Социологический анализ моделей управления

Министерство  сельского хозяйства Российской Федерации 

ФГБОУ ВПО «Оренбургский государственный  аграрный университет»

Институт  управления

Кафедра управления

персоналом  и психологии 
 
 
 

     Курсовая  работа

       по дисциплине « Социология  управления»

     на  тему:

     Социологический анализ моделей управления 
 
 

                                                                           Выполнила: студентка

                                                                           5 курса «УП»  51 группы

                                                                          Липатникова У.А.

                                                                               Проверила:  доцент  Алимбаева Б.Б.                                                                           
 

Оренбург  – 2011г

Содержание

Введение………………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические  основы зарубежных моделей управления, используемых в российской практике…………………………………………………………………...5

1. Анализ Японской и Американской модели управления……………………...5
2. Анализ Немецкой и Французской модели управления……………………...13

Глава 2. Наблюдение как метод социологического исследования………………...18

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ООО « Дез.Центр»………..18

2.2. Преимущества  и недостатки использования метода  наблюдения в социологическом исследование в ООО « Дез.Центр»……………………………...23

Заключение…………………………………………………………………………….27

Список  использованных источников и  литературы……………………………….29

Приложения 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Данная  работа посвящена специфике зарубежных моделей управления. По своей сути это своеобразных стратегии управления организацией и их ресурсами - как производственными, так и человеческими.       Причиной интереса к данным моделям стал высокий уровень развития этих стран, прогресс их промышленности, который, по моему мнению, может быть объяснен особенностями подходов к управлению. Американская и японская, Немецкая и французская системы управления позволяют добиваться высоких результатов во всех сферах экономики, а получаемая предприятиями прибыль становится довольно веской причиной задуматься о правильности российских концепций управления. Этим объясняется актуальность изучения особенностей американской и японской моделей менеджмента.          Развитию теоретических взглядов посвятили свои работы:  Виссема X. Вудкок М., Грейсон Д., О'Делл К. Мескон М.Х. Шейное В.П. Шонбергер Р. Социологический журнал, Федотова, Л.Н.       Обьект исследования: ООО «Дез.Центр» проводит работы по дезинсекции (обработке от  различных насекомых (тараканов, мух, комаров, бытовых болх и т.д)) и дератизации(обработке от различных грызунов (мышей, крыс, сусликов и т.д)), дезинфекции (обеззараживание), тем самым, предупреждая возникновение и распространение различных опасных для жизни и деятельности человека заболеваний, эпидемий, переносимых и распространяемых насекомых и грызунами.       

Предмет исследования: Зарубежные модели управления используемые в российской практике. 

Хороший руководитель знает, что в силу высокой  степени взаимозависимости элементов организации, а также организации в целом и внешней среды проблемы редко имеют простое и быстрое решение. Именно поэтому необходимо изучать, а затем, возможно и заимствовать, опыт других, более успешных на данный момент экономических систем (будь то национальных экономик или отдельных предприятий).

Таким образом, цель данной курсовой работы является сравнение использования иностранного опыта на российских предприятиях.      Задачами исследования являются:         -произвести анализ Японской и Американской модель управление           -произвести анализ Немецкой и Французской модели управления              - выявление тенденций использования зарубежного менеджмента на    российских предприятиях.

Глава 1. Теоретические  основы зарубежных моделей  управления, используемых в российской практике

