Совершенствование анализа внешней и внутренней среды организации. 2

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...2

1.Теоретические  основы анализа внешней и внутренней  среды организации………………………………………………………………………..4

1.1. Понятие SWOT – анализа……………………………………………………4

1.2.Коассификация SWOT-фактор……………………………………………….6

1.3.SWOT-анализ и прогнозирование…………………………………………..10

Выводы по первой главе………………………………………………………...14

2.Аналитическая основа анализа внешней и внутренней среды организации………………………………………………………………………15

2.1. Характеристика ООО "Системная индустрия и сервис"…………………15

2.2.Анализ внешней и внутренней среды организации……………………….18

Вывод по второй главе………………………………………………………......28

3.Совершенствование анализа внешней и внутренней среды организации……………………………………………………………………....29

3.1.Планирование изменений в организации…………………………………..29

3.2.Формирование предложений по улучшению деятельности организации………………………………………………………………………30

Заключение……………………………………………………………………….32

Список литературы………………………………………………………………33

Введение

Оценку внутренней среды фирмы – ее силу и слабость, а также внешних и внутренних возможностей и угроз обычно называют SWOT – анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании.

SWOT – анализ  подчеркивает, что стратегия должна  как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах). Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности –  это тенденции или события  во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли. Угрозы - это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли.

Актуальность темы: Внешняя среда, в которой приходится действовать компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит, появляются непредсказуемые факторы риска. В этом случае актуальным можно считать проведение SWOT анализа на предприятии.

Целью исследования является проведение комплексного исследования внутренней и внешней среды компании ООО "Системная индустрия и сервис" на основе применения методики SWOT-анализа. Для реализации цели исследования необходимо решить следующие задачи:

-раскрыть понятие SWOT – анализа;

-сделать анализ внешней и внутренней среды предприятия;

-предложить изменения по улучшению деятельности организации.

Объектом исследования является компания ООО "Системная индустрия и сервис", филиал в городе Салехард, предметом - рыночное положение организации в настоящий период времени.

Методологической  основой разработки технологии принятия решений является системный подход. Для системного анализа характерно наличие определенных типов стандартных компонентов, которые практически всегда присутствуют в анализе любой проблемы. Сочетание этих характерных элементов в определенной последовательности, диктуемой структурой проблемы и причинно-следственными связями, и приводит к ее системному решению Основные элементы системного анализа образуют «кирпичи», которые укладываются в единое здание анализа с соблюдением логической последовательности: цели – пути достижения целей – потребные ресурсы. При решении задач каждого этапа этой логической цепочки широко используются различные подходы, модели и методы и методики.

Теоретической базой исследования являются работы таких ученых, Маркова В.Д. и Кузнецова; Фатхутдинова Р.А.; Зуб А.Т.; Лукшинов А.Н.; Виханский О.С.; Герчикова И.Н.

Структура курсовой работы состоит из трех глав, выводов, заключения и списка литературы.

Глава1.Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

1.1 Понятие  SWOT – анализа

Системное проектирование эффективно функционирующей организации не может обойтись без анализа и синтеза информации о ее внешней и внутренней среде. Если при этом учесть соответствующие реакции субъекта на сигналы внешней и внутренней среды, то появляется возможность реализовать системные решения на практике. Современному руководителю необходимо иметь четкое и полное представление о системе благоприятных возможностей и угроз внешней среды, с одной стороны, и о сильных и слабых сторонах внутренней среды организации – с другой. Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией¹.

Отличительная особенность рассмотренного подхода  к проведению SWOT – анализа на предприятии состоит в следующем:

1.Его построение базируется на методологии системно-целевого подхода, где основное внимание акцентируется на измерении параметров внешней и внутренней среды в пространстве, во времени и с учетом информационного потенциала.

2.Проведена структуризация факторов внешней и внутренней среды, являющаяся универсальной для любого предприятия.

3.Осуществляя синтез факторов внешней и внутренней среды, который далее в развитии замыкается на систему решений.

В этой связи  традиционный метод SWOT – анализа, является известным средством, позволяющим  провести детальное изучение внешней и внутренней среды. Результатом рационального SWOT – анализа, направленного на формирование обобщенного информационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной реакции (воздействия) субъекта (слабой, средней и сильной) в соответствии с сигналом (слабым, среднем или сильным) внешней среды. Сильные стороны предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к достижению стратегических целей, в то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также естественно учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которых невозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации. Сила – это свойство организационной системы, которое при условии синтеза с возможностями внешней среды обеспечивает ускоренное продвижение системы к достижению стратегических целей. Особый интерес при этом представляет образование «спирали развития» - траектории, которая формируется вследствие «наложения» (синтеза) сильных сторон организационной системы на благоприятные возможности внешней среды (с учетом слабых сторон организационной системы и угроз внешней среды).

«Спираль развития» - это тот идеал, к которому должна стремиться организация в своем  стратегическом развитии. Путь к этому  идеалу лежит через синтез возможностей и сильных сторон, являющийся основой формирования ключевых компетенций. Слабость – негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существенным при слиянии (синтезе) основных слабостей организационной системы с существенными угрозами внешней среды. Возможности – это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

Угрозы - это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли.

1.2.Коассификация SWOT-фактор

Как известно, любое  измерение начинается с классификации.

Факторы внешней среды. В статегическом управлении внешнюю среду разделяют на среду косвенного действия (природно – климатическая (N), политическая и правовая (P), экономическая (E), социально-демографическая (S), сферы и сфера научно-технического прогресса (T) – факторы косвенного действия (NPEST – анализ)), и среду прямого действия (поставщики, потребители, конкуренты и др.- факторы прямого действия). Данная структуризация является универсальной и применена к любому предприятию. Среда косвенного действия формирует общие условия функционирования организации. В ряде случаев она влияет однонаправлено на все экономические субъекты. Иногда возникают ситуации, когда один и тот же фактор внешней среды можно отнести и к среде косвенного, и к среде прямого действия. Например, для сельскохозяйственных предприятий подобным фактором могут являться погодные условия.

Факторы косвенного действия внешней среды. К факторам косвенного действия (ФКД) относятся факторы, косвенно воздействующие как на саму организацию, так и на ее непосредственное окружение – факторы прямого действия (потребители, поставщики, стратегические партнеры, конкуренты). В специальной литературе анализ ФКД принято обозначать как PEST – анализ, поскольку выделяются политическая (Р), экономическая (Е), социальная (S) и научно – техническая (Т) сферы. При этом не заслуженно забыта сфера природы (N). Ее роль и влияние возрастают не только для предприятий АПК, но и для других отраслей. Поэтому аббревиатуру PEST целесообразно заменить NPEST. Факторы косвенного действия разделены на пять групп: природные; политические и правовые; экономические; социальные и культурные; технологические².

Охарактеризуем  более подробно каждую из них.

Природные факторы. Все факторы природного характера  можно разделить с учетом пространственно – временных параметров на следующие группы:

1)Факторы биологического характера (заболевание птиц и животных, распространение саранчи и колорадского жука, болезни растений);

2)Климатические особенности местности (температурный режим, влажность, длительность светового дня);

3)Факторы планетарного значения (циклы солнечной тектонической активности);

4)Экологические факторы, связанные с деятельностью человека (загрязненность рек, загазованность);

5)Урожайность.

Политические  и правовые факторы. Оценка влияния политических факторов на организацию и ФПД отличается повышенной сложностью. Однако можно сказать, что это влияние весьма существенно для любой организации. К группе политических и правовых относятся следующие факторы: изменения в налоговом законодательстве, расстановