляемой  или самоуправляемой структуры  с различной степенью сплоченности ее членов — от неорганизованной толпы  до единого коллектива. Чтобы считаться  коллективом, группа должна удовлетворять  нескольким признакам, главным из которых  можно считать наличие общей  цели у всех ее членов. Последняя  может формироваться в результате взаимного влияния их индивидуальных целей или задаваться извне в  соответствии с миссией организации, но всегда будет совместной, единой для всех, а не просто одинаковой, схожей. Другим

признаком коллектива является психологическое признание членами  группы друг друга и отождествление себя с нею, в основе чего лежат  совместные

интересы, идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость  характеров, темпераментов, хотя переоценивать  эти моменты не следует.

Такое психологическое признание делает возможным постоянное практическое взаимодействие людей, в результате чего потенциал коллектива оказывается существенно большим, чем сумма потенциалов каждого из его членов. Во-первых, взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого в отдельности. [2]

Во-вторых, на его основе удается выполнить гораздо больший  объем обычной работы вследствие разделения и специализации труда  и возникновения помимо воли участников духа соревнования, мобилизующего скрытые  резервы и существенно повышающего  интенсивность деятельности.

В-третьих, создаются условия  для успешного решения проблем  там, где по тем или иным причинам невозможно распределить обязанности  между отдельными членами группы.

Четвертым признаком коллектива можно считать наличие определенной культуры, выраженное в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения  в коллективе, вступления или выхода из него, требованиях к физическому  и моральному облику его членов. У каждого коллектива существует склонность к идеализации прошлого, представлению своей историю  в наиболее выгодном свете, поддержанию  традиций. Это формирует комплекс представлений о собственном превосходстве даже в какой-то узкой области, придает ему дополнительную силу, устойчивость, сплоченность, препятствует дезорганизации.

Коллектив играет огромную роль в жизни каждого человека. которую трудно переоценить. Прежде всего, в его рамках удовлетворяется естественная

потребность людей в общении и деловом взаимодействии, в принадлежности к группе себе подобных; у коллектива человек в необходимых случаях

обретает поддержку и  защиту; в своем коллективе он в  первую очередь находит признание  успехов и достижений. В то же время, наряду с желанием быть в коллективе, люди хотят отличаться от других, оставаться какими они есть индивидуальностями, достойными уважения.

Воздействуя на поведение  людей, коллектив во многом способствует его изменению. Здесь человек имеет возможность по-новому взглянуть на себя со стороны, оценить себя и свою роль в обществе. Коллектив изменяет человека, так как ему приходится учиться жить и работать в окружении других людей, приспосабливать к ним свои желания, стремления, интересы. Коллектив в значительной мере стимулирует творческую активность большинства людей, пробуждает в них стремление к совершенствованию, к первенству в соревновании.

В зависимости от характера  самого коллектива его влияние на личность может быть как позитивным, так и негативным. Сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив, может разлагающе влиять на нее, вынуждать к антисоциальному поведению. В свою очередь, человек также пытается воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя.

Результативность такого воздействия зависит от силы обеих сторон. Сильная личность может подчинить себе коллектив, в том числе и в результате конфликта с ним; слабая, наоборот, сама ему подчиняется и растворяется в нем, а коллектив взамен берет на себя заботу о ее благополучии. [5]

Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посредине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.

1.2 Команда как разновидность  коллектива 

Особой разновидностью коллектива, характеризующейся повышенным единством, особо тесным сотрудничеством и координацией, частой совместной работой, является команда. Она создается для решения конкретных задач или выполнения отдельных функций, проектов и объединяет лиц с разнообразными знаниями и навыками, дает им возможность учиться друг у друга, обеспечивает взаимную поддержку. Команда обычно независима от основного коллектива, а иногда

полностью автономна. Осуществляет давление на участников и часто конфликтна.

Команда — это небольшое  количество человек, имеющих взаимодополняющие  навыки, приверженные общим целям, практическим задачам и подходам, в отношении  которых они несут ответственность  друг перед другом .

