ВВЕДЕНИЕ

   Проблема  данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов по сходной тематике. Тема "Социально-психологические предпосылки эффективной коллективной деятельности" изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин. Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению проблем этой тематики.

   Рассмотрение  вопросов, связанных с данной тематикой, имеет как теоретическую, так и практическую значимость. Полученные в ходе исследования результаты могут быть использованы для разработки методики анализа подходов к решению сходных проблем.

   Объектом данного исследования является анализ условий, в которых решается данная проблема. При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

   Целью исследования является анализ подходов к решению проблемы, существующих в новейших отечественных и зарубежных исследованиях.

   В рамках достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Изучить  состояние проблемы в научной  литературе;

2. Изложить  возможности решения данной проблемы в современных условиях;

3. Проанализировать тенденции ее развития. 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Эффективная коллективная деятельность

1.1 Эффективность деятельности коллектива

     Практическая  деятельность руководителя любого ранга  во всех сферах профессиональной деятельности оценивается, прежде всего, с точки зрения её успешности и эффективности. Критерии успешности и профессионализма руководителей не так очевидны, как кажется на первый взгляд. Существующие зарубежные и отечественные исследования в качестве критериев рассматривают особенности поведения самого руководителя, системы коммуникаций в коллективе или группе, а также эффективность выполнения профессиональных или иных задач. Наиболее сложной для анализа является оценка эффективности деятельности руководителя и коллектива.

      Известно, что в ситуациях выполнения однотипных профессиональных задач разными коллективами возникают или могут возникнуть конкурентные отношения между этими профессиональными группами. Соперничество по поводу профессиональной деятельности – факт хорошо известный в зарубежной психологии и в практической деятельности любой профессиональной группы. В отечественной психологии эта проблема стала предметом психологического и социологического изучения относительно недавно, с начала перестройки. За последние 15-20 лет в России по этому вопросу сформировалось представление о том, что конкуренция обостряет отношения между соперничающими группами и может привести к открытому столкновению интересов, т. е. к конфликту. В нем, как правило, выявляется выигравший и проигравший, что легко дает основания для выбора группы с наиболее эффективным выполнением профессиональной задачи. Однако не все конфликты разрешаются мирным положительным путем и не все конкурентные отношения доходят до стадии конфликта. В большинстве практических ситуаций критерий победителя в конкурентной борьбе не может быть действенным для определения и оценки степени эффективности профессиональной деятельности какого-либо другого коллектива и его руководителя. В связи с этим проблема оценки эффективности профессиональной (трудовой) активности людей является открытой и не до конца осознанной (5).

      Можно предложить несколько параметров профессиональной деятельности коллектива, которые могут рассматриваться как показатели различной степени его эффективности. Во-первых, чисто экономические показатели, например себестоимость единицы продукции, которая отражает ресурсозатраты в каждом коллективе. Этот системный показатель, однако, зависим от многих социально-экономических условий, как в рамках отдельной страны, так и в экономическом сообществе в целом. Вероятно, именно этот экономический показатель в наименьшей степени зависит от качества руководства конкретным коллективом, несмотря на то, что история каждой страны знает примеры личного вклада отдельных крупных лидеров в прорыв системы материально-технического производства. Яркая иллюстрация этого тезиса – Билл Гейтс, основатель могущественной корпорации «Майкрософт».

      Во-вторых, возможность создания более качественной продукции за более короткое или равное время, что может найти свое выражение через временные затраты на производство того или иного продукта, которые влияют прямо или косвенно на уровень доходов работников. Этот показатель в большей степени зависит от степени организации труда в каждом коллективе, от психологического климата в процессе профессиональной деятельности, что важно, в конечном счете, от эффективности руководства профессиональной деятельностью коллектива.

      В 90-х гг. XX в. в США было выполнено социологическое обследование нескольких крупных промышленных корпораций, в котором оценивались социально-экономические параметры и отношение работников к своим руководителям. Оказалось, что в тех компаниях, где экономические показатели были лучшими и в которых работники соответственно имели более высокие доходы, коллектив оценивал своих руководителей более позитивным образом, несмотря на негативные особенности стиля руководства. Эта вполне понятная закономерность хорошо известна в России в настоящее время. Руководители производственных коллективов с относительно высокими экономическими показателями, например с зарплатой, значительно превышающей средний уровень по стране, имеют положительное отношение к себе, несмотря даже на явные нарушения ими трудового или уголовного кодекса.