1.1. Анализ Японской и Американской модели управления

      Сравнительный анализ американской и японской модели управления предприятием, занимающих лидирующее положение в мировой экономике, представляется важным  потому, что сегодня США и Япония символизируют успех и процветание. В современном мире американская и японская модели управления являются наиболее ярко выраженными. Занимая доминирующее положение сегодня, американский и японский стили менеджмента в значительной мере содержат в себе элементы систем управления будущего, определяют основные тенденции и направления развития теории и практики науки управления и могут быть использованы в российских условиях.      Первопричина отличий американского и японского стилей менеджмента скрывается, очевидно, в разных организационных культурах, господствующих на подавляющем большинстве американских и японских фирм. Именно организационная культура, являясь набором наиболее важных социально-экономических, морально-этических, правовых, культурологических, личностных и др. установок, принимаемых членами организации, получает свое выражение в заявляемых организацией ценностях, задает поведенческие ориентиры людей, а значит, определяет стиль менеджмента компании. Сравнительный анализ организационных культур, преобладающих на американских и японских фирмах, рельефно проясняет и многие различия в американском и японском стилях менеджмента. Сравнение двух видов организационных культур, доминирующих в большинстве американских и японских фирм,  показывает, что в США господствует конкурентный тип культуры, а в Японии – культура сотрудничества или коллективистская культура. Этот вывод  наглядно подтверждают принятые в Японии и США и абсолютно противоположные системы выплаты заработной платы. В США заработную плату каждый менеджер получает за свой отдел и персонально назначает каждому работнику, который получает ее в конверте и не знает, какова оплата его коллег по работе. Задавать подобные вопросы в США неэтично. Это не способствует развитию духа взаимопомощи, а воспитывает установки на жесткую конкуренцию. Поэтому господствующий в США принцип менеджмента может быть охарактеризован как «каждый за себя». В Японии заработная плата у всех работников данной должности с одинаковым стажем  будет одной и той же, причем она не является секретом. Зарплата высшего руководства компании не может превышать зарплату рабочего более чем в 10 раз. Поскольку с повышением эффективности производства руководство фирмы повышает зарплату всем работникам, в Японии принято помогать друг другу. Максимальную заработную плату японский работник получает в возрасте 40-50 лет, поскольку считается, что в этот период он несет наибольшие расходы.  [21 ]. При сравнительном анализе подходов американских и японских компаний к формированию целевых установок своей деятельности и построению управленческого аппарата по их реализации следует иметь в виду тот факт, что главной целью любого предприятия является максимизация прибыли. В то же время наблюдаются определенные различия в тактических целях и методах достижения этой главной цели компаниями. Это определяет существенные различия и в конкретных формах и методах управления, в подходах к построению аппарата управления между американскими и японскими компаниями. Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств, повышение нормы прибыли на вложенный капитал и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата. Японские компании в качестве основных целей выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем объеме выпускаемой продукции, что по мнению руководителей этих компаний должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли. В США горизонт планирования составляет от 1 года до пяти лет. В Японии планы разрабатываются на срок от 5 до 15 лет, так как цель фирмы, как правило, состоит не максимизации прибыли, а в увеличении доли корпорации на рынке и обеспечении перспектив ее развития [17]. Примечательно, что японцы убеждены в необходимости планирования всего периода трудовой деятельности работников, пришедших на фирму после учебного заведения. Различия в тактических установках, определяющих производственно-сбытовую деятельность, обусловливают некоторые отличия в подходах американских и японских компаний к выбору наиболее приоритетных сфер деятельности и направлений развития. Так, в настоящее время американские компании направляют большую часть ресурсов в такие области, как совершенствование выпускаемых товаров и технологических процессов. Японские компании наибольшую долю средств выделяют на проведение фундаментальных исследований и разработок, а также работы по созданию принципиально новых образцов продукции. В результате, хотя в абсолютном выражении период оборота этой части финансовых средств затягивается, изготовление принципиально новых товаров дает возможность японским компаниям выпускать более конкурентоспособную продукцию и тем самым увеличивать объем прибыли.           Анализ причин сближения позиций США и Японии на мировом рынке позволяет определить ряд факторов, способствовавших, с одной стороны ослаблению позиций Америки, и, с другой стороны, усилению японского влияния. В книге «Американский менеджмент на пороге ХХI века"»Д. Грейсон и О’Делл приводят следующие факторы, ставшие причиной ослабления лидерства США.

1. Самодовольство  и самоуспокоенность, проявленные Америкой после второй мировой войны в условиях отсутствия конкуренции.

2. Копирование:  если в прошлом США активно  использовали опыт других стран,  то теперь использование другими  американского опыта вызывает  раздражение.

3. Качество американских товаров и услуг, постепенно ухудшающееся в связи с ослаблением внимания к потребителю.

4. Образование,  значительно снизившее свой уровень  в США в последние десятилетия.

5.Протекционизм, неблагоприятно сказывающийся на уровне конкурентоспособности.

6. Размеры  технологического роста стран  Азии не были адекватно оценены  американцами, пока последние не  превратились в серьезных конкурентов.

7. Медленная  реакция, проявленная США в  процессе осознания снижения  уровня собственной конкурентоспособности, не принятие быстрых и действенных ответных мер.

8. Активность  американских компаний, сниженная  по сравнению с новыми конкурентами.

9. Слабое  реагирование: утрата гибкости вследствие  большого числа законов, традиций, привилегий, моделей управления  и правил, ослабивших возможности быстрого реагирования.                  В противовес причинам ослабления позиций США в мировой экономике выделяются некоторые факторы, которые являются реальными источниками усиления конкурентоспособности Японии.

1. Всеобщее  внимание к учебе, являющееся самым главным конкурентным преимуществом Японии длительного действия. Культ учебы сохраняется в Японии всю жизнь, выражаясь в интенсивных  внутрифирменных и внутриминистерских программах обучения.

2. Быстрая  приспособляемость к изменяющимся условиям, способность непрерывно приспосабливаться к изменяющимся условиям мирового рынка, изменениям в технологии и различным потрясениям.

3. Целеустремленность, очень высокая работоспособность,  являющаяся следствием образа  жизни и системы образования японцев.

4. Бесконфликтность  японского общества, отсутствие  разобщенности, антагонизмов и  сутяжничества в японском обществе  по сравнению с американским.

5. Эффективность  качества товаров и услуг, являющиеся  частью философии и  образа жизни, "состоянием сознания, способом добродетельного поведения".   В США существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора до рабочего, при этом преобладает централизованная структура, когда важнейшие решения принимаются в штаб-квартире корпорации. В Японии генерального директора от рабочего отделяет 6-7-ступенчатая структура. При этом каждое подразделение имеет право решать намного более широкий круг вопросов по сравнению с аналогичным подразделением американской компании. В отличие от американцев, руководство японских фирм не занимается заказом материалов, организацией производства, отгрузкой готовой продукции. В 90% японских фирм функции управления маркетингом переданы на уровень подразделений, в 60% американских компаний действуют централизованные службы маркетинга.[17] Таким образом, по сравнению с американскими, японские фирмы характеризуются значительно большей децентрализацией управления и большей самостоятельностью первичных звеньев в принятии оперативных управленческих решений. В японской компании в основе формирования организационной схемы управления кадрами лежит принцип групповой ответственности. Это означает, что формальная организационная структура управления в японском варианте не проработана детально в шкале распределения прав и обязанностей, а ориентирована на обеспечении деятельности определенных структурных звеньев - отделений, отделов, служб. При таком построении схемы, как правило, отсутствуют четкие процедуры принятия управленческих решений, так же как и детальные должностные инструкции, а управляющим предоставляется значительная самостоятельность в решении оперативных вопросов в своем подразделении при четкой ориентации на главные цели, стоящие перед компанией в целом. Упор делается на создание горизонтальной (часто не формализованной), но обязательной системы взаимодействия, обмена информацией и взаимных консультаций. Зачастую получается так, что действительное распределение полномочий и ответственности в рамках компании не соответствует формальной организационной схеме, т.е. высшие руководители делегируют практически все свои полномочия по решению оперативных задач своим подчиненным, которые при этом стараются проявить себя с самой лучшей стороны. Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах. При приеме на работу в качестве критерия, основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими характеристиками по подбору кадров является образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их по вертикали. Так, например, финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть кадров, их переход из одной фирмы в другую.             Процесс планирования и принятия решений в американских компаниях осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений и соответственно информационные потоки ориентированы на отдельных лидеров, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь таких решений, которые в максимальной степени способствуют достижению целей (как правило, краткосрочных), стоящих непосредственно перед их подразделением и перед ними лично. При этом совершенно не обязательно, что руководитель, принимающий решение, получит всю необходимую информацию от своих коллег, или его коллеги будут поддерживать претворения в жизнь принятого им решения, если оно не соответствует целям и задачам, стоящим перед их функциональной службой. Американский механизм единоличного принятия решений имеет определенные преимущества, которые заключаются в том, что решение принимается оперативно и окончательно. В японской компании процедура принятия решений принципиально иная. На переговорах японцы постоянно улыбаются, утвердительно кивая партнеру, что, однако, ничего не означает. В Японии один человек никогда не принимает окончательных решений. Такое решение должно быть принято всеми основными участниками производственного цикла товара, а также его экспортерами. Японская система принятия решений основана на принципе консенсуса и предполагает, что полномочия и ответственность за принятия решения на каждом управленческом уровне не замыкается организационно на индивидуальном руководителе, а распределены между всеми управляющими того или иного уровня (система «рингисей»). При такой системе каждое решение подвергается оценке и проверке всеми лицами, которых оно может коснуться, а в случае всеобщего одобрения, это решение объединяет руководителей, участвующих в его реализации, т.к. они убеждены в его полезности для компании в целом.         С целью стабилизации занятости для постоянных работников в американских компаниях, довольно часто используют такие методы:

