Социальные технологии в менеджменте

 

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

«Петрозаводский государственный  университет»

Кольский филиал

 

 

 

 

 

 

 

 

Кафедра менеджмента

Дисциплина «Теория управления»

 

 

 

 

 

Социальные технологии в менеджменте

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

студентки 2 курса 

очного отделения 

экономического  факультета

специальность 060400

Финансы и кредит

 

 

Научный руководитель -

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Апатиты

2010

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение 3

1. Формальные и неформальные группы 5

1.1. Общее понятие группы 5

1.2. Характеристика формальных групп в организации 6

1.3. Особенности неформальных групп 8

2. Лидерство в менеджменте 12

2.1. Природа и определение понятия лидерства 12

2.2. Теории лидерства 14

3. Конфликт в менеджменте 19

3.1. Виды конфликтов 20

3.2. Управление конфликтом 23

Заключение 27

Практическая часть 29

Список используемых источников 34

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Основой любой организации и ее главным богатством является человек. 
Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное и менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы управление было успешным.

Но проблема управления человеком в организации  не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой  организации человек работает в  окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации, жизнь которой, в том числе взаимоотношения руководителя и подчиненных, не протекает гладко. Здесь буквально на каждом шагу возникают большие и малые конфликты. Как показывают данные со всего мира, конфликт является весьма существенной составной частью деятельности руководителей разных уровней. Реальность такова, что управляющие предприятий тратят до четверти и более своего рабочего времени на урегулирование различного рода конфликтов и их последствий.

Поэтому актуальность моей курсовой работы состоит в формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива. Что является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на ее результаты, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные.

С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее  время руководителям многих уровней  не хватает элементарных знаний о  конфликтах, о путях их мирного  решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные  ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода их конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».

Объектом исследования является не только конфликт, но и проблемы лидерства, поскольку они являются не менее  важными, а в каких-то моментах даже ключевыми, для достижения организационной  эффективности.

Цель данной работы состоит  в изучении конфликтов, их видов, причин возникновения и в определении  основных методов их разрешения. В работе изложены основные теории лидерства, выделены моменты во взаимоотношениях лидера и последователей, которые делают его успешным, а лидерство — эффективным.

  1. ФОРМАЛЬНЫЕ  И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ

 

  1. Общее понятие  группы

 

В жизни людей существует большое количество разнообразных общностей. В зависимости от своих размеров они разбиты на четыре категории: мегагруппы (всемирные движения, религии); макрогруппы (классы, слои, профессиональные группы); микрогруппы (семья, бригада, отдел); суб-микрообщности (дуэт, трио, квартет).

Объектом  изучения теории менеджмента являются микрогруппы, или малые группы, которые в своей совокупности образуют организацию.

Первое  упоминание слова «группа» в толковых словарях русского языка появилось в 1847 г. Причем оно имело чисто технический смысл «собрание многих фигур, целое составляющих, так приноровленных, что глаз разом их озирает». И только с конца XIX в. словом «группа» стала обозначаться совокупность реально существующих людей. Первым официальным свидетельством реального словоупотребления служит «Толковый словарь живого великорусского языка» В. Даля (1880 г.).

По определению российского социального психолога Г. Андреевой «под малой группой понимается немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, что является основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов»1.

Малая группа является объектом изучения разных областей человеческого познания: психология изучает психологические характеристики индивидов, образующих группу; социология изучает свойства малых групп и различные проявления этих свойств; менеджмент, учитывая психологические и социальные факторы, разрабатывает методы и принципы управления малыми группами с целью повышения эффективности трудовой деятельности; рассматривает проблемы численности, отбора, обучения и аттестации персонала, мотивации труда, структуры малой группы, стиля управления, взаимоотношений в трудовых коллективах.

Большое количество групп в обществе и их разнообразие привели к необходимости классификации малых групп, в настоящее время известно около 50 различных классификаций. Вот некоторые из признаков классификации: время существования группы; тип контактов между членами группы; уровень развития; тип структуры; задачи и функции группы; принципы формирования; общественный статус.

В любой организации функционируют различные группы, среди которых следующие: условные (номинальные) и реальные (действительные), последние делятся на экспериментальные и естественные, которые в свою очередь включают формальные и неформальные.

 

  1. Характеристика  формальных групп в организации

 

Формальные  группы создаются и существуют в рамках официальных организаций, конкретной деятельности. В них строго распределены позиции и роли членов группы на основе системы подчинения, называемой «структура власти». Цели формальных групп ставятся извне на основе задач, стоящих перед организацией.