      В-третьих, можно выдвинуть еще несколько  менее очевидных критериев эффективности деятельности тех или иных коллективов, которые определяются спецификой профессиональной деятельности. Так, в системе образования имеется ряд специфических требований к труду, которые определяют различную степень успешности разных образовательных учреждений. Например, соответствие образовательной деятельности имеющимся государственным стандартам и качество образовательного процесса. Последнее в большой степени зависит от кадровой политики руководителя образовательного учреждения и его подразделений. В эффективно работающих подразделениях в системе образования (и науки) создаются условия для профессионального развития молодых специалистов и их карьерного роста. Следует сказать, что именно эти показатели в последние 10 лет вызывают беспокойство у многих организаторов системы образования и науки. В связи с чрезвычайно низкой заработной платой и, как следствие, падением престижа труда в российских научных учреждениях талантливая молодежь уезжает работать по контрактам за рубеж, многие остаются там навсегда. «Утечка мозгов» не может быть остановлена с помощью, каких угодно постановлений и приказов. Однако жесткость экономической ситуации способна быть смягчена хорошим руководителем, который так организует деятельность своего учреждения, что именно в нем молодые специалисты будут чувствовать свою необходимость и иметь возможности для профессионального развития и карьерного роста. Таким образом, в российской системе образования сформировался уникальный критерий успешности ее профессиональной деятельности и качества руководства, связанный с возрастным составом работающих и динамикой профессионального роста. Следующим показателем успешности качества управления является специфика коммуникаций в коллективе. Эта проблема в настоящее время разрабатывается в различных предметных областях психологии, в которых накоплен достаточно разнообразный эмпирический материал. В российских исследованиях указанная проблема больше известна как проблема психологического климата коллектива или группы. В зарубежных источниках часто практически та же психологическая реальность имеет название коллективного или группового духа. Так или иначе, названный психологический феномен кажется достаточно простым и понятным, однако ясных и недвусмысленных показателей этого явления вывести не удается (10).

      Всем  известно, как и чем отличается хороший коллектив от плохого, но интуитивно понятные дифференциальные признаки оказываются плохо формализуемыми. Сложности обобщения связаны в первую очередь с производностью психологического климата от специфики профессиональной деятельности коллектива или группы. Очевидно, что хороший психологический климат в военном подразделении принципиально и качественно отличается от аналогичного, допустим, в дошкольном образовательном учреждении. Общим инвариантным признаком такого психологического климата является, пожалуй, стремление каждого быть «своим» или принятым в таком коллективе. Известно, что в благополучных коллективах людям приятно трудиться, они стремятся быть на работе по возможности дольше. Если перевести эти утверждения на язык психологических категорий, то общим признаком благополучного психологического климата является наличие у большинства его членом мотивации общения с другими, которая обеспечивает свободу, легкость и объем внутригрупповых коммуникаций.

      Возникает при этом закономерный вопрос: при  чем здесь качество руководства? Психологический климат в коллективе может сложиться и без участия или вмешательства его лидера. Безусловно, формирование психологического климата в коллективе протекает по принципам самоорганизации и саморазвития, которые в значительной степени могут иметь автономный характер, но только в обычной ситуации, когда дела идут хорошо, нет оснований для принятия экстренных решений и действий. Качество сформированного психологического климата проверяется в сложных условиях функционирования коллектива, в ситуации нарушения привычных жизненных обстоятельств. Хорошие отношения проверяются на прочность в конфликтных ситуациях, выход из которых является оценкой психологического климата, его истинного содержания. Психология конфликтов, изучающая их специфику и динамику, одной из своих задач считает исследование роли лидера в конфликтных ситуациях. Специфика поведения руководителя в сложных жизненных и профессиональных обстоятельствах имеет решающее значение в развитии, а главное, в завершении конфликтов. Неверное, неадекватное поведение руководителя в конфликтной ситуации порождает ее дальнейшую эскалацию или псевдорешение, которое через некоторое время опять поставит проблему и обострит отношения в коллективе или за его рамками. Пожалуй, наиболее жесткий критерий качества руководства и эффективности управления связан с поведением лидера в конфликтах и с его отношением к подобным ситуациям в целом. В зарубежных исследованиях по конфликтологии ставят акцент на двоякой роли профессиональных конфликтов в развитии коллективов и процессе формирования психологического климата. Выдвигается представление о необходимости конфликтов в коллективе, о формировании у руководителей способностей управлять ими (11).

      Эти разработки позволяют сформировать еще один критерий хорошего руководителя. Хороший руководитель разумно относится к актуальным и потенциальным конфликтам, не отрицает их и не бьет тревогу по поводу конкретного исхода. Для успешного руководителя типична ориентация на практическое решение противоречия, породившего конфликт, и на включение опыта конфликтных отношений в свой практический набор методов руководства. Только такая позиция позволяет сохранять членам коллектива доверие к своему лидеру в сложных для коллектива обстоятельствах и нормальные отношения друг к другу.

     Последняя характеристика высокого качества управления связана со спецификой поведения самого руководителя и особенностями его личности. Связь, кажется, простой и выражается через зависимости: хорошая личность руководителя – хорошее управление или хорошее поведение – хорошее управление. Однако большое количество конкретных работ в этом направлении свидетельствует о том, что это соотношение не так примитивно. Возникает вопрос, связанный с понятием «хорошая личность»: что оно означает по отношению к личности руководителя? Какая личность в максимальной степени способствует процветанию учреждения или фирмы? В психологии профессиональной деятельности разработаны системы профессиограмм, в них указаны важнейшие качества личности, без которых невозможно осуществление той или иной профессиональной деятельности. Существуют такие профессиограммы и для руководителей, исходя из того представления, что специфика их деятельности связана в первую очередь с коммуникативными и организаторскими качествами личности. Хорошо известно, что каждый профессионал характеризуется уникальным набором свойств личности, часть из которых помогает ему осуществлять свои профессиональные функции, а часть требует компенсации и самоуправления своим поведением (13).

      К уже изложенным материалам следует  добавить результаты сравнительного психологического анализа личностных свойств успешных и неуспешных управленцев. Был составлен список личностных характеристик, которые способствуют эффективному управлению. В него включены такие уже рассмотренные свойства, как выраженная личная активность, высокая работоспособность; развитые чувства ответственности, независимости и самодостаточности; ориентация на свой личный и коллективный успех, стрессоустойчивость и принятие неопределенности в ситуациях конфликтов и споров. В меньшей степени на качество управления, по данным исследований, влияли интеллектуальные свойства и уровень развития интеллекта.

     В противовес портрету успешного управленца, в котором перечисленные свойства достаточно экстериоризированы, портрет неуспешного (плохого) управленца включает свойства, которые не проявляются в обычных условиях профессиональной деятельности, а могут быть зафиксированы в основном в конфликтных ситуациях. К ним относятся следующие: высокомерие, мстительность, несамостоятельность, неспособность удерживать межперсональную дистанцию и назойливость. Таким образом, на основании этих эмпирических материалов можно заключить, что существуют личностные свойства, прогностически значимые для качества управления. Однако этот перечень может быть дополнен и другими, не вошедшими в него свойствами.

     Кроме того, маловероятно, что все положительные  свойства в равной мере наличествуют у успешных управленцев. Успешная эффективная деятельность по управлению коллективом может быть обеспечена профессионалами с большим разнообразием свойств личности, сформированных уникальными сочетаниями свойств темперамента и нервной системы. Устойчивые сочетания личностных и индивидных качеств, обеспечивающих эффективную деятельность, лежат в основе стиля деятельности, о котором уже неоднократно упоминалось.

1.2 Согласование интересов работников как основа эффективной деятельности предприятия

     Внутрифирменный механизм мотивации труда формируется под воздействием целого ряда социально-экономических факторов, многие из которых представляют собой относительно самостоятельные подсистемы этого механизма. Все эти факторы относятся либо к числу экономических, либо – социальных, но все они, так или иначе, включены в систему интересов работников. Без наличия такой системы невозможно создать внутрифирменный механизм мотивации труда.

     Любая система – это целостный, взаимосвязанный и взаимообусловленный организм, источником жизнедеятельности которого является общность разноуровневых интересов различных субъектов хозяйствования. Другими словами, есть общие интересы (общие точки соприкосновения) у ее элементов (подсистем) – система жизнеспособна и саморегулируема. Нет таких интересов – система раздирается внутренними противоречиями и теряет свою способность к саморегуляции, становится нежизнеспособной. При этом отдельные ее элементы (отдельные подсистемы), сохранившие способность к саморегуляции, могут перерасти в новое качество – в самостоятельную жизнедеятельную систему.

