Содержание 

Введение

     Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются культуры различного типа, а  не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

     Разные  культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением их заимствованного социального опыта.

     Определить  значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.

     Эффективность управления во многом зависит от определенной социокультурной среды, которая в Российской Федерации отличается значительной неоднородностью. Так, например, для Северного Кавказа характерна большая этническая и конфессиональная пестрота. Гармонизация и оптимизация управленческих процессов с окружающей социокультурной и духовной средой наталкивается здесь на ряд серьезных проблем, порожденных социальной напряженностью и конфликтностью, неясностью перспектив.

     В других, сравнительно гомогенных регионах социокультурная среда иная. Однородность (гомогенность) населения снижает вероятность конфликтов на этнической и конфессиональной почве или полностью исключает ее. Управление в таких регионах не сталкивается с проблемой их предупреждения и урегулирования. Отсюда вытекает необходимость поиска методов и технологий управления, адаптированных к различным локальным вариантам культур.

     Важность  вопроса учета особенностей культуры в той или иной стране, этнической общности, определяет актуальность темы теоретического вопроса курсовой работы: «Социокультурные факторы и этика менеджера». Открытыми вопросами являются необходимость уточнения вопросов адекватности зарубежных управленческих моделей в отечественной среде, вопросы оценки границ применимости зарубежного опыта, его эффективности и результативности в специфических условиях российских предприятий.

     Целью исследований, представленных в курсовой работе, является анализ современных концепций менеджмента, посвященных вопросам влияния социокультурных факторов на механизм выработки управленческих решений и механизм их реализации.

     Задачами  исследования являются:

     - анализ понятия социокультурной среды и ее влияние на менеджмент;

     исследование  этической роли менеджеров в организации.

1. Социокультурные  факторы и этика  менеджера

1.1. Понятие социокультурной среды и ее влияние на менеджмент

     Социокультурная среда - это конкретное непосредственно данное каждому индивиду социальное пространство, посредством которого он активно включается в социальные и культурные связи общества. Это - совокупность различных (макро- и микро-) условий его жизнедеятельности и социального (ролевого) поведения, это - его случайные контакты и глубинные взаимодействия с другими людьми, это - конкретное природное, вещное и предметное окружение, представленное как открытая к взаимодействию часть социума.

     Любая организация функционирует, по меньшей  мере, в одной культурной среде. Поэтому  социокультурные факторы, в числе  которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Например, американская публика придерживается определенных ожиданий и представлений о ценности того, что конституирует этичную практику ведения бизнеса. Дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными, даже когда их невозможно считать, по сути, противозаконными. В некоторых других странах, однако, подобная практика считается нормальной и принята на вооружение предприятиями, поскольку социокультурная среда там иная.¹

     Ричард Гестеленд описывает четыре основные модели культурных ценностей, характеризующие разные страны; он называет их логическими моделями:

     - Фокусирование на делах - фокусирование на взаимосвязях. Фокусирование на делах свойственно культуре Северной Америки, Австралии и Северной Европы; ее принято называть ориентированной на задачу. Культура, фокусированная на связях, - арабские страны, Латинская Америка и Азия, - как правило, «ориентирована на людей». Предприниматели, ориентированные «на дела», подходят к бизнесу «объективно» и безлично. Индивиды, фокусированные «на связях», считают, что наиболее подходящий способ ведения дел - установление тесных связей.

     - Неформальная - формальная культура. Неформальная культура не придает значения статусу и различиям во властных полномочиях; формальная культура, как правило, иерархична и признает роль статуса. Ценности неформальной культуры, не сковывающие поведения человека, как, например, в Соединенных Штатах и Австралии, могут потрясти человека, принадлежащего формализованному иерархическому обществу. Наоборот, членов общества с выраженным классовым сознанием формальных групп, как, например, в большинстве стран Европы и Латинской Америки, могут оскорбить идеалы равенства неформальной культуры.