В организации функционирует большое количество формальных групп, создаваемых по воле руководителей или по инициативе подчиненных. Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные виды формальных групп2:

  1. рабочая (целевая) группа — группа внутри предприятия, члены которой работают над одним заданием, задачей, проектом. Целевые группы могут быть специальные и постоянные. Эти группы представляют собой отдельные взаимосвязанные производственные элементы, образующие организацию как систему. Задачи каждой из рабочих групп должны быть взаимосвязаны с задачами других структурных подразделений и организации в целом;
  2. руководящая (командная) группа — группа управления, состоящая из руководителя и его непосредственных подчиненных, руководителей отдельных подразделений, отделов, бригад;
  3. комитет - группа людей внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. В состав комитетов входят как руководители разных уровней управления, так и рядовые сотрудники. Иногда комитеты называют комиссиями или советами.

Выделяют  два типа комитетов:

  • постоянный комитет, создаваемый как постоянно действующая группа, с целью осуществления конкретной задачи, чаше всего стратегической;
  • специальный комитет, формируемый для выполнения отдельной временной задачи.

Особенностью  функционирования комитетов в организации является групповой характер принятия решений, но прибегать к групповой форме принятия решений исследователи менеджмента советуют, если группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель. Ученые приводят ситуации, когда управление с помощью групп может быть предпочтительнее:

  1. когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, можно использовать такой инструмент как комитет для оказания лицу, ответственному за данный вопрос, консультативной помощи для принятия решения. В сегодняшней сложной и быстро меняющейся обстановке вряд ли можно ожидать, что главный руководитель диверсифицированного предприятия будет обладать знанием всех факторов, влияющих на организацию. Мнения членов комитета относительно всех «за» и «против» в новой и сложной области, особенно если фирма никогда до этого ею не занималась, могут быть чрезвычайно полезны. Примерами таких ситуаций могут служить решения выйти на новый рынок, создать производство новой продукции, приобрести другую компанию или осуществить слияние с ней, найти источники больших кредитов для развития компании и внести существенные изменения в политику фирмы, чтобы удовлетворить социальные или законодательные требования.
  2. когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма непопулярным в организации, использование комитета для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц. Опекунский совет университета часто принимает непопулярные решения, которые, если бы их принял только президент или канцлер, подвергли бы их неприятному давлению со стороны общественности.
  3. когда коллективное принятие решения поднимает дух организации, комитет может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений. Иногда, если решение навязано сотрудникам сверху, и никто из руководителей не поинтересовался их мнением по этому поводу, это может привести к подрыву морального состояния подчиненных.
  4. когда есть необходимость координировать работу разных подразделений организации, комитет может явиться форумом для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле.
  5. когда нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, комитет может распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство. Страховые компании часто пользуются этим инструментом для оценки и одобрения капиталовложений, если они сопряжены с крупными суммами и необходимостью использовать консервативную тактику.3

Деятельность  организации во многом определяется эффективностью функционирования формальных групп. Именно поэтому руководители современных организаций стремятся к формированию команды единомышленников. Сегодня необходимость такой команды является не прихотью менеджера, а требованием времени.

Под командой понимается общность сотрудников организации или структурного подразделения, работающих как единое целое, проявляющих при этом максимум ответственности и инициативности.

 

  1. Особенности неформальных групп

 

Неформальные  коллективы (группы), иногда в литературе называемые неформальными структурами коллектива, создаются по воле самих работающих на основе взаимных симпатий, дружеских отношений, для достижения какой-то определенной цели. Некоторые такие группы могут быть организованы из людей, которых объединило недовольство руководителем4.

Сила  воздействия неформальных групп — достаточно большая в организации, а при определенных условиях она фактически может стать доминирующей, и все усилия руководства сделать безрезультатными.

Исследования  неформальных групп, законов их функционирования, их влияния на работников проводились давно, начиная с 20-х годов. Известны эксперименты Элтона Мэйо. Результаты Хоторнского эксперимента показали, что социальные взаимоотношения между работниками в процессе выполнения производственных функций крайне важны для них, и это необходимо учитывать при управлении коллективами. Даже в хорошо спроектированной организации и разумно разработанной формальной структуре коллектива неучет малых групп и неформальных лидеров, которые в них существуют, может свести на нет все расчеты, и организация станет неуправляемой.

Неформальный  лидер — это специалист, не являющийся официальным руководителем, но в силу своих профессиональных навыков, личных или других качеств пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать существенное влияние на его поведение.

Существование неформальных групп и объединение в них работников усиливает основные функции коллектива и добавляет некоторые новые.

В неформальной группе больше возможностей оказать или попросить помощь у коллеги. Новый работник быстрее обратится за советом к коллеге, чем к своему начальнику. Это приводит к тому, что новые работники тоже стремятся участвовать в таких группах.

Кроме того, люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Опыты американских ученых показали, что на работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом, на расстоянии метр-полтора, а не на расстоянии нескольких метров. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребность в принадлежности, компетентности, защите, уважении.

