Совершенствование адаптации персонала. 2

Введение

Актуальность темы исследования, заключается в том, что для  каждого предприятия важно повышение  конкурентоспособности на рынке  труда. Тем более, в период кризиса, который происходит в последнее  время в нашей стране. В связи  с этим, проблема адаптации стала  еще глобальнее. Актуальность исследования темы курсовой работы обусловлена тем, что эффективная организация работы системы управления персоналом на предприятии является основным фактором успешной трудовой деятельности его работников, без которой весь комплекс мероприятий по работе с персоналом не будет результативным.

Объектом исследования в  данной работе является тема под названием - «Совершенствование управления адаптацией персонала». Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т.д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

К сожалению, важность мероприятий  по адаптации работников в нашей  стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого  периода. До сих пор многие государственные  предприятия и коммерческие организации  не имеют даже базовых программ адаптации. Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает новый работник. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Цель исследования - оценка системы адаптации персонала в рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:

• определить сущность и цели адаптации;
• выбор аспектов (направлений) адаптации для молодых сотрудников, новых сотрудников, имеющих опыт работы, для сотрудников при организационных нововведениях на предприятии;
• описание методики анализа и совершенствования управления адаптацией;
• разработка конкретного перечня мероприятий (содержание работ, порядок их проведения, исполнители, информационное обеспечение для контроля успешности адаптации), охватывающего выбранные аспекты адаптации сотрудников;
• разработка перечня и основного содержания инструкционных документов, выдаваемых сотрудникам на период адаптации;
• описание программ деловой оценки (периодичность, информационное обеспечение, показатели) для контроля успешности адаптации.

Предметом курсовой работы является система адаптации персонала и пути ее совершенствования.

Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

Проблема адаптации персонала  на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала  в различных аспектах рассматривалась  в научных публикациях Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А., Дятлова В.А., Еремина Б.Л., Игнатьева  А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е.Ф., Кузнецова Ю.В., Максимцова М.М., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., Плешина И.Ю., Подлесных В.И., Самыгина С.И., Сульдина Г.А., Столяренко Л.Д., Травина В.В., Хедоури Ф., и других авторов.

Методологическую основу курсовой работы составляет важнейшие  положения системного подхода к  управлению персоналом (Л. Фон Берталинфи, В.П. Половинко, И. Пригожин, В.П. Симонов), которые рассматривают адаптацию как объективный элемент системы, взаимодействующий с другими элементами в динамике их развития.

Информационной базой  курсовой работы являются фактические  материалы, опубликованные в научной  литературе, научно-популярных изданиях и периодической печати.

При изучении системы адаптации  использовались следующие методы: анализ статистической информации, анкетирование  различных категорий персонала  организации, наблюдение за трудовым поведением сотрудников, анализ кадровой документации.

1 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1. Сущность и виды адаптации персонала

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника  и организации, основывающееся на постепенном  включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

С точки зрения работника, можно выделить два направления  адаптации:

• первичная, т.е. процесс приспособления работников, не имеющих никакого трудового опыта. Как правило, это касается выпускников учебных заведений;
• вторичная, т.е. процесс приспособления работников, имеющих трудовой опыт, но переходящих на новое рабочее место, либо в другую организацию.

Обычно большинство новых  работников, приступая деятельности на новом рабочем месте или  переходя в новую организацию, стараются проявить себя с положительной точки зрения. Однако трудовая деятельность на новом рабочем месте может быть сопряжена с какими-то негативными моментами. Так, Питер Хамфи выделяет следующие опасения работников, связанные со страхом потерпеть неудачу на новой работе: боязнь потерять работу (быть уволенным по какой то причине), не суметь завоевать уважение коллег, не справиться с новой работой, обнаружить недостаток опыта или знаний, показаться некомпетентным, «не полюбиться» трудовому коллективу, «не возлюбить» трудовой коллектив самому, не суметь найти общего языка с руководителем или не быть воспринятым в целом.

Кроме того, необходимость  в управлении процессом адаптации  неоспорима в силу того, что статистические данные многих организаций говорят  об особо высоком проценте увольнений, приходящихся на первый месяц работы новых работников. Также большинство  несчастных случаев приходится на первое время работников в организации.[с учебника]

Принципиальные цели адаптации  можно свести к следующему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом  требуют большой организационной  работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Службы адаптации  работника могут выступать как  самостоятельные структурные подразделения  или же входить в состав других функциональных подразделе - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур.