     - Жесткое - гибкое отношение ко времени. Некоторые общества свободно относятся ко времени и расписаниям, тогда как другие более ригидны и склонны учитывать время. Конфликты могут возникать потому, что люди, ценящие пунктуальность, часто воспринимают людей, более свободно относящихся ко времени, как недисциплинированных и безответственных, а те, в свою очередь, относятся к ним как к надменным, требовательным и порабощенным бесконечными «крайними сроками».

     - Экспрессивность - сдержанность. Экспрессивной можно назвать культуру Латинской Америки и Средиземноморья. Сдержанность ценится на Востоке, в Юго-Восточной Азии и в немецкоязычных странах Европы. Это различие может пробить брешь в общении. Представители экспрессивной культуры склонны говорить громче, жестикулировать и демонстрировать богатую мимику. Представители культуры, ценящие сдержанность, могут воспринять повышение голоса и жестикуляцию, как сигналы гнева или возбуждения.

     Еще один пример социокультурного влияния  на деловую практику - традиционный и злополучный стереотип, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей. Такая установка реализуется в дискриминационной практике найма и служебного продвижения женщин, и, хотя она противозаконна, избавиться от подобного отношения трудно.

     Согласно  недавним исследованиям доказано, что установки рабочих изменяются. В целом, сравнительно молодым рабочим не по душе традиционные патерналистские отношения, они хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Другие исследователи показывают, что многие (но не все) рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, создавая «вызовы», обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Многие современные работники не склонны считать какую бы то ни было организацию тем местом, где они намерены провести всю свою трудовую жизнь. Такое изменение установок непосредственно влияет на то, что работники считают честной практикой организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров применительно к их существенной функции - мотивации людей с учетом целей организации. Именно эти факторы обусловили появление должности управляющего по общественным проблемам корпорации.²

     Социокультурные факторы влияют также на продукцию  или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить больше за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера, поскольку, как им кажется, это придает им дополнительный вес в обществе. Еще один пример: требование некоторых групп населения уменьшить содержание сахара в кукурузных хлопьях к завтраку и тщательно контролировать рекламу, обращенную к детям. Растущее осознание важности спорта и хорошего питания привели к быстрому распространению, например, спортивных кроссовок, витаминных добавок и центров избавления от избыточного веса.

     От  социокультурных факторов зависят  и способы ведения своих дел  организациями. Многие компании подверглись  общественному нажиму - от них требовали прекращения любых дел с Ираном или Северной Кореей из-за обвинений в поддержке терроризма. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов. Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности.

     Поскольку социальные и культурные ценности разных стран различны, ценности менеджмента  и организационные нормы международных  компаний - неодинаковы и соответствуют нормам той страны, в которой компания была создана. На нормы и ценности организации влияют ценности национальной культуры в целом, а это, в свою очередь, задает структуру организации и приемы, с помощью которых менеджеры координируют и контролируют работу международной фирмы.

     Например, на работу организации существенно  влияют такие переменные, как удаленность  от власти и избежание неопределенности. Удаленность от власти значительна, когда признается неравенство во властных полномочиях различных  социальных институтов, организаций и людей. Если она незначительна, люди склонны ожидать равенства во власти. Высокая степень избежания неопределенности означает, что члены общества в неопределенных и неоднозначных ситуациях испытывают дискомфорт и разделяют убеждения, обещающие им определенность и единообразие действий. Степень избежания неопределенности низка, если люди проявляют значительную терпимость по отношению к неструктурированному, неясному и непредсказуемому.