Процесс формирования нового коллектива состоит в прохождении последовательно нескольких стадий развития: возникновение; формирование; стабилизация; совершенствование или распад (последняя, естественно, противоположна предыдущим стадиям, отрицает их).

Стадия  возникновения характеризуется этапом создания новой организации или приходом нового начальника. На этой стадии задаются целевые установки (внешней организацией), проектируются формальная структура трудового коллектива, органы управления, системы отчетности.

На данной стадии только вырабатываются взаимные требования «начальник-подчиненный», взаимосвязь между работниками носит неустойчивый характер.

Стадия  формирования предполагает образование неформальных малых групп, когда внешние воздействия заменяются внутренними импульсами, а также формируется общественное мнение коллектива.

Данная  стадия особенно сложна для управления коллективом. С одной стороны, создание малых групп — процесс объективный и помешать ему руководитель не в силах. С другой стороны, значительная дифференциация, особенно при наличии сильных неформальных лидеров, может затруднить выполнение основных целей, стоящих перед коллективом, поэтому задача руководителя на этой стадии — умелое распределение баланса сил между неформальными группами (за счет выдаваемых заданий, стимулирования, индивидуального подхода к каждой группе или отдельным исполнителям).

Для стадии стабилизации характерно достижение состояния зрелости коллектива. Уже создана и действует неформальная структура коллектива, определены условия равновесия, сформированы социальные нормы коллектива, сложилось общественное мнение. Такой коллектив достаточно стабилен, может сопротивляться внешним воздействиям.

Вместе  с тем сложившаяся неформальная структура данного коллектива может создавать определенные сложности с точки зрения управления.

Более высокая производительность возможна, если групповые нормы совпадают с официальными для данной организации. В противном случае наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.

В результате действия внешних и внутренних факторов (в экономической ситуации, во внешней среде) коллектив может перейти в стадию стабилизации (совершенствования) или распада.

Любая неформальная группа имеет определенную структуру, систему межличностных отношений, согласно которой каждый работник получает свой социометрический статус в организации. Метод измерения отношений внутри группы, по социальным критериям, был предложен, Д. Морено и называется социометрией. Социометрия — это метод, основанный на формулировке так называемых «лобовых вопросов»: с кем бы я хотел провести отпуск, у кого спросил бы совета, кто мне нравится или не нравится в группе и т.д.

Данный  метод позволяет также выявить наличие неформального лидера социальной общности, определить характер отношений между ним и формальным руководителем (если выполнение этих ролей не совпадает в одном лице), а также наличие микрогрупп и характер их взаимоотношений.

Бесспорно, что социометрический метод является весьма оперативным и с его помощью может быть достаточно четко выявлена картина предпочтения внутри группы. Однако систему связей, констатируемую с помощью этого метода, нельзя считать неизменной и статичной, так как социометрия фиксирует лишь внешнюю сторону связей, а внутреннюю природу этих предпочтений она открыть не способна.

Поскольку существование неформальных групп в организации неизбежно, а влияние их велико, менеджменту не стоит бороться с ними, а лучше использовать их преимущества для достижения целей организации.

Современные ученые считают, что пользу неформальная группа обеспечит формальной организации при осуществлении следующих действий:

  1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.
  2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп.
  3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
  4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.
  5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.5

  1. ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ

 

  1. Природа и  определение понятия лидерства

 

Проблемы лидерства являются ключевыми  для достижения организационной  эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет  быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных  ситуациях.

Лидерство — это процесс преимущественно  не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Чтобы лучше  понять природу лидерства, сравним его с собственно управлением. Лидерство — это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процесс социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь»6.

Должность формально создает для  руководителя необходимые предпосылки  быть лидером коллектива, но автоматически  таковым его не делает. Лидер не утверждается приказом, а выдвигается  психологически, признается окружающими. Причина состоит в том, что  он — единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей или показать выход из безвыходных ситуаций.

Человек, претендующий на место лидера, должен обладать четким видением будущего и путей движения к нему. Но иногда такое видение исходит из ничем  не подкрепленных «благих» пожеланий. Поэтому лидер может осознанно или неосознанно завести своих последователей в глубокий тупик. В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта по любым вопросам, может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития лидер является, прежде всего, интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. Но в обоих случаях он — интегратор людей, инициатор и организатор их активных действий, образец, с которым те сверяют свои мысли и поступки (Схема 1).


Лидер является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы действия каждого  из его членов не противоречили общим, не подрывали единство группы. В  необходимых случаях он может  вступить в конфликт с администрацией, санкционируя только те ее решения, которые  не противоречат интересам представляемого  им коллектива, бороться с этим явлением практически невозможно, ибо давление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение группы и его противостояние администрации7.

