Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Социально-психологические методы управления и проблемы их использования

Введение

Актуальность данной темы объясняется появившимися в двадцатом столетии тенденциями к рассмотрению менеджмента как процесса управления людьми и взгляд на человека как на объект управления, а не часть механизма.

На это указывает не только развитие школ управления, но и появление в конце девятнадцатого века школы психоанализа, созданной З. Фрейдом и обозначившей серьезный перелом в структуре философского и психологического (как теоретического, так и прикладного) знания. В частности, Фрейд указал, рассматривая патологические случаи, на наличие многих, не учтённых ранее факторов, влияющих на поведение людей.

Можно провести параллель между развитием медицины, в частности, психологии, и развитием различных школ управления. Позволю себе привести цитату: «Медики были воспитаны в духе исключительно высокой оценки анатомических, физических, химических моментов. К оценке психического они не были подготовлены, то есть они относились к нему безразлично или отрицательно. Они, очевидно, сомневаются в том, что психические факторы вообще допускают точное научное толкование.<...> В этот материалистический, или, лучше говоря, механистический, период медицина сделала колоссальные успехи, но вместе с тем она в близорукости своей проглядела самые важные и самые трудные проблемы жизни» [3, с. 55]. Возможность проведения параллели я вижу в том, что существовавшие до двадцатого века теории управления почти не обращали внимания на то, что, в конечном счете, объектом управления, так или иначе, является человек.

Если говорить об исторических предпосылках таких изменений, то можно упомянуть известные из истории социологии факты, имевшие место в начале и середине девятнадцатого века, то есть, в период, непосредственно предшествовавший появлению социологии как самостоятельной науки. Одним из наиболее важных факторов я бы упомянул отмена 21 июня 1824 года в Великобритании законов, запрещавших создание рабочих профсоюзов [4, с. 686]. Данные действия повлекли легализацию и, следовательно, укрепление отношений внутри коллективов. Профсоюзы постепенно стали реальной силой, и это было одним из первых шагов к социальной ориентированности управленческой деятельности. Оказало также влияние и уже упомянутое обособление социологии и начало активного рассмотрения сущности и природы социальных процессов, в результате чего, безусловно, были подвергнуты изучению и отношения в трудовых коллективах.

Как писали еще Тейлор и Гилбрет, «Новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и наконец достигли Америки». Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным, и менеджеры не сразу «накинулись» на него. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной, и как раз в связи с этим методом ощущается граница между материальными и нематериальными (социальными и властными) методами мотивации.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два десятиминутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию.

Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности». Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития.

Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. Они закончились спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента – концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управлениях до середины 1950-х годов.

Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время [1, гл. 13].

В настоящее время полки книжных магазинов пестрят книгами о психологии малой группы, о психологии коллектива, о значении правильного психологического климата в организации. Такое засилье книг по данной тематике заставляет предположить не только актуальность, но и востребованность прикладных разделов данной области человеческого знания.

Одной из причин интереса к данной теме послужило моё увлечение психологией, в том числе и в рамках получаемого мной высшего образования, то есть, с некоторым уклоном в науку управления.

При работе над данным курсовым проектом я ставлю перед собой задачу рассмотреть черты и свойства социально-психологических методов управления, составить собственную классификацию этих методов, указать на их сходства и различия, а также особое внимание уделить возможным негативным последствиям их использования, как представляющим наибольшую опасность для социальной и психологической устойчивости как отдельных людей, так и общества в целом.

I. Общая характеристика, основы и обоснованность применения социально-психологических методов управления.

1.1. Социально-психологические методы предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Они базируются преимущественно на неформальных факторах, интересах личности и коллектива в процессе управления. Описание целесообразно начать с их перечисления и составления некоторых схем, облегчающих понимание сущности и задач конкретных методов.

1.2. Одна из общепринятых классификаций:

моральное поощрение;
социальное планирование (установление и развитие социальных норм поведения);
убеждение;
внушение;
личный пример;
регулирование межличностных и межгрупповых отношений;
создание и поддержание морального климата в коллективе. [5, гл. 5, п.3]

1.3. В рамках данной работы я считаю целесообразным дополнить данную классификацию следующими методами:

формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей;
удовлетворение культурных и социально-бытовых потребностей; [6]

1.4. Кроме того, существуют ещё несколько методов, служащих для выявления факторов, влияющих на эффективность производства и качества труда:

анкетирование;
применение специальных тестов;
хронометраж;
опросы;
специальные социологические исследования [7].