     Ценностные  ориентации в организации проявляются  в представлениях о необходимости иерархии, централизованного принятия решений и контроля; формальных правилах и процедурах, а также специализации работ. В странах, где ценится значительная удаленность от власти, организации, как правило, более иерархичны и централизованны, а вопросы контроля и координации решаются на высших уровнях управления. В странах с незначительной удаленностью от власти организации скорее будут децентрализованными. Низкая толерантность к неопределенности проявляется в обеспечении координации правилами и процедурами. В странах с высокой толерантностью людей к неопределенности организации обычно имеют меньше правил и формальных систем; их работа, как правило, координируется через неформальные связи и личные контакты. Хотя организации не всегда отражают преобладающие культурные ценности, исследования показывают явные различия в структурах управления в странах Европы, Азии и в Соединенных Штатах.³

     В целом организации должны быть в состоянии предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты. Это означает, что сама корпорация должна изменяться, сознательно трансформируясь в институт, приспособленный к новой среде.

1.2. Этическая роль  менеджеров в организации

     Хозяйственная деятельность осуществляется в социальной среде, поэтому менеджеры, предприниматели должны оценивать полезность своих действий с точки зрения не здравого смысла, а морали. Поступать морально означает рассматривать здравый смысл как мотив и обоснование этического поведения. Менеджер, проявляющий интерес к морали, стремится обосновать ту или иную позицию. Моральная позиция, занимаемая субъектом, обосновывается причинами, которые заставляют ее придерживаться. Однако любое убеждение подвержено критике и поэтому нуждается в надежном обосновании, хорошей аргументации. Аргументы должны доказывать или обосновывать какой-либо тезис, принцип и т. д. В этом аспекте мораль имеет свои функции:

     - оценочная функция - оценка действий производится через призму особых понятий морального сознания (добро, зло, справедливость, долг, совесть и т. д.);

     - познавательная функция - открывает представление о внутреннем мире как собственном, так и других людей, организаций, государства;

     - мировоззренческая функция - показывает (оправдывает), во имя чего должны выполняться нормы морали;

     - воспитательная функция - проявляется в непрерывном, интенсивном и целенаправленном становлении отдельной личности, воспитании нравственности общества;

     - регулятивная функция на основе  синтеза других функций морали  - представляет человеку стратегические ориентиры в виде моральных ценностей. В соответствии с этой функцией мораль регулирует все сферы жизни и хозяйственной деятельности человека, предъявляет к нему максимальные требования, опираясь на авторитет общественного мнения и моральные убеждения.

     Этика - это философское учение о морали, ее развитии, принципах, нормах и роли в обществе. Из этого определения следует, что этические ценности воспроизводятся через оценочную и мировоззренческую функции и входят наряду с эстетическими, религиозными и познавательными ценностями в более обширную нормативную систему - мировоззрение человека. Мировоззрение определяют как способ прояснения человеком для самого себя основных мотивов, побуждающих его к деятельности, что может быть представлено семантической системой: «Мировоззрение» → «Нравственные ценности» → «Поведение».

     В эту систему входят так называемые источники искажения:

     1) официальная и управляющая идеология;

     2) познавательное и нравственное  развитие;

     3) нравственная слабость;

     4) межличностные отношения, которые корректируют поведение человека.

     Различают универсальную и профессиональную (функционально-дифференцированную) этику.

     Универсальная этика определяет нормы поведения, которые являются обязательными для всех людей независимо от их социальных функций или профессиональной принадлежности.

     Профессиональная  этика относится к определенному  конкретному набору норм (кодексу  поведения), которыми следует руководствоваться менеджерам, принимающим решения в различных профессиональных решениях.

     Этика реализуется посредством соблюдения правил этического поведения, которые должны использоваться для принуждения работать согласно моральным принципам, которые сгруппированы в три категории: персональная, профессиональная и всемирная этика.

     Принципы  персональной этики:⁴

     - беспокойство за благополучие других;

     - уважение права других быть самостоятельным;

     - надежность и честность;

     - добровольное подчинение закону;

     - справедливость;

     - отказ от несправедливого преимущества над другими;

     - благотворительность, возможность приносить пользу;

     - предупреждение вредных последствий.

     Принципы  профессиональной этики:

     - беспристрастность, объективность;

     - прямота, полное разоблачение;

     - конфиденциальность;

     - должное старание;

     - точное исполнение профессиональных обязанностей;

     - избежание потенциальных или явных конфликтов.