Задачами подразделения  или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

• организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

1.2 Программы адаптации

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность  новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость  работы, а также связанные с  этим надежды и опасения. Большинство  людей, приступая к работе, хотят  быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с  ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые  сотрудники приходят в первый рабочий  день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура  введения в должность или, иными  словами, программа адаптации персонала.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных  учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации - их также  называют программами ориентации или  просто ориентацией. Суть этих явлений  примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации».

Содержание программы  адаптации:

• планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем;
• введение в компанию;
• введение в должность;
• процедура оценки;
• принятие решения.

 Пакет документов, необходимых  для проведения процесса адаптации:

• справочник сотрудника;
• стандарты работы наставника с новым сотрудником, бланк оценки наставника;
• бланк постановки целей и задач новому сотруднику;
• бланк оценки нового сотрудника (приложение А);
• положение о наставничестве;
• приказ о наставнике;
• заключение на аттестуемого сотрудника.

Планирование адаптации  сотрудника с непосредственным руководителем. Приняв решение о приеме сотрудника, руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу составляет план адаптационных мероприятий для нового сотрудника:

• планирование целей и задач новому сотруднику на период адаптации;
• подготовка рабочего места сотруднику;
• подготовка должностной инструкции (приложение Б);
• определение наставника.

Выбор наставника определяет руководитель подразделения совместно  с менеджером по персоналу.

Наставник - это сотрудник  компании, задачей которого является введение нового сотрудника в должность  и который обладает следующими качествами:

• высокий уровень профессиональной компетентности;
• способный и готовый делиться своим опытом: умение доходчиво объяснять информацию, системное представление о своем участке работы и работе подразделения;
• лояльность компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы;
• коммуникативные навыки, гибкость в общении;
• представление нового сотрудника коллективу и знакомство с расположением отделов;
• прикрепление к наставнику.

Введение в должность. Реализация положения о наставничестве.

Задачи руководителя подразделения:

• введение в должность начинается с беседы руководителя отдела и нового сотрудника;
• знакомство нового сотрудника со спецификой отдела: цели и задачи подразделения, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями, филиалами;
• руководитель отдела вручает новому сотруднику справочник сотрудника и прикрепляет к наставнику;
• разъяснение целей и задач новому сотруднику на период испытательного срока (подписание бланка целей и задач сотрудником) Приложение.

Задачи наставника:

• знакомство с продуктом отдела / подразделения: услуги, товар;
• технология работы;
• взаимодействие с другими подразделениями;
• документооборот;
• программное обеспечение;
• традиции и правила поведения в данном подразделении;
• консультация нового сотрудника по текущим вопросам.

 Стандарты работы наставника с новым сотрудником:

• доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику;
• рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени;
• последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной;
• отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества;
• осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе;
• проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании;
• своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии / несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.

Таблица 1 - Контроль, оценка введения в должность нового сотрудника

Аттестация по результатам  испытательного срока. Данная аттестация необходима для принятия обоснованного решения о приеме сотрудника в постоянный штат, либо о прекращении сотрудничества.

Оценка проводится методом  «360 градусов», т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.

Процедура оценки:

• менеджер по персоналу за две недели раздает бланки оценки участникам аттестации;
• обработка полученной информации;
• формирование заключения на сотрудника;
• принятие решения непосредственным руководителем на основе заключения: прием в постоянный штат (продление испытательного срока) увольнение;
• непосредственный руководитель совместно с менеджером по персоналу проводят собеседование по результатам аттестации, на котором сообщают решение, дают оценку результатам работы, сильным и слабым сторонам, рекомендации к развитию, сотрудник высказывает свое мнение о работе.

Данные программы можно  использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации.

Особые потребности в  адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются  в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых  работников, и им зачастую труднее  вписаться в коллектив.

Особо следует отметить адаптацию  женщин, выходящих на работу после  отпуска по уходу за ребенком. Чем  дольше она находится дома, тем  сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три  года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное  обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время  отпуска женщина сама планировала  свое время, выйдя же на работу, она  вынуждена находится положенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.

