Социальный портрет современного менеджера
Министерство образования Российской Федерации
Академия Права и Управления
Челябинский филиал
Вариант 31: Социальный портрет современного менеджера
Курсовую работу
по теории управления
«04» мая 2010г.
Преподаватель Никитина Д. В.
Челябинск 2010
Содержание
Введение 3
Глава 1. Портрет современного руководителя 5
1.1.Тренинговые программы 5
1.2.Портрет современного руководителя 7
Глава 2. Что нужно, чтобы стать лидером 13
2.1.Особенности социально-психологического портрета современного
менеджера 13
2.2.Нравственный портрет современного менеджера 18
2.3. Что нужно, чтобы стать лидером 19
Заключение 26
Список использованной литературы 27
Введение
Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным ,исполнителем.
На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.
И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках.
Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.
Актуальность данной темы заключается в том, что рост спроса на услуги профессиональной переподготовки менеджеров — явление общемировое. Недавнее исследование британского Института менеджмента (Institute of Management) свидетельствует о том, что 77% британских менеджеров непосредственно связывают систему непрерывного профессионального образования с карьерным ростом. Исследования, проведенные в этом году Ассоциацией менеджеров, свидетельствуют о том, что в России происходят схожие процессы, однако отечественная система бизнес-о6разования не поспевает за требованиями рынка. Между тем в ней уже сформировались необходимые элементы, которые вполне могут быть использованы в качестве "точек роста".
В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Что это за характеристики, и каким должен быть портрет современного менеджера, и пойдет речь в этой работе.
Итак, определим цель работы. Цель работы – изучение характеристик, определяющих социальный портрет современного менеджера.
Предметом контрольной работы выступает совокупность характеристик социального портрета современного менеджера.
Анализируя данную тему нужно отметить, что вопрос о быстром и точечном развитии практических навыков действующих менеджеров давно интересует и рынок образовательных услуг и потребителей.
Задачи, стоящие перед нами, сводятся к следующему: ознакомиться с основными характеристиками, определяющими социальный портрет современного менеджера; выявить закономерности, которые определяют эффективность работы менеджера.
Работа состоит из введения, двух разделов и пяти подразделов, первый раздел раскрывает сущность портрета современного руководителя, второй – определяет навыки и умения, которыми должен обладать современный менеджер, требования и тенденции развития портрета современного лидера.
Глава 1 Портрет современного руководителя
1.1. Тренинговые программы
На рынке образовательных услуг все активнее развивается сектор средне- и краткосрочных программ и тренинговых курсов. В отличие от базовых форм бизнес-образования (российской программы МВА и второго высшего образования), эти программы хорошо адаптируются к требованиям менеджеров и представляют пример классической реакции рынка на возникающий спрос.
Тренинговые программы изначально были ориентированы на быстрое и точечное развитие практических навыков действующих менеджеров, поэтому их авторы хорошо представляют область применения полученных навыков, а потребитель имеет более четкое, по сравнению со среднестатистическим слушателем курсов МВА, представление о целях обучения. Более четкие формулировки целей делают сектор краткосрочных программ более структурированным и создают на нем необходимые предпосылки опережающего роста по сравнению с другими сегментами рынка.
По данным обзорных исследований AM, сегодня на рынке существует порядка 150 компаний, предлагающих краткосрочные (от одного дня до трех недель) программы для менеджеров различных уровней. Основная доля услуг этого сектора приходится на специализированные тренинг-центры (порядка 45%), кадровые агентства (около 20%) и консалтинговые компании (13%). Курсы этих компаний рассчитаны преимущественно на менеджеров среднего и "высшего среднего" звеньев в первой половине карьерного роста. Подавляющее большинство компаний предоставляют услуги в Москве, на втором месте по количеству тренинговых центров идет Санкт-Петербург, за ними с большим разрывом — Екатеринбург, Самара и Новосибирск.
До недавнего времени тренинговые курсы зачастую характеризовались "локально специализированным" набором предметных областей (эффективные коммуникации, формирование команды, организация продаж и т.д.) и мало чем отличались друг от друга.
В последнее время в этом секторе отчетливо усиливаются две тенденции: углубление специализации и развитие консалтинга как необходимого элемента предоставляемых услуг. Первая тенденция проявляется в диверсификации учебных планов в зависимости от требований заказчика: в них все чаще можно встретить такие пункты, как "управление проектами" и "реорганизация предприятия"; вторая тенденция проявляется в технологических особенностях работы специализированных тренинг-центров — сопровождение клиента до начала и после завершения основной программы. Последнее обстоятельство приводит, как правило, к формированию устойчивых длительных связей между тренинговыми центрами и их клиентами.
Однако эти процессы могли бы протекать значительно интенсивнее в условиях более прозрачной инфраструктуры — результаты мониторинга AM свидетельствуют о серьезных проблемах, связанных прежде всего с недостаточной информационной открытостью рынка.
Тренинг-центры, как правило, отличаются от неспециализированных компаний большей доступностью — для привлечения потенциальных заказчиков они значительно шире применяют Интернет и другие современные коммуникационные средства. Однако даже у "продвинутых" компаний (их доля в общем объеме специализированных тренинговых центров составляет около 30%) не прослеживается механизм полноценной обратной связи с рынком: как правило, в перечне предоставляемых сведений отсутствует информация о независимой гарантии качества услуг — в формализованном виде — через сертификаты качества профессиональных ассоциаций пользователей, путем предоставления достоверной и объективной информации о постпрограммой работе с выпускниками. Недостаточно прозрачная среда лидеров рынка формирует соответствующее предложение на всем рынке: по результатам исследования AM, только 35°/о компаний, предлагающих тренинговые программы, предоставляет отчеты, содержащие прямые или косвенные сведения об эффективности предлагаемых программ. Таким образом, существующий механизм пока не удовлетворяет основному требованию рынка — возможности рационального выбора продукта на основе сравнения его качества с независимыми консолидированными стандартами.
В этой связи сегодня на первый план выходит задача создания инструмента, дающего менеджмент-сообществу, с одной стороны, возможность обоснованного выбора услуг на рынке бизнес-образования, с другой — механизм коррекции этого рынка в соответствии с текущими потребностями. Роль такого инструмента могла бы сыграть площадка, объединяющая поставщиков и потребителей описанных услуг, экспертов и авторов программ, на основе общей цели - создания механизма саморегулирования рынка образовательных продуктов.
С целью создания такого механизма Ассоциация менеджеров инициирует серию публично-экспертных мероприятий и Программу профессионального развития, нацеленных на выполнение следующих задач: мониторинг и анализ развития спроса (какие программы и в каком формате востребованы менеджерами для своего профессионального развития), мониторинг и анализ предложения (насколько соответствует реальным потребностям бизнеса), выработка четких прозрачных, акцептованных всеми участниками рынка стандартов в области профессионального развития менеджеров и продвижение передовых моделей и программ реальным потребителям.
1.2. Портрет современного руководителя
В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив.
В прошлом на должность менеджеров старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение.
С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчиненным. Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и прежде всего антагонизм между рабочими и менеджерами.
Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми было не достаточно - взаимодействие нужно было обеспечить надежной материальной базой, которую создавал надежный бесперебойный сбыт товаров.
Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей.
И наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров.
Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях.
Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.
Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.
В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.
В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.
В-пятых, это – ин новатор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.
В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.
В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.
Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.
Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя - он этого не забудет. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.
В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли.
Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль имидж и представительство во внешнем мире; фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее вдохновляющий действия людей, направленные на лидер, достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.
Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.
В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.
Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена – мастера - находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака.
По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций.
Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет
, да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме, не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных.
В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. У активного. менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных. Окружающие, как считают психологи, воспринимают лидера по четырем основным моделям: 1); 2); 3); 4) , в соответствии с чем и строят свое отношение к нему, позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого в отдельности.
Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лидера.
Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.
Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.
Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.
Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.
Глава 2. Что нужно, чтобы стать лидером.
2.1. особенности социально-психологического портрета современного
менеджера.
Изменение в социальной, экономической, политической системах, произошедшие за последние 15 лет, повлияли на трансформацию профессии в области управления человеческими ресурсами. Этому способствовали:
1)знакомство российских кадровиков с западными методиками и технологиями управления персоналом;
2)структурные изменения глобального мирового пространства, формирования транзитивного типа общества, выдвигающего свои требования к этой профессии;
3)трансформации в самих трудовых коллективах, оформление традиционных и инновационных в плане управления трудовых коллективах.
На особенности социально-психологического портрета современного НR.-специалиста повлиял и географический фактор. В зависимости от географического положения на рынке труда существуют серьезные отличия в рамках одной профессии в отношении заработной платы, должностных обязанностей, уровня сложности решаемых задач, которые имеют следствием социальный престиж той или иной профессии, специальности.
Развитие современного общества идет быстрыми темпами. В настоящее время Россия переходит от традиционного индустриального общества к постиндустриальному (информационному). Различные типы формаций имеют различные черты и требуют различных подходов к поведению индивидов в рамках этого общества. Одновременное существование черт различных типов общества приводит к формированию особого рода общественной формации -транзитивного общества, в котором причудливым образом признаки индустриального и информационного государств связанны между собой.
Транзитивное общество, которое господствует в настоящее время в современной России, приводит к одновременному существованию трудовых коллективов, совмещающих в себе признаки индустриальной и постиндустриальной формаций. В настоящее время все трудовые коллективы, успешно работающие в России можно подразделить на традиционные и инновационные. Сразу следует оговориться, что такое членение весьма условно. Как традиционные, так и инновационные коллективы имеют черты, относящиеся к различным типам общества, с преобладанием черт какой-либо определенной формации. Традиционные и инновационные трудовые коллективы существенно отличаются друг от друга, имеют различные корпоративные культуры и требуют различных подходов к выстраиванию поведения сотрудников в организации.
Традиционный тип трудового коллектива в большей степени опирается на русскую национальную систему управления. Основная его особенность — это преобладание неформальных отношений над формальными. Для сотрудника традиционный тип трудового коллектива примечателен тем, что в нем присутствует жесткая социальная и властная дистанция (например, в столовых таких предприятий существуют залы для простых, приближенных сотрудников и высшего руководства, меню также зависит от типа зала и занимаемой должности; если обслуживание идет через официантов, то в первую очередь обслуживают тех, кто стоит повыше в иерархической и социальной лестнице на предприятии); медленный карьерный рост; как правило, авторитарный стиль руководства (любой сотрудник должен быть готов к тому, что если у шефа плохое настроение, то дела, по меньшей мере, не будут решаться — «Чапай думает», либо в его кабинете будут «война и немцы»; наличие формальной и неформальной корпоративной культуры (внимание следует обращать на неформальную культуру, которая действительно работает, в отличие от декларируемой на бумаге формальной); высокий уровень контроля; высокое влияние на принятие решений неформального лидера. Чаще всего традиционные трудовые коллективы представлены в промышленных предприятиях, образовательных учреждениях, торговле, в некоторых банках.
Особенность инновационных коллективов заключается в принципе построения таких организаций — превращении знаний, информации в коммерческую прибыль. Инновационные коллективы встречаются в компьютерных фирмах, инвестиционных компаниях, рекламе, РR-фирмах. Они характеризуются нестрогой социальной иерархией, наличием сплоченной, работоспособной команды, демократическим стилем руководства, доверием к подчиненным, формальные и неформальные отношения совпадают (что декларируется, то и исполняется).
В настоящее время происходит трезвая переоценка западных теорий, методик и технологий управления человеческими ресурсами. Прошла эйфория после первых лет знакомства с американской, европейской культурой управления. Руководители большинства традиционных и инновационных трудовых коллективов поняли, что их рекомендации следует использовать, по меньше мере, крайне критично и осторожно.
Все эти факторы повлияли на социально-психологический портрет современного менеджера по персоналу. Социологические опросы, анкетирования, скрытые наблюдения, проведенные в течение трех лет с 2002 по 2005 год, позволили выделить три крупные социально-психологические группы управленцев в области человеческими ресурсами:
«красные» менеджеры по персоналу;
молодые специалисты, получившие специальную подготовку в области управления персоналом;
люди среднего возраста, сменившие профессию, пришедшие в НR-службы из сферы образования, социальной сферы, психологического консультирования и т. п.
Рассмотрев и проанализировав основные социально-психологические характеристики этих групп, можно составить модель идеального управленца в области управления человеческими ресурсами.
«Красный» менеджер по персоналу. Возраст — 45 — 65 лет. 70%, как правило, женщины. Образование — среднее специальное, высшее техническое, экономическое, военное, партийное, идеологическое (ВПШ, комсомольские школы). Такие менеджеры по персоналу (от инспектора отдела кадров до директора по персоналу) имеют опыт работы в партийно-номенклатурной сфере, опыт службы в армии, КГБ, ФСБ, отделах кадров крупных промышленных предприятий и т. п. Основной упор в своей деятельности они делают на ведение кадрового делопроизводства, оформление документации, как правило, на предприятиях, где они работают, железная дисциплина, так как она является основным «пунктиком» их деятельности.
При подборе и оценке персонала они руководствуются своей интуицией, здравым смыслом, экономическими потребностями организации. При оценке людей опираются на свой опыт. Кадровый менеджмент в их исполнении напоминает бурную профсоюзную деятельность. Главное в их работе — как можно полнее удовлетворить интересы работника, главное, «чтобы в организации был хороший психологический климат и на работу хотелось идти». Интересы собственника и топ-менеджмента их интересуют в последнюю очередь. Кадровики такого типа любят жалеть бездельников, им очень тяжело написать «профессиональным безработным» на обязательном направлении на трудоустройство «отказ от работы со стороны соискателя». Им их жалко. Их же смогут снять с пособия. Очень любят вести воспитательную работу. Специалисты в области ведения переговоров и коммуникации.