     Нечто подобное происходит и внутри фирмы: когда у субъектов хозяйствования нет единства интересов, сформированных общей целью и задачами хозяйствования, разваливается (либо вообще не может  сформироваться) весь механизм, но отдельные его подсистемы, основанные на личном интересе работника (или группы работников) могут функционировать относительно самостоятельно.

     Формирование  механизма мотивации труда вообще возможно только там, где имеется объект управления, объединенный общими интересами (и не только экономическими) – трудовой коллектив предприятия (фирмы). Именно последний является основой взаимодействия систем мотивационного механизма.

     Справедливость  данного вывода подтверждается практикой  антикризисного управления во многих регионах России. Волгоградская область – типичный тому пример. Так, на тех предприятиях города Волгограда и области, где было введено внешнее управление, удалось провести реструктуризацию собственности и финансовое оздоровление предприятий только благодаря наличию стабильного трудового коллектива. К числу таких предприятий можно отнести, например, АООТ «Химволокно» (г. Волжский Волгоградской области).

     Наличие трудового коллектива позволяет  применять эффективный менеджмент даже в условиях самой неблагоприятной внешней среды. Так, на ОАО «Волгоградский завод тракторных деталей и нормалей» сумели найти новые экономические ниши, используя, в том числе диверсификацию производства в условиях расчета за реализованную продукцию не живыми деньгами, а сельхозпродукцией предприятий-потребителей в АПК. Организация собственных предприятий торговли и общественного питания в структуре ОАО «ВЗТДиН» позволяет ему не только удерживать свою нишу на рынке запчастей к сельхозмашинам, но и расширять ее за счет снижения издержек. Последнее вообще было бы невозможно, если бы предприятие не сумело сохранить высококвалифицированный трудовой коллектив.

     На  ЗАО «Волгоградский комбинат силикатных строительных материалов» предприятие вышло из состояния ближнего банкротства благодаря реструктуризации собственности. Санация предприятия, его финансовое оздоровление было проведено менеджерами до введения внешнего управления. Позиция трудового коллектива полностью совпала с позицией управленцев: необходимо распродать или сдать в долгосрочную аренду часть собственности, а средства от реструктуризации направить на развитие предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Управление трудовым коллективом  
2.1 Формирование коллектива

  При формировании коллектива большое значение имеет выбор размера, состава коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами. По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится все труднее достигать согласия при решении общих проблем. Принято считать, что нижний предел численности коллектива составляет 5-7 человек, верхний – 25-30. Как слишком малые, так и слишком большие коллективы затрудняют общение. В небольших коллективах часто возникает обстановка психологической несовместимости, и возникающие конфликты имеют особо острую форму. Здесь также может появиться обстановка панибратства, беспринципности, покрывательства. В больших коллективах отсутствуют постоянное общение и контакты между работающими, возникают мелкие группировки, что снижает его целостность и сплоченность. Некоторые исследования показали, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более адекватные решения. Члены таких групп испытывают большую удовлетворенность от совместной деятельности. 
 Оптимальная численность коллектива необходима еще и для того, чтобы руководитель имел возможность входить в непосредственный контакт с сотрудниками, контролировать их деятельность, проводить индивидуальную работу, своевременно поддерживать творческую инициативу. С этой целью для руководителей разных уровней иерархии разработаны нормы управляемости. Так, для начальника цеха рекомендуется иметь в своем непосредственном подчинении 6-8 человек, для сменных мастеров в серийном производстве – 20-30 рабочих. Большое значение имеет формирование состава коллектива. Для значительной части коллективов оптимальным будет разнородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образования (1).

     Такой коллектив обладает большими возможностями  для обмена опытом работы и знаниями. Однако в некоторых случаях целесообразно создавать более однородные коллективы: мужские, женские, молодежные и т.д.

      При формировании первичного коллектива необходимо также учитывать психологические  характеристики работников: их темперамент, характер и другие. 
Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделения лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных воздействовать на создание здорового морального климата в коллективе. Официальные права руководителей в этом случае получат дополнительную поддержку (4).

  Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к условиям труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива. 
Необходимо выделить рабочее место, исправное оборудование, инструмент, приспособления, материалы и подробно ознакомить новичка с особенностями труда, системой его оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами коллектива. Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику.