Процесс влияния через способности и  умения или другие ресурсы, необходимые  людям, получил название неформального  лидерства. Неформальный характер лидерской  позиции в большой степени  обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается  использование эффективного сочетания  обеих основ власти.

Сила  и принуждение при лидерстве  часто заменяются побуждением и  воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность  использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

 

  1. Теории лидерства

 

Вопросы лидерства интересовали людей во все времена, в попытках изучить феномен лидерства исследовались разные точки зрения и концепции лидерства (Схема 2).

Специалисты в области менеджмента  до сих пор не пришли к единому  мнению о том, что же делает людей  лидерами. Сначала предполагалось, что во всем «виноваты» занимаемая ими руководящая должность, официальное  положение в организации. Практика, однако, опровергает этот взгляд. Каждый на своем опыте может убедиться, что даже очень больших начальников  подчиненные могут ни во что не ставить.

Затем появилась  «теория великих людей» (доминировавшая в 1940-х годах), утверждавшая, что лидерами становятся благодаря особым свойствам личности - присущих человеку черт (профессиональных, социальных, психологических). Черты личности больше, чем какие-либо иные ее характеристики, влияют на характер деятельности руководителя, способы и методы его работы. Существует убеждение, что всякий подлинный лидер отличается способностью к мобилизации своего деятельного потенциала, умением адаптировать цели организации к конкретной ситуации.


Первые  исследования лидерства в русле  концепции личных черт основывались на установлении характерных черт выдающихся лидеров. Были предприняты попытки  определить индивидуальные, в том  числе и умственные, характеристики различных лидеров, выдвигались  самые разные предположения. Они  начинались, как правило, с утверждения, что лидерами рождаются, а не становятся, и завершались далеко не одинаковым перечислением требуемых качеств.

Наиболее  известными приверженцами и исследователями  концепции лидерских качеств  являются Ральф Стогдилл, Уорен Бенине и Эдвин Гизелли. Однако концепция не нашла своего убедительного подтверждения на практике. Оказалось невозможным четко назвать устойчивые и универсальные черты, присущие всем руководителям-лидерам. Оказалось, что в роли лидеров могут выступать руководители, обладающие самым разным набором личных черт, порой даже противоположным. В личности лидера может наблюдаться много парадоксального, не укладывающегося в рамки традиционных представлений. К примеру, казалось очевидным, что лидер должен быть человеком умным, однако практика свидетельствует, что к этому качеству претендентов на лидерство требования группы бывают довольно скромны.

Продолжающиеся поиски привели  к формированию поведенческой теории лидерства. В соответствии с ней  главную роль в деле становления  лидера играют не личные качества человека, а манера его взаимоотношений с окружающими.

Изучение  образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Основным недостатком этой теории стал вывод о существовании некоего оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы.

В рамках данного подхода существуют исследования Лайкерта, Блейка и Моутона, а также концепция трех лидерских стилей (К. Левин), считающаяся наиболее распространенной: авторитарного, демократического и либерального (пассивного, «попустительского»). Авторитарный лидер навязывает свою волю подчиненным путем принуждения или вознаграждения, используя командные методы. Демократичный лидер позволяет подчиненным участвовать в принятии решений и предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Либеральный лидер дает подчиненным практически полную свободу.

Несмотря на то, что поведенческая теория продвинула изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

Конечно, личные качества и стиль  руководства являются важными моментами  успеха, но более поздние исследования убедительно показали, что важную роль в нем могут сыграть ситуационные факторы — характер управленческой деятельности, тип выполняемых заданий; отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелости подчиненных; их доминирующие потребности, условия внешней и внутриорганизационной среды и др. В результате оформился особый подход — ситуационный, целью которого является определение стилей поведения и качеств, более всего соответствующих определенным ситуациям управления

Четыре ситуационных модели повлияли на развитие теории лидерства. Самой известной и развитой среди ситуационных концепций является ситуационная модель руководства Ф. Фидлера. Существуют три основных фактора, которые наиболее сильно влияют на поведение руководителя в определенной ситуации и характеризуют одновременно сами ситуации:

  1. отношения между руководителем и подчиненными; Подразумевается лояльность, проявляемая подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;
  2. структура задачи, ее параметры — четкость и определенность формулировки, структурированность, привычность и понятность;
  3. должностные полномочия, которые включают в себя нормативный объем законной власти, принадлежащей руководителю, и уровень реальной поддержки его подчиненных.8

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков. Она также имеет ограничения, но это не значит, что она бесполезна для практики управления. 
Ф. Фидлер предложил понятие «ситуационный контроль», которое является общим показателем благоприятности ситуаций. В результате исследований Ф. Фидлера выявилась следующая главная закономерность: у руководителей разных стилей различная эффективность управленческой деятельности. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.