Команды характеризуются  ясными вдохновляющими целями, эффективной  структурой, особо высокой компетентностью работников, климатом сотрудничества, стремлением к хорошей работе, становящимся нормой, внешней поддержкой, всеобщим признанием и опекой руководства.

Обычно команды защищают свои границы, себя от давления и угроз, привлекают внимание важных людей к  своей работе, следят за политической ситуаций в организации и создают  альянсы с другими командами. Люди будут эффективно работать в  составе команды, если смогут исполнять  предпочитаемые ими роли. Знание менеджерами этих ролей позволяет формировать команду из нужных лиц.

Главный отличительный признак  команды – существование общей  цели, которая разделяется всеми  участниками процесса и каждый несет  ответственность за ее достижение. На определенном этапе наступает  «момент истины», и успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов. Но это  не означает, что команда обезличивает людей – просто приоритеты расставляются  по-другому (смещаются от частного к  общему).

Но у команды есть и  другие важные признаки:

- Взаимозависимость: для  сравнения - в коллективе участники  или односторонне зависимы (начальники-подчиненные), или независимы друг от друга  (сотрудники одного уровня). [8]

- Относительно небольшая  численность: эффективная команда  может включать 12-20 человек, но  не более. Для коллектива, естественно,  таких 

ограничений не существует. Иногда команда может быть органично  «вписана» в большой коллектив: например, в рамках конкретного подразделения, с четко описанными задачами и  во главе с сильным руководителем.

- Присутствие командного  лидера («капитана команды»).

- Распределение ролей:  каждый член команды понимает  и принимают свою роль, и осознает, как она связана с общими  целями и предполагаемыми 

результатами.

Глава 2 Социально психологические  аспекты управления командой на разных этапах.

2.1 Формирование команды. 

На формирование коллектива всегда в большей степени влияет не стремление к эффективной групповой  работе, а организационная структура  компании. Конечно, если для руководителя важно регулировать поведение персонала, он может поощрять желательный стиль  общения и наказывать нежелательный. Но полностью регулировать процессы межличностного взаимодействия в коллективе очень непросто. Поэтому при появлении  в компании новых сотрудников, коллектив, как правило, начинает «лихорадить»: происходит смена неформальных ролей (появляются новые лидеры и аутсайдеры), расширяется свод «неписанных правил». И далеко не всегда это идет на пользу общему делу. При подборе сотрудников  в коллектив руководители обычно отталкиваются от их профессиональной компетентности. Но когда речь идет о команде, важна не только квалификация специалистов: особое внимание уделяется мотивационной и ценностной сферам, близости личных целей кандидатов целям формируемой команды. По мнению большинства тренеров и бизнес-психологов, существует два основных подхода к созданию команды :

1) развитие: состав участников  уже определен, поэтому решается  задача превращения группы (коллектива) в команду; 2)проектирование: потенциальные  участники подбираются тщательно,  с учетом требований к членам  данной команды. Но в любом  случае команда в процессе  своего «рождения» проходит несколько  стадий:[9]

- формирование (определение  численности, постановка целей,  распределение ролей и задач);

- «преодоление шторма»  (стрессовый этап: конфликты, «проверка»  лидеров и других участников  на соответствие заявленной роли);

- возвращение к норме  (все правила установлены, лидер  определен, команда сплочена и  готова к работе); - нормальная  деятельность, направленная на 

решение актуальных задач.

Создание команды предполагает не только обучение людей соответствующим  навыкам, но и изменение их системы  ценностей и взглядов на взаимодействие (что гораздо важнее).

Выделяют следующие характеристики эффективных команд.

- Команды являются основными  единицами эффективности для  большинства 

организаций. Они объединяют навыки, опыт и интуицию нескольких человек.

