Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Введение

       Любая организация обладает различными ресурсами  для выполнения своих функций. Одни из самых важных ресурсов организации это ее человеческие ресурсы.

       В современном экономическом сообществе ключевыми факторами, определяющими  успех компании в условиях глобализации, становятся информация и знания. Способность  создавать новые знания, как на личностном, так и на корпоративном уровнях является основной предпосылкой конкурентоспособности. Анализ тенденций развития мировой экономики свидетельствует о том, что финансовый капитал постепенно утрачивает ведущую роль и перестаёт быть измерителем  благосостояния субъекта рыночных отношений. При этом существенно возрастает роль социального капитала.

       Концепция организаций, в основе которой лежит  объединение  финансовых активов  для реализации крупных проектов, существенно преобразуется. На первый план выходит объединение интеллектуальных ресурсов, при помощи которых решаются важнейшие задачи бизнеса. Эффективность реагирования на изменения во внешней и внутренней среде основывается на появлении у персонала организации соответствующих компетенций, способных трансформировать данные изменения в преимущества, а не в угрозы. 

       Цель  исследования – изучение подходов к повышению профессионализма персонала  и выявление наиболее эффективных.

       Объект  исследования – организация как сложное социальное явление.

       Предмет исследования – подходы к повышению профессионализма персонала организации.

       Исходя  из определения объекта и предмета исследования для достижения цели, поставленной в работе, необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить профессиональное развитие, компетенцию и профессиональное соответствие персонала;
2. Исследовать методы обучения персонала организации и формы повышения квалификации;
3. Ознакомиться с понятием повышение квалификации, как фактором развития персонала;
4. Осуществить анализ и разработку предложений для повышения профессионализма персонала на примере ЗАО «ФПКЦ».

     Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической  категории,  являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1 Теоретические основы понятия профессионализма персонала

       1.1 Профессиональное  развитие, оценка компетенции и профессионального соответствия персонала

      Профессиональное развитие персонала — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации работников данного предприятия в соответствии с задачами развития предприятия, его потенциалом и склонностями сотрудников.

      Персонал  компании — это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. 
Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность.

      Естественно, система управления персоналом зависит от структуры управления предприятием — является ли предприятие самостоятельным или это холдинговая структура, состоящая из материнской компании и многих подчиненных фирм. Но даже в холдинговых структурах применяются разные модели управления — от сосредоточения в рамках головной компании холдинга ряда общих функций и соответственно оперативного управления процессами на его предприятиях до «акционерной» модели управления, когда предприятия в основном самостоятельны, а холдинг контролирует лишь прибыльность и эффективность работы входящих в него предприятий. Указанные модели диктуют свои требования к системе управления персоналом. Однако, наряду со специфическими, на каждом предприятии существуют базовые элементы управления персоналом.

      К таким базовым элементам можно  отнести:

      • оперативный учет кадров;

      • организационное совершенствование;

      • оценку компетенции персонала и  контроль за производительностью труда;

      • контроль трудовой дисциплины.

      Если  учет кадров — это вполне ясная  и достаточно регламентированная задача, то организационное совершенствование, контроль за профессиональным соответствием персонала и производительностью труда требуют экспертного подхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большого количества информации. Очевидно, что решить такие проблемы без специальных инструментов (имеется в виду программное обеспечение) качественно и с наименьшими затратами невозможно. Следует также заметить, что с информационной точки зрения, перечисленные выше элементы управления персоналом, должны быть максимально интегрированы. Кадровый учет (вместе с расчетом заработной платы) — ядро системы, он служит поставщиком информации для остальных элементов управления.

      Периодическая оценка деловых качеств персонала (компетентность, ответственность, эффективность работы и т. д.) путем проведения аттестаций, сдачи экзаменов по курсам переподготовки позволяет анализировать эффективность деятельности подразделений через призму качества персонала и оптимизировать его численность.

      Исследовать деловые качества персонала можно  на основе сравнения квалификации различных  сотрудников внутри профессиональных групп. Объем фактических знаний каждого сотрудника определяет уровень (профиль) его квалификации. Объем  требуемых знаний, приведенных в должностной инструкции, устанавливает уровень (профиль) требований к сотруднику. Оценка профессионального соответствия персонала основывается на сравнении уровней 
(профилей) требований и квалификации каждого сотрудника.

      Оценка  профессионального соответствия персонала внутри одной профессиональной группы с использованием коэффициента пригодности служит основанием для разработки актуальных мероприятий, направленных на улучшение его качественных характеристик (обучение, ротация, сокращение и т. д.).

      Разработав методику вычисления коэффициента пригодности сотрудника, учитывающего требуемое (измеряемое в баллах и установленное в должностной инструкции) и фактическое (полученное по результатам исследования качества персонала) качество, директор по персоналу сможет управлять качественным составом сотрудников в профессиональных группах, подразделениях, филиалах.

      Сравнение деловых качеств разных сотрудников  подразделений по всей корпорации в  целом является основанием для принятия таких управленческих решений, как смена линейных руководителей, организация помощи руководству в работе с персоналом, и для усиления кураторской деятельности.

      Анализ  качества персонала поможет оценить  эффективность имеющейся организационной  структуры и системы управления в целом.

      Таким образом, результаты оценки качества персонала служат базовыми для следующих направлений кадровой работы:

      Постоянное  обучение сотрудников, особенно в современных  динамично развивающихся областях, позволит компании своевременно реагировать  на рыночные изменения и корректировать свой бизнес. Оперативное выявление сотрудников, имеющих в определенных областях знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно сформировать календарно тематический план, установить и обосновать бюджет на обучение. Без понимания того, чему и кого следует учить, невозможно эффективно проводить профессиональную подготовку.

      Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка  кадров различного уровня во всей компании для продуктивного развития бизнеса. Ротация кадров — внутренняя перестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста управленцев различного уровня и предоставляет им возможность реализовать личностный и профессиональный потенциал.

      Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требованиям, определенным в должностной инструкции.

      Формирование  кадрового резерва и карьерное  планирование. На основании кадрового  резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров, касающаяся определенных должностей. Специалисты, включенные в кадровый резерв, ранжируются по уровню квалификации (или по коэффициентам пригодности). Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по квалификации максимально удовлетворяющего установленным в должностной инструкции требованиям.

      В случае если квалификационные требования к должности являются общеизвестными, карьерное планирование, возможно, проводить на основе объективных критериев и правил, известных каждому сотруднику. 

       1.2 Организация работы по обучению персонала

     Основные  направления работы при организации обучения персонала.

     В работе по обучению персонала могут  быть выделены следующие семь основных направлений:

1. Постановка целей обучения.
2. Определение потребностей в обучении.
3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов.
4. Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов.
5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп.
6. Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.
7. Оценка эффективности обучения [9,c.118-121].

     Постановка  целей обучения.

       Зачем обучать персонал? В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате.

       Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде.

       Иногда обучение может быть и бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует, превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе [12,c.31-39].

     Для того чтобы обучение отвечало интересам  организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие интересы организации, связанные с работой по обучению персонала, ответив на следующие вопросы.

1. Какова сфера деятельности организации, на каком рынке она работает, кто ее основные потребители?
2. Чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и виды деятельности составят содержание завтрашней деятельности организации?
3. Какие дополнительные профессиональные знания, навыки и умения требуются работникам для успешного выполнения этих функций и видов деятельности?
4. Какие категории и чему надо учить в первую очередь?
5. В какие сроки должно пройти обучение разных категорий персонала для успешного и своевременного достижения целей организации?

     Уточнив потребность организации в обучении разных категорий работников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Без четкого определения целей обучения теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (как преподавателей, так и организаторов обучения). При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи:

     - цели служат ориентиром при  разработке содержания учебных  программ;

     - четкая постановка целей обучения  позволяет лучше и точнее определить  требования к обучающимся;

     - ясно сформулированные цели обучения  помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении;

     - цели обучения служат основой  для последующей оценки эффективности  учебных программ, курсов, семинаров;

     - четкая постановка целей обучения  позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием обучения.

       Цели, преследуемые при обучении  персонала, должны быть тесно  увязаны с целями организации [13,c.207-214].

     Определение потребности в обучении.

     Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении).

     Определение содержания, форм и методов обучения.

     При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков, необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации. Содержание обучения должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

     Выбор формы обучения.

     Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией.

     Сегодня многие крупные фирмы проводят обучение и тренинги своими силами.

     С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает обучающимся  возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.

     Обучение  вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы. Как обеспечить максимально высокую отдачу от внешнего обучения? Как мотивировать слушателей на более полное использование в своей работе знаний и навыков, полученных в результате учебы? В некоторых компаниях уже сложились свои подходы к решению этих задач.  Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения российские компании широко используют обучение вне организации в основном для обучения руководителей среднего и высшего звена.

     Выбор и подготовка преподавателей.

     Для проведения обучения необходимо сделать  выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению персонала собственный преподавателей.

     Если  организации для подготовки и  развития персонала обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями). Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов).

     Многие  крупные  организации привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям. Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают после соответствующей подготовки линейные руководители. Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рационально использовать деньги, отпущенные на обучение.

     Условия обучения.

     Условия, в которых проводится обучение, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей.

     Помещение, в котором проходит обучение, должно способствовать решению основных задач  обучения и хорошему усвоению учебного материала. Аудитории, предназначенные исключительно для лекций и семинаров, как правило, отличаются от аудиторий, предназначенных для тренингов.

       В учебных помещениях желательно  иметь возможности для установки  компьютеров. Многие современные  учебные программы предполагают  использование компьютерной техники для презентаций, тестирования слушателей, проведение деловых игр. Если во время занятий предполагается использовать проекционную аппаратуру и/или демонстрировать видеофильмы, проводить съемки на видеокамеру, то желательно иметь возможность не только для размещения в учебном помещении соответствующего оборудования, но и для контроля уровня освещенности.

       Не меньшее значение имеет  и поддержание в учебных помещениях  оптимального температурного режима и хорошей вентиляции.

           При организации обучения следует  обеспечить:

• хорошее освещение;
• хорошую вентиляцию;
• комфортную температуру;
• отсутствие отвлечений и постороннего шума;
• возможность трансформации учебного помещения сообразно используемым методам обучения;
• возможность контроля освещенности.

     1.3 Методы обучения  персонала организации и формы повышения квалификации.

       Существует огромное многообразие учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

• обучение вне рабочего места;
• методы обучения на рабочем месте.

Таблица 1 - Методы обучения персонала вне рабочего места

Продолжение Таблицы 1 - Методы обучения персонала вне рабочего места 

         Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы [9,c.31-39].

       Обучение  вне организации, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных  специалистов. Такое обучение может  совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специализированных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность фирмы. 

Таблица 2 -  Методы обучения персонала на рабочем месте 

       Продолжение Таблицы 2 - Методы обучения персонала на рабочем  месте