Все это нельзя оставлять  без внимания и необходимо учитывать  при составлении программ по адаптации. Приведем пример по программе адаптации  нового сотрудника.

Основными участниками программы  являются: непосредственный руководитель, куратор, специалист службы персонала.

Вся процедура адаптации  делится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина,

I этап. Оценка уровня подготовленности новичка, необходимая для разработки наиболее эффективной программы адаптации. За три дня до выхода нового работника. Специалист службы персонала обязан:

• позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке;
• проинформировать сотрудников о приходе нового работника заранее;
• приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы;
• подготовить необходимые пропуска;
• обеспечить и проверить, подготовлено ли рабочее место:  телефон; оргтехника (расположение факса, копировальной техники и других офисных устройств, правила их использования и пр.); базовый набор канцелярских принадлежностей и расходных материалов.

Непосредственный руководитель обязан:

• убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности;
• определить куратора.

ІІ этап. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. В первый рабочий день нового работника специалист службы персонала обязан:

• встретить нового сотрудника и провести на рабочее место. Если принято, вручить «пакет новичка» - корпоративную атрибутику;
• надлежащим образом провести кадровое оформление нового работника и все сопутствующие инструктажи;
• обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т.д., принятые в организации;
• обсудить первый рабочий день.

Непосредственный руководитель обязан:

• представить работника подчиненным, коллегам, познакомить с куратором;
• проанализировать вместе с новым сотрудником его должностные обязанности и заполнить бланк задач на испытательный срок;
• объяснить используемую на предприятии систему поощрений и правила применения штрафных санкций;
• объяснить правила компенсации возможных затрат, а также порядок и выдачу зарплаты, оплату листов нетрудоспособности и отпусков;
• ознакомить с организационной структурой;
• обсудить первый рабочий день.

Куратор обязан:

1. Ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка и сообщить следующую информацию:

• рабочие перерывы на отдых, время и продолжительность обеда;
• процедура сообщений о вынужденном отсутствии на работе (например, руководителю подразделения или секретарю по телефону);
• уход за пределы компании в рабочее время;
• требования к внешнему виду;
• пропускная система, порядок открытия и закрытия офиса (рабочего кабинета).

2. Предоставить информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения, стоянки машины и т.д.

3. Предоставить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать, и правила, действительные только для данной должности и / или отдела.

4. Ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности (в рамках отдела, с другими отделами).

5. Ознакомить с поведением в случае непредвиденных ситуаций.

6. Обсудить первый рабочий день.

III этап. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. За первую рабочую неделю нового работника специалист службы персонала обязан:

• ознакомить с основными процедурами и политикой в отношении персонала (возможности карьерного роста);
• проанализировать компетенцию и разработать индивидуальную программу перспективной подготовки.

Куратор обязан:

• ознакомить с подробной историей компании, ее миссией, стратегией и целями, политикой в области работы с партнерами и потребителями, стадиями доведения продукции до потребителя;
• ознакомить со списком документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь;
• объяснить, как действует административно-хозяйственная система организации, существующие правила и процедуры (например, заказ автотранспорта, канцтоваров и пр.);
• познакомить с теми сотрудниками, с которыми будет сотрудничать новый работник;
• ознакомить с содержанием работы, требованиями и стандартами выполнения работы, пределами полномочий, ответственностью.
• ознакомить со специальными процедурами;
• ознакомить с системой отчетности.

IV этап. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. По истечении испытательного срока специалист службы персонала обязан:

• дать новому сотруднику заполнить оценочный лист;
• проанализировать заполненный оценочный лист до обсуждения;
• провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

Непосредственный руководитель обязан:

• сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период;
• провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

1.3 Оценка состояния работы по адаптации

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально  обсуждать с сотрудником его  взаимоотношения с коллективом  подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального  плана.

Периодически контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую  информацию. Одновременно оценивается  эффективность подбора персонала.

Успешность адаптации  зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем  сложнее среда, чем больше отличие  ее от привычной среды на прежнем  месте работы, чем больше связано  с ней изменений, тем труднее  проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс  характеризуется определенной продолжительностью, и, следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.