• привлечение временных работников в периоды цикличного подъема
• маневрирование трудовыми ресурсами в рамках компании
• переквалификация работников и обучение их новым специальностям
• сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры
• предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию

Все эти  мероприятия, конечно, не гарантируют  стабильной занятости каждому работнику  автоматически. Основная их задача –  сохранить необходимое число наиболее квалифицированных работников, стимулирование их желаний постоянно повышать производительность и эффективность своей работы. Г.Форд в своей книге «Моя жизнь, мои достижения» разработал и внедрил ряд важных положений по работе с персоналом:

• обучение непосредственно на местах
• высокая минимальная оплата труда
• персональные надбавки за продолжительность работы в компании
• создание стимулов к росту уровня жизни – «кто хорошо живет, тот хорошо и работает»
• участие рабочих в прибылях компании, финансирование социального обеспечения
• снижение текучести кадров

Г.Форд сформулировал вполне социалистический философский принцип: «Если Вы потребуете от кого-либо, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это окупается. Наши прибыли доказывают, что, несмотря на приличные тарифы и премиальные вознаграждения, высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом». В американской культурной среде теория мотивации акцентирована на личность и ее устремления. Американцы подчеркивают важность личностного «Я», а, следовательно, и тенденции личности к независимости. Особенностью найма рабочих и служащих в крупных японских корпорациях, является так называемая «система пожизненного найма», согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. Такая система охватывает только 25-30 % японских рабочих, которые трудятся в крупных компаниях. [15] Опыт пожизненного найма Японии вряд ли подойдет Российским предприятиям, по причине их не стабильности, но все же на ряде крупных предприятий это можно вполне реализовать, т.к. все же люди пытаются удержаться в стабильно работающих компаниях в которых есть возможность продвижения. Хотя порой продвинуться в профессиональном плане гораздо быстрее меняя одну работу на другую, с повышением должности или просто заработной платы. Российский опыт в области делового управления сводится только к использованию методов планирования и контроля за исполнением планов. Постоянный работник крупной компании находится в относительно привилегированном положении по сравнению с другими категориями работников. Он в существенной мере застрахован от безработицы. Постоянному работнику крупной компании гарантируется устойчивая заработная плата. Зарплата складывается из трех компонентов: базисная оплата + многочисленные надбавки + бонусы. При этом величина базовой ставки, а также дополнительных выплат, зависит главным образом от стажа работы в компании, и уже во вторую очередь от качества его работы, уровня образования. Оплата труда по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству. И хотя должное способностям и уровню образования людей отдается, определяющим критерием является возраст и стаж. При переходе в другую фирму стаж работы начинается с нуля. Разница в оплате труда президента фирмы и рабочего не превышает 10 раз. «Зарплата прямо пропорционально зависит от достигнутого результата группы и различия в ней для отдельной категории работников в группе не превышает 10 %, чем снимаются внутренние противоречия в бригаде или в отделе». «Труд сейчас – деньги потом» национальный девиз.