 
2.2 Развитие коллектива

     В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют  его с качественной стороны.

  Для управления конкретным коллективом руководитель должен определить на какой стадии развития находится коллектив в настоящий момент и выбрать стиль управления коллективом.

Первая  стадия – начальная.

     Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива. В этот период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение. 
 Особое внимание в этот период руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий. Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы. 
Руководитель также изучает индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива. 

Вторая стадия – дифференцирование.

      На  этой стадии на основе общности интересов  и склада характеров формируются  малые группы, различные по своей  ориентации к руководителю и к  задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется  актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку. 
Однако подлинного единства пока еще нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действиям руководителя.

     На  этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива.

      Важным  признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых  руководителем с привлечением подчиненных.

Третья  стадия – интегрирование.

     На  этой стадии создается коллектив  с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого (15).

      На  этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной  стадии он выступал по отношению к  подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов.

  Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развития коллектива.

  Стадией интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться постоянно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива.

  Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для всех коллективов. Но темпы и сроки прохождения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива.

  Тактика руководства в зависимости от стадии развития должна гибко меняться. Не разобравшийся в обстановке руководитель может стать причиной замедления развития или распада коллектива.

 
2.3. Взаимодействие формальных и неформальных групп

  Управлять коллективом – это прежде всего создавать такую обстановку, в которой с уверенностью будет получен требуемый результат. Для этого необходимы организация, мотивация и контроль деятельности. Одними из важнейших задач руководителя являются сближение формальных и неформальных структур, положительная ориентация неформальных групп и борьба с отрицательными проявлениями в коллективе. 
 Для эффективной работы в коллективе руководитель должен, прежде всего, иметь реальное представление о действительном положении дел в коллективе. Он должен знать о существовании неформальных групп, их лидеров, степени авторитетности лидеров, направленности их деятельности, иметь представление об их моральном облике. 
В зависимости от конкретной обстановки руководитель должен принимать соответствующие меры. Но в любом случае он должен считаться с существованием неформальных групп и уметь использовать направленность их действий в интересах дела. 
Неформальная структура может быть и нейтральной по отношению к формальной. Это бывает в тех случаях, когда интересы членов неформальных групп находятся вне производственной сферы (рыболовы, спортсмены и т.п.).

  Неформальные отношения членов коллектива неизбежны, так как их деятельность и интересы не могут уложиться полностью в рамки официально утвержденных структур, должностей, функций и процедур. Кроме того, неформальные отношения также необходимы, так как без них формальная структура в значительной степени снижает свою работоспособность. 
 Взаимодействие формальных и неформальных групп в коллективе – явление естественное и распространенное. Оно есть в каждом коллективе. Подобно многим факторам, действующим в области управления, оно несет в себе как отрицательные, так и положительные моменты (12).

     Идеальным состоянием коллектива является такое, при котором формальные и неформальные группы максимально совпадают. Такое  совпадение формальной и неформальной структур создает сплоченность в  коллективе и дает заметный производственный эффект.

      При несовпадении структур, когда руководитель не пользуется авторитетом в коллективе, а групповые нормы и правила расходятся с коллективными, в коллективе может возникнуть борьба между формальной и неформальной структурами, которая препятствует эффективной деятельности.

  Неформальные отношения в некоторых случаях могут регулироваться через систему формальных связей. Это возможно при соблюдении следующих важнейших правил:

•  Создавая организационную структуру и подбирая руководителей первичных коллективов, следует на эти должности назначать людей, пользующихся авторитетом в коллективе. 
•  При распределении поручений и работ необходимо учитывать сложившуюся неофициальную структуру коллектива.

  При работе с отрицательно направленными неформальными группами необходимо проявлять индивидуальный подход, находить в каждом отдельном случае истинные причины отрицательного поведения людей.

Меры  воздействия в таких случаях  тоже должны быть различными:

• На одного достаточно воздействовать проявлением к нему внимания, похвалой.
• Другого перевести на более подходящую работу.
• Третьего направить в другой коллектив (при несовместимости его с группой).
• С четвертым требуется длительная воспитательная работа.
• Пятого надо "проработать" на собрании коллектива.
• Шестого вообще уволить. Но эту меру следует применять в самом крайнем случае, соблюдая все правовые нормы.