- Работа в команде относится  ко всей организации так же, как к конкретной команде. Она  подразумевает наличие «набора  ценностей, которые поощряют 

людей выслушивать чужую  точку зрения и реагировать на нее, стоять на позициях сотрудничества, доверять, если не доказано обратное, поддерживать тех, кто в этом нуждается, и признавать интересы и успехи других». - Команды создаются и действуют ради решения сложных задач.

- Команды превосходят  работников, действующих в одиночку  или в больших организационных  объединениях, особенно когда решение  задачи требует сложных навыков,  умения оценивать и опыта.

- Команды обладают гибкостью  и реагируют на изменяющиеся  события и требования. Они могут приспосабливать свой подход к новой информации и задачам быстрее, точнее и эффективнее, чем работники, захваченные сетью

больших организационных  объединений.

- Высокоэффективные команды  тратят много времени и усилий  ради исследования, формирования и согласования целей — общих и индивидуальных. Они характеризуются глубоким чувством приверженности своему росту и успеху. Однако это описание несколько идеализировано. Команды не всегда работают так. Они могут быть неспособны эффективно функционировать в следующих случаях.[1]

Атмосфера может быть напряженной  и слишком формальной. Либо слишком много ни к чему не приводящих дискуссий, либо дискуссии

подавляются доминантными членами  команды. Члены команды на самом деле не понимают, что они делают, достижение каких целей и исполнения каких норм от них ожидают. Люди не слушают друг друга.

Постоянно происходят разногласия, и они часто связаны с личностями и

различиями во мнениях, а  не с обоснованным обсуждением альтернативных

точек зрения. В принятии решений участвуют не все члены группы.

Есть основания для  открытых личных нападок или скрытой  личной враждебности. Люди не чувствуют свободы для выражения своего мнения.

Отдельные члены команды  выходят из игры или им позволено  это сделать,

предоставляя другим выполнять  работу за них. Члены группы действуют недостаточно гибко — люди склонны использовать ограниченный набор навыков или конкретных задач, а универсальные навыки  проявляются мало.

Лидер команды доминирует; больше внимания уделяется тому, кто  берет в свои руки управление, а  не тому, кто выполняет работу.

Команда руководствуется  своими собственными нормами и стандартами,

которые могут не согласовываться  с нормами и стандартами организации.

Выделяют следующие типы ролей, которые играют члены команды:

- председатель, который руководит  деятельностью команды;

- разработчик, который  точно определяет методы, которые  команда должна

использовать в работе;

- организатор, который  переводит предложения в практические  рабочие процедуры;

- «фабрика идей» —  тот, кто создает идеи и стратегии;

- исследователь, который  исследует доступность внешних  ресурсов, идей и

разработок;

- оценщик, который анализирует  проблемы и оценивает идеи;

- исполнитель, который  обеспечивает членам команды  поддержку, улучшает коммуникации  в команде и способствует развитию  командного духа;

- «доводящий дело до  конца» - тот, кто сохраняет в  команде ощущение сроков.

Другую классификацию  ролей разработали Маргерисон и  Р. М.и (Margerison and McCann, 1986). Они выделяют восемь ролей :

- докладчик-консультант:  собирает информацию и выражает  ее в легко доступной форме;

- творец-новатор: любит  выдумывать новые идеи и способы  работы,

- исследователь-промоутер:  подхватывает идеи и доносит  их до других

- эксперт-разработчик: берет  идеи и заставляет их работать  на практике

- двигатель-организатор:  добивается выполнения работы, акцентируя  цели, конечные сроки и требования  бюджета;

- доводчик-производитель:  устанавливает планы и стандарты  системы, гарантирующие достижение  результатов;

- контролер-инспектор: интересуется  деталями и придерживается правил  и инструкций;

- наблюдатель-защитник: обеспечивает  руководство и помощь по соблюдению  стандартов.

Согласно Маргерисону  и Р. Мак-Канну, для создания уравновешенной м необходимо, чтобы каждый ее член выбрал одну из этих восьми ролей

2.2 Решение задач в управлении

Несомненно, каждый руководитель мечтает создать идеальную команду - дружную, быстро и качественно выполняющую  поставленные задачи, умеющую принимать  нестандартные и эффективные  решения. Но как это сделать? Как  преодолеть хорошо знакомые ситуации, когда руководитель пытается что-то новое внедрить в группу, а персонал уже заранее не согласен с этим, или кто-то тянет на себе всю работу, а кто-то много рассказывает о  том, как он устает на работе?

Что же такое по-настоящему, сплоченный коллектив? В качестве характеристик  сплоченности специалисты, в первую очередь, выделяют

ценностно-ориентационное единство, коллективную идентификацию и самоопределение. Если более подробно, то это - общность представлений участников о нормах поведения в коллективе и ожиданиях  от него, моральном долге, т.е. какое трудовое поведение приемлемо, а какое порицается, каковы должны быть отношения в группе, стиль и методы работы и о других важных сторонах жизнедеятельности. [5]

Безусловно, для работы эффективной, слаженной команды нужен сильный  лидер, способный ее раскрутить, - то есть и создать, и организовать, и 

вдохновлять. Это значит, что у лидера есть личные отношения  со всеми членами своей команды: знание интересов, потребностей и возможностей каждого человека. А также налажена хорошая организация работы: людей, которые только осваивают новое  для себя поле деятельности - он не бросает  и поддерживает, а опытным сотрудникам  предоставляет некоторую свободу  и передает полномочия.

Необходимой характеристикой  сплоченности Команды является ее способность  к согласованному преодолению возникающих  сложных ситуаций. В стрессовых ситуациях  групповое мышление проявляется  наиболее ярко. Как правило, подобные обстоятельства сближают группу: ее участники  начинают искать друг у друга защиты и одобрения, принимать участие  в проблемах друг друга. Они могут  не соглашаться друг с другом по содержанию, но должны уметь договариваться. А это значит, что члены команды  говорят на языках друг друга и  их понимают. Другой характеристикой  командного духа являются добрые традиции проведения праздников: теплые поздравления, подарки, сюрпризы, регулярное совместное проведение внерабочего времени: поездки, экскурсии.

Нередко группы, в которых  силен «командный дух», склонны переоценивать  свои возможности - у людей складывается ощущение, что даже если каждый из них  в отдельности и не обладает особыми  талантами, вместе они составляют «супергруппу», которой по плечу любые задачи. И в процессе выработки совместного  решения группа может принять  более рискованные варианты, чем  это сделал бы любой из ее участников.

Надо отметить, что стремление достичь единодушия не всегда бывает для дела полезно. Например, нежелание  спорить с коллегами на совещании  может быть вызвано не боязнью  каких-либо санкций и не потому что  обсуждаемая тема безразлична, а  для того, чтобы «не нарушать общего согласия».

Как правило, отношения в  таких группах регулируются не наказаниями, а стремлением демонстрировать  сплоченность, то есть наказанием становится

«отлучение» лидером строптивого  человека от группы или лишение его  привычной эмоциональной поддержки.

В социологии метод исследования сплоченности, заключается в том, что каждому работнику предоставляется  возможность выбора 5 из 24 предлагаемых на его взгляд самых необходимых  личностных качеств для работника  их коллектива. Если все без исключения выберут одни и те же качества личности, то ЦОЕ (ценностно-ориентационное единство) будет равно 100%. 100% свидетельствует  о совпадении мнений по ценностным критериям; если же распределение окажется случайным (не будет совпадений), то показатель ЦОЕ будет равным 0. Низкий уровень ЦОЕ (стремление к 0) служит показателем несогласованности  мнений, разобщенности взглядов, а  следовательно, и разобщенности  коллектива.

В ходе работы команды очень  многое зависит от ее лидера. Чтобы  избежать чрезмерного влияния своего авторитета, лидер должен стремиться к 

непредвзятости: описывать  проблемы, перечислять доступные  в данной ситуации ресурсы, но не выражать явного предпочтения тому или иному  варианту решения. Его задача также - поддерживать и развивать критическое  мышление и объективность в группе.