Так как последняя группа методов довольно очевидна и не требует подробного рассмотрения, считаю возможным рассмотреть относящиеся к ним вопросы и замечания в рамках данного раздела. Практика показывает, что умеренность в использовании этих методов значительно важнее, чем при использовании других. Это тоже связано с особенностями человеческой психики, и зачастую постоянное использование их приводит к спаду работоспособности в связи с необходимостью тратить время на заполнение анкет или написание отчётов. Так, в одной московской организации, работающей в сфере высоких технологий, в феврале 2005 года сотрудников аналитического отдела обязали сдавать еженедельные отчёты по загрузке за неделю, вплоть до минут-часов. При этом начальство отказывается слушать доводы о том, что аналитики тратят рабочее время на бесполезное, на их взгляд, занятие. Следствием этого явилось нарастание конфликта между начальством и трудовым коллективом [8].

1.5 Место и роль социально-психологических методов управления в современной организации.

В последние годы роль социально-психологических методов усилилась. Это связано с ростом образованности, квалификации работников и общественности в целом, которые требуют от руководства применения более сложных и тонких методов управления. Сегодня необходимо управлять через установление и проведение целенаправленных коммуникаций с различными группами общественности – с партнерами, средствами массовой информации, с местной и с широкой общественностью, с госструктурами, с финансовыми кругами, с занятыми.

Место социально-психологических методов очень сильно зависит от политики руководства, но замечу, что в развитых странах сейчас становится невозможным не использовать их по крайней мере частично. Связано это, в частности, с ростом уровня потребностей, о котором речь пойдёт далее, в пункте 2.1.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации можно разделить на содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории – это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Эти теории расходятся по ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционированный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

2.1. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахма Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

По теории Маслоу все потребности можно разделить в виде строгой иерархической структуры (см. Приложение 1). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Более подробное рассмотрение пирамиды Маслоу выходит за границы данной работы, и было уже неоднократно рассмотрено в литературе, поэтому обратимся к использованию теории Маслоу в управлении. Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработками социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Для более полного ознакомления с методами, предлагаемыми Маслоу, можно ознакомиться с таблицей, приведенной в Приложении 2.

Далее логично упомянуть недостатки теории Маслоу. Основная критика её сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Как отмечает Митчелл: «Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности».

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если нужно мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Грецберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно выводам Герцеберга, есть две большие категории факторов: «гигиенические факторы» и «мотивация».

Гигиенические связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы.

2.2. Процессуальные теории мотивации рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожиданий часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начну считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако, восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то, как это следует из теории ожидания, организация рискует потерять положительной мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

3.1. Группы и их значимость. Человек нуждается в общении с себе подобными и по-видимому получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Большинство людей, помимо семейных групп, принадлежат также к нескольким группам друзей – кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы, с которыми нам приходится взаимодействовать, оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену.

Группы могут делиться на формальные и неформальные.

Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Производство на заводе можно делить на более мелкие подразделения. Например, производственный персонал, занимающийся механообработкой, можно разделить на несколько меньших групп по 10-15 человек, таким образом, большая организация может состоять из сотен или даже тысяч малых групп.

Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это - формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты – вот типичная командная группа.

Второй тип формальной группы – это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать – как единый слаженный коллектив. Однако имеется множество факторов, которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе. К сожалению, руководители этих групп не всегда считают своим долгом повышать свой личный вклад в достижение общих целей.

Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.

Начало исследования неформальных групп было положено серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо [1, с. 437]. Пусть и не безупречно, эти эксперименты оказали воздействие на понимание руководителями факторов поведения, эквивалентное воздействию Форда на организацию производственных процессов.

Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижении определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существований такой неформальной организации. Обычно в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальные организация – это, по существу, сеть неформальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидера и задачи. В спонтанно возникших организациях также имеются неписанные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти норма подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее всего является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, но они часто не осознают их.

Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, – одной из самых сильных нашей эмоциональных потребностей.

В идеально варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или неправильно, многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие боятся критики. Более того, в каждой организации есть множество неписанных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов и протокола. С данными вопросами работник предпочитает обращаться к своим коллегам, и, следовательно, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации.

Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. Иногда руководители тоже образуют неформальные организации для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения других подразделений организации.

Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу, отсюда важной причиной объединения является общение.

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация – это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций явление естественное и весьма распространенное, - они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.