1.2. Анализ Немецкой и Французской модели управления     Прямое сопоставление теорий организации в Германии и Франции указывает на наличие больших различий между ними, которые, в принципе, можно свести к двум категориям. Во-первых, в немецкой теории доминирует представление об организации как о структуре, обеспечивающей эффективное решение конкретных задач, во французской же организация понимается как совокупность властных отношений. Во-вторых, в Германии организацию рассматривают как интегрированную единицу, в то время как для французской теории характерно понимание организации как дифференцированной структуры со скрытым дефицитом интеграции. Сравнительные исследования указывают на явные различия в организационном строительстве немецких и французских предприятий. Для последних характерна более высокая степень вертикальной и горизонтальной дифференциации. Под вертикальной дифференциацией понимается разграничение иерархических уровней. Оно проявляется, прежде всего, в наличии строго вертикальной иерархии с незначительными возможностями продвижения вверх и, соответственно, большой властной дистанции. Горизонтальная дифференциация отражается в специализированных функциях, которые рассчитаны на решение общих задач по принципу разделения труда.             Концепция кооперативного управления и соответствующие модели позволяют немецким предприятиям заполнить разрыв между централизацией и малыми властными дистанциями. Аналога кооперативному управлению во французской теории управления нет, а формы участия персонала в управлении, основы которого в Германии были заложены еще в 20-х годах, во Франции появились лишь в 80-х годах. Значительные различия между этими странами наблюдаются и в стилях коммуникации между управленцами и рядовыми сотрудниками. Практически все исследования сходятся на том, что в Германии на первом плане стоит предметная коммуникация, тогда как во Франции она сильнее ориентирована на личность. Немецкие менеджеры рассматривают организацию в качестве хорошо скоординированной сети рациональных индивидов, ориентированных на конкретные цели; социальные отношения являются при этом потенциальным фактором помех. В то же время, французские менеджеры понимают под организацией, скорее, сеть властных позиций для реализации персональных целей. Исследование мотиваций готовности высшего управленческого звена к сотрудничеству с персоналом показало, что в Германии на первом месте стоит стремление улучшить качество принимаемых решений, тогда как во Франции преобладают мотивы улучшения коммуникации и стимулирования сотрудников, а вопросы повышения качества решений стоят лишь на третьем месте. Важным моментом вертикальной дифференциации является различие в квалификации между иерархическими уровнями. На французских предприятиях часто прослеживается четкая разграничительная линия между деятельностью руководителей с высшим образованием и исполнителей без академической подготовки. Возможности продвижения вверх по иерархической лестнице по сравнению с горизонтальным перемещением на высшие управленческие уровни относительно невелики. На предприятиях Германии квалификационные различия выражены менее сильно, а случаи продвижения вверх по нескольким иерархическим уровням встречаются чаще. В рамках немецких промышленных предприятий, например, технические знания распространены более широко на нижних и средних уровнях управления, тогда как во Франции такие знания чаще сконцентрированы в нижних управленческих звеньях. С этим связано и преобладание в Германии среднего эшелона управления и довольно высокий авторитет сотрудников, занимающихся подготовкой решений. Во французских компаниях аналог подобной компетенции, требующей относительно высоких специальных знаний, отсутствует.         Горизонтальная дифференциация может быть прослежена по степени специализации на всех иерархических уровнях. Особое значение имеют при этом принципы тейлористской системы. Анализ влияния тейлоризма на организационные структуры во Франции показывает, что здесь он обусловил множество проблем. Пережитки феодальных отношений, централизация и бюрократизация благодатно увязываются с тейлористскими принципами систем, высоко дифференцированных как по горизонтали, так и по вертикали. Упор на вертикальные управленческие связи и тейлористские принципы контроля почти исключают горизонтальную кооперацию. Хотя  ранние франко-германские сопоставления указывают на широкое распространение во Франции тейлористских принципов, тогда как для Германии характерен не только более высокий уровень квалификации, но и ее более широкий профиль. Поэтому разнятся и цели, которые ставятся перед квалифицированной силой. Если в Германии они направлены на создание частично автономных рабочих групп — то на французских предприятиях приоритетом является борьба с простоями и текучестью кадров. На базе типологии управленческих функций по их влиянию на процессы дифференциации и интеграции исследован и такой фактор как распространенность соответствующих типов менеджеров, т.е. функциональных специалистов и интеграторов.            Управленческий персонал на немецких предприятиях рекрутируется со стороны преимущественно путем комплектования состава функциональных специалистов. Последние могут готовиться и на самом предприятии. Позже они берут на себя роль интеграторов. Это приводит к тесному взаимодействию обеих функций с постоянным переходом сотрудников. Во Франции высока степень специализации управленческого персонала нижнего уровня. Высшие управленческие звенья комплектуются кадрами со стороны; при этом большее значение придается отраслевой, а не функциональной специфике их подготовки. Управленческие кадры ориентированы в основном на выполнение интеграционной функции. Анализ характерных особенностей учения об организации в Германии и Франции позволяет выделить некоторые параллели. В немецкой теории преобладающее «инструментальное» понимание организации имеет технико-экономические корни. Соответственно, и организационные проблемы рассматриваются как конкретные, предметные. Компетенция организационного строительства тесно связана со специальной квалификацией. В представлении французских теоретиков организация должна опираться, прежде всего, на социальные отношения на предприятиях, характеризующиеся властным неравенством. Компетенция организационного строительства определяется, скорее, положением в иерархии. Для организационных форм в Германии характерна меньшая внутренняя дифференциация, как по горизонтали, так и по вертикали. Аналитический интерес в области теории организации представляет растущая дифференциация.