     Принципы  всемирной этики:

     - соблюдение мирового законодательства;

     - социальная ответственность;

     - управление окружающей средой;

     - взаимосвязь и ответственность  за целостность;

     - уважительное отношение к жилью.

     Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в которых должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения. Дело в том, что в организации руководителю приходится решать дилемму, связанную с личными правилами поведения менеджера и затрагиванием интересов других индивидуумов. Для разрешения этой дилеммы рекомендуют принятие таких решений производить в два этапа.

     - На первом этапе менеджер должен определить более точно свои собственные правила поведения.

     - На втором - продумать, на кого повлияет решение, с тем чтобы выявить интересы потенциальных сотрудников, которые либо позитивно воспримут решение, либо отнесутся к нему негативно.

     Возможное возникновение неформально организованных групп по защите интересов делает важным учет менеджерами аргументов всех сторон. Давление таких групп в спорах с менеджерами дает определенные преимущества первым, поскольку менеджеры могут не избежать ответственности в случае принятия ранее продуманного решения.

     В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных фактора, которые могут привести к неправильному поведению.

     1) уверенность в том, что данная  деятельность не выходит за границы этических и юридических норм. В пользу ошибочности данного фактора могут служить доводы: где граница различий между умом и хитростью, изобретательностью и шулерством и т. д.;

     2) уверенность в соответствии данной  деятельности интересам индивида или организации и в том, что от индивида ожидают именно подобных действий. Этим самым менеджеры рискуют и вовлекают организацию в неприятности, поскольку полагают, что их поведение (неэтичное) отвечает интересам организации или индивида. Причиной такого поведения является ограниченное понимание менеджером этих интересов;

     3) уверенность в том, что данная  деятельность «безопасна», поскольку никогда не будет разоблачена. Эта уверенность основывается на том, что действительно многие незаконные действия никогда не обнаруживают, и они остаются нераскрытыми. Однако остановить злоупотребления всегда возможно - все зависит от желания контролирующих действий организации (аудита, налоговых органов и др.) и персонала самой организации;

     4) уверенность в том, что если  данная деятельность помогает организации, то организация отнесется к менеджеру снисходительно и даже благожелательно, защитит человека, который занимается такой деятельностью. Здесь организация может дойти до такого состояния, когда подобные лояльные отношения превратятся в произвол и даже преступную деятельность в организации.

     Следовательно, руководство несет ответственность за создание морального климата внутри организации. Менеджеры высшего уровня должны быть ответственны за определение границы лояльности по отношению к возможной противозаконной деятельности организации. Поскольку эта граница (предел) в момент кризиса может исчезнуть или быть размытой, постольку она должна быть четко определена. Менеджеры вправе ожидать лояльности от сотрудников в условиях конкуренции, однако они не могут ожидать лояльности в противовес закону, морали, самому обществу.

     Основное  правило этики менеджмента гласит: «Относитесь к своему подчиненному так, как Вы хотели бы, чтобы к Вам относился Ваш руководитель». Отношение руководителя к подчиненным определяет характер делового общения, нравственно-психологический климат в коллективе организации.

     Практика  делового общения выработала нравственные эталоны и образцы поведения. Вот некоторые из них.⁵

     1. Стремитесь превратить вашу организацию  в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения.

     2. Приобщите коллектив к целям  организации. Человек чувствует себя нравственно и психологически комфортно, если произойдет его идентификация с коллективом.

     3. При возникновении проблем, связанных  с недобросовестностью, руководителю  необходимо выяснить ее причины.  Если речь идет о слабостях и недостатках, то не следует попрекать подчиненного, а необходимо выявить и опираться на сильные стороны его личности.

     4. Если подчиненный не выполнил  распоряжения, необходимо дать ему  понять, что вам известно об  этом, иначе он может решить, что провел вас.