Членов команды характеризуют  готовность к сотрудничеству, самоотверженность, поддержка и креативность, поэтому, работая вместе, легче координировать свои действия с деятельностью коллег, преодолевать власть штампов и стереотипов, открывать путь к совместному  мышлению и 

творческому самовыражению. В центре философии управления человеческими  ресурсами находится убеждение о том, что высокая приверженность работников ведет к росту эффективности. [4]

Есть основания утверждать, что сильная приверженность работе, вероятно, приведет к добросовестности и усердию при ее выполнении, регулярному 

посещению, символическому контролю и серьезным усилиям. Приверженность организации, определенно, связана  с намерением оставаться в ней  — другими словами, с преданностью компании. Понятие взаимной зависимости  тесно связано с понятием приверженности. Говорят, что взаимозависимость  в организациях существует тогда, когда  всем понятно, что интересы руководства  и работников совпадают. Руководство  и работники зависят друг от друга, и обе стороны получают от этого  выгоду. Взаимозависимость означает, что руководство заинтересовано в благосостоянии работников так  же, как в успешности организации, а работники так же заинтересованы в успешности организации, как и  в своем собственном благополучии. Принцип взаимозависимости связан с понятием «заинтересованных лиц»: и руководство, и работники так же, как собственники, поставщики и потребители заинтересованы в организации, и поэтому следует принимать во внимание их взаимные интересы в полном составе. Взаимозависимость можно рассматривать как объединяющее понятие, поскольку оно предполагает, что не существует никаких скрытых и неизбежных различий интересов между руководством и работниками.

Создавать и управлять  стратегиями набора персонала необходимо таким образом чтобы они усиливали  принцип гарантии занятости и  этим повышали

приверженность, гибкость и  преданность работников. Это не дает гарантии пожизненной занятости  действительно дает понять, что первым побуждением, и в хорошие, и в  плохие времена будет создавать  и сохранять инвестиции в человеческие ресурсы, а не принимать или сокращать  численность работников без разбора, в качестве рефлексивной реакции  на кратковременные колебания коммерческих условий.

Во-первых, при разработке стратегии приверженности необходимо признать, что интересы организации  и ее членов не обязательно совпадают. Руководство может заявлять, что  каждый получит выгоду от успешности организации — безопасность, оплату труда, возможность продвижения  по службе. Однако убедить работников и их профсоюзы в том, что это  так, может быть трудно, если они  уверены, что успех зависит от таких действий, как сокращение капиталовложений, сокращение размеров, сокращение затрат на оплату труда и занятость, ужесточение  норм выработки или контроля со стороны  руководства. При определении ценностей  важно не навязывать их работникам. Работники должны быть вовлечены  в их разработку и обсуждать с  руководством, каким образом их поддерживать. Вовлечение работников имеет смысл, поскольку в этом случае они с  большей вероятностью будут считать  эти ценности своими и руководствоваться  ими на практике. [14]

Во-вторых, руководство не должно считать и объявлять ценным то, что подавляет гибкость, творческий подход и способность адаптироваться к 

изменениям. Стратегии должны быть определены широко, и следует  делать оговорку, что они могут  быть изменены при изменении обстоятельств. В 

ценностях должна подчеркиваться необходимость гибкости, инноваций  и сотрудничества так же, как необходимость  эффективности и качества.

В-третьих, не стоит слишком  многого ждать от борьбы за повышение  приверженности. Руководство может  сократить текучесть кадров, усилить 

отождествление работников с организацией и повысить их преданность. Оно может повысить удовлетворенность  работой, но не доказано, что более 

высокий уровень удовлетворенности  повышает эффективность. Руководство  может создать условия, в которых  мотивация, а следовательно, и 

эффективность повысятся. Но нет гарантии, что это произойдет, хотя шансы достичь этого возрастут, если сосредоточить борьбу на таких  конкретных