Вывод: Сравнительный анализ показал существенные различия между существующими в мире моделями управления. В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления. На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Компании, созданные частично на западном капитале, планировались по западному образцу не в самом лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот). В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют - медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой. 
 
 
 
 

Глава 2. Наблюдение как  метод социологического исследования 2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО « Дез.Центр»

     Общество  с ограниченной ответственностью  «Дез. Центр» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом  Российской Федерации «Об обществах  с ограниченной ответственностью»  и другими нормативными актами, не противоречащими Гражданскому кодексу Российской Федерации в 2002 году. ООО «Дез. Центр» находится по адресу: 460035, г. Оренбург,ул. Чапаева, 47 ИНН/КПП 5611026770/561101001; Р.\СЧ 40702810900610001159. В ФАКБ «Оренбургский филиал ОАО «Банка Москвы», БИК 045354804, Корр. Счет. №30101810300000000804 ОКПО 04864542, ОКОНХ 91531     На Оренбургском рынке ООО «Дез.Центр» осуществляет свою деятельность, наряду с Областной санитарно – эпидемиологической службой г. Оренбург. Фирма активно развивается, усовершенствуя материально – техническую базу. В 2003, 2004 годах компания выставила свои тендеры и стала безальтернативной организаций для заключения договоров с самыми  крупными нефтяными, информационно – коммуникационными корпорациями по всей Оренбургской области. Данный вид деятельности не лицензируется. Поэтому свою деятельность ООО «Дез.Центр» осуществляет на основании санитарно - эпидемиологического заключения.        Данная организация занимается оказанием санитарно – эпидемиологических услуг для предприятия различных  форм собственности, относящихся к различным отраслям народного хозяйства  страны. ООО «Дез.Центр»проводит работы по дезинсекции (обработке от  различных насекомых (тараканов, мух, комаров, бытовых блох и т.д)) и дератизации(обработке от различных грызунов (мышей, крыс, сусликов и т.д)), дезинфекции (обеззараживание), тем самым, предупреждая возникновение и распространение различных опасных для жизни и деятельности человека заболеваний, эпидемий, переносимых и распространяемых насекомых и грызунами. Объектами обработок являются в  обязательном порядке санатории, профилактории, продовольственные магазины, пункты общественного питания, ЖКХ, детские сады и прочие муниципальные учреждения  города и области, а также и другие предприятия АЗС компании, банки, заводы и другие организации) . Биотехнические работы ООО «Дез.Центр»  проводит точно в срок, с обеспечением высокого качества силами квалифицированного  персонала, который проходит специализацию в Самарской Военно-Медицинской Академии, в строгом соответствии с методическими указаниями и инструкциями  Управление Роспотребнадзора Р.Ф Предприятие является юридическим лицом, имеет гражданские права и выполняет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных Федеральными законами.              ООО «Дез.Центр» ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность  в установленном законодательством порядке, представляет государственным органам необходимую для налогообложения и общегосударственного учета отчетности.            Ответственность за ведение бухгалтерского учета и составление графика документооборота, возложена на главного бухгалтера. Организация, руководствуясь законодательством Российской Федерации о бухгалтерском учете, отрасли и других особенностей деятельности.      Организационная структура (Приложение 1) ООО «Дез.Центр» является линейной структурой.  Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз» обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Руководитель среднего звена подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления.

    Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные  выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Торговая деятельность – это посредническая деятельность по продвижению товаров от производителя к потребителю. ООО «Дез.Центр» начал открывать свои магазины в 2003 году. На сегодняшний день открыто 3 магазина, расположенных в г. Оренбурга и г. Самары. Данные магазины являются рынком сбыта продукции, производимой комплексом. От рынков сбыта зависят объем продаж, средний уровень цен, выручка от реализации продукции, сумма полученной прибыли и т. д.   Себестоимость продукции дезинфекции зависит от многих факторов: климатических условий района, погодных условий, балла плодородия почвы и т. д. От себестоимости и затрат на производства продукции зависит рентабельности данной отрасли, чем выше себестоимость тем ниже рентабельность. Рентабельность и себестоимость продукции дезинфекции можно проследить в таблице 2.1.

    Таблица 2.1 -  Себестоимость  продукции дезинфекции ООО « Дез.Центр»

     Объем реализации, величина прибыли, и уровень  рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и маркетинговой деятельности предприятия – эти показатели отражают все стороны хозяйствования. Эффективности работы организации зависит от его загруженности и технологической схемы производства продукции. Для анализа используются следующие показатели: затраты, рентабельности, себестоимость, расход материалов и т. д. проследив работу комплекса за последние три года можно определить, что комплекс производственные мощности, повышает рентабельность производства.          Прибыль от торговой деятельности представляет собой разность между суммой валового дохода и издержек обращения. Ее величина зависит от многих факторов: выручки, себестоимости продукции и т.д. Рентабельность работы предприятия может характеризоваться разными показателями. Так прибыль предприятия в 2009 году составила 325 млн.р., а рентабельность 6,9 процентов.  Количество работников отдела кадров не соответствует установленным нормам. Кадровая политика на предприятии существует и прописана в локальных нормативных актах: Коллективный договор, философия предприятия, Правила внутреннего трудового распорядка, Уставе предприятия, а также в трудовом договоре, который заключается с каждым сотрудником при приеме не работу. Численность предприятия 625 человек. Из них инженерно-технических работников – 51 человек, служащих – 13 человек. Квалификационный уровень соответствует занимаемым должностям. Образовательный уровень очень высок. Большинство специалистов имеют высшее образование, 5 работников обучаются в московском филиале медицинской академии  за счет предприятия.  Общею численность  рабочих организации, в том числе и наемных работников можно рассмотреть  (таблице 2.2). Предприятие ведет активную работу по обучению  своих работников и по повышению их квалификации.  
 

     Таблица 2.2. - Численность  рабочих ООО «Дез.Центр»

За период 2009 года на предприятие было принято 147 человек, из них 22 человека ИТР, 125 рабочих, уволено 148 человек, из них 22 человека ИТР, 126 рабочих, что говорит о наличии на предприятии проблеме  текучести кадров. В январе 2008 года были получены результаты, позволившие выявить основные возрастные группы увольняющихся работников в прошлом году.  Во-первых, это молодые специалисты в возрасте до 30 лет (41процентов ), в работе которых предприятие было очень заинтересовано, поскольку именно они могут стать «костяком» предприятия в перспективе, а средний возраст персонала на момент исследования составлял около 45 лет.       Во-вторых, работники в возрасте 40-49 лет (28,2процента), в основном достигшие достаточно высокого уровня квалификации. Далее был проанализирован должностной состав уволившихся.      За 2009 год зарегистрировано 59 случаев нарушений трудовой дисциплины. Привлечено к дисциплинарной ответственности за прогулы – 3 человек; за появление на работе в нетрезвом виде - 47 человек; уволено по инициативе нанимателя - 8 человек.         К основным видам нарушений трудовой дисциплины относятся: опоздания на работу в начале смены и  после обеденного перерыва; преждевременный уход с работы на обеденный перерыв и в конце смены; прогулы; появление на работе в нетрезвом виде; несвоевременное или не в полном объеме выполнение трудовых обязательств; неполное и нерациональное использование рабочего времени  для производительного труда.           

2.2. Преимущества и  недостатки использования  метода наблюдения  в социологическом исследование в ООО « Дез.Центр» 

     Метод наблюдения, как и все другие методы социологического исследования, имеет  ряд достоинств и недостатков. Достоинством наблюдения как метода сбора информации является, наличие прямого контакта между исследователем и исследуемым объектом. Замечательной чертой наблюдения считается хорошая совместимость с другими социологическими методами. Его можно применять в качестве основного либо дополнительного метода и с анкетированием, и с интервью, и с анализом документов, и с экспериментом. Совместное применение двух методов часто дает весьма эффективные результаты, например, при изучении степени активности населения на электоральных собраниях. Наблюдение позволяет помогать избежать влияния респондента на информацию, но повышает влияние исследователя и его предварительных ожиданий на характер полученной информации. В том и состоит главная особенность наблюдения в социологии - неразрывная связь наблюдателя с объектом, которая накладывает отпечаток и на его восприятие социальной действительности, и на понимание сути наблюдаемых явлений, их интерпретации. Среди других достоинств наблюдения специалисты называют оперативность получения информации, активное продуцирование гипотез в ходе наблюдения.            К числу недостатков наблюдения относят: невозможность охвата исследователем всей совокупности явлений, характеризующих изучаемый процесс; трудности, связанные с описанием исследуемых явлений; невозможность избежать субъективизма в подходе к изучаемым явлениям. Предмет наблюдения выделяем Американскую и Японскую модель управление. Объект наблюдения является возможность использовать Американскую и Японскую модель управления в ООО «Дез.Цетр».