     5. Замечания подчиненному должны соответствовать этическим нормам. Для этого необходимо: собрать всю информацию по случаю, выбрать правильную форму общения, выяснить у самого подчиненного причину невыполнения задания, сделать свои замечания один на один.

     6. Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

     7. Никогда не давайте подчиненным  заметить, что вы не владеете ситуацией.

     8. Привилегии, которые вы предоставляете  себе, должны распространяться на других членов коллектива.

     9. Защищайте своих подчиненных  и будьте им преданы. Они ответят вам тем же.

     10. Выбирайте правильную форму распоряжения  в зависимости от ситуации  и личности подчиненного.

     Распоряжения  и указания руководителем могут  отдаваться в формах приказа, просьбы, вопроса и вызова «добровольца». Приказ следует использовать в случаях чрезвычайной ситуации и для нерадивых; просьбу - в рядовых ситуациях, когда отношения между руководителем и подчиненным основаны на доверии; вопрос лучше применять при необходимости обсуждения, как лучше выполнить работу; форма «добровольца» используется в ситуации, когда работу выполнять никто не хочет, однако она должна быть выполнена.

     Между руководителем и подчиненным  должны формироваться, с одной стороны, этические обязанности, а с другой - черты, присущие хорошим подчиненным.

     Этические обязанности руководителей следующие:

     1. Руководители должны быть образцом  нравственного поведения.

     2. Руководители несут ответственность  за перспективы возглавляемой  ими организации.

     3. Руководители должны постоянно  информировать подчиненных о своих намерениях.

     4. Руководители ответственны за  формирование слаженно работающего коллектива, основанного на высоком уровне доверия друг к другу.

     5. Руководители отвечают за создание  обстановки, поощряющей развитие  личности и творчества.

     Черты, присущие хорошим подчиненным:

     1. Создают атмосферу взаимного  стремления к выполнению поставленных задач.

     2. Достаточно уверены в себе, корректны  с оппонентами и исполняют приказы без преданного пристрастия.

     3. Не стремятся занять место  других членов организации, вносят свой опыт, умение и знания в работу коллектива.

     4. Верны своему начальнику и  целям коллектива, сохраняя при этом способности конструктивной критики.

     5. Если становится очевидной невозможность  поддержания ценностей и целей коллектива, то они уходят из организации.

     Этика власти подчинения затрагивает широкий  круг вопросов, среди которых существуют проблемы служебных разоблачений, работающих женщин, выгодных связей, соотношения этики бизнеса и административной этики и др. Именно поэтому независимо от степени профессионализма и практических навыков менеджер должен:

     - уважать личное достоинство каждого и считать его неприкосновенным;

     - постоянно изучать людей, знать их нужды и интересы;

     - считать, что главное в общении - это завоевание доверия людей;

     - быть убежденным в том, что гарантией человеческой и деловой порядочности являются справедливость и совесть;

     - уметь раскрывать интеллектуальный потенциал людей, что считается высшим показателем управленческого мастерства;

     - показывать пример в непрерывности духовного и профессионального совершенствования;

     - вести разумный образ жизни.

     Для повышения этичности поведения  руководителей и подчиненных  в организации рекомендуются  следующие мероприятия.

     1. Разрабатывать этический кодекс  организации, содержащий систему общих ценностей и правил этики, которых должны придерживаться ее сотрудники.

     2. Составлять и распространять  так называемые карты этики, в которых содержится конкретизация кодекса организации для каждого сотрудника (группы сотрудников).

     3. Обучать этичному поведению путем встраивания этики как предмета в курсы обучения будущих специалистов, послевузовского образования.

     4. Прибегать к этическим консультациям  в тех случаях, когда проблемы организации не могут быть решены силами внутри организации из-за сложности и противоречивости ситуации, связанной с конкретными дилеммами, или по другим причинам.

     Одним из практических проявления влияния  социокультурных факторов на этику  менеджера является корпоративная  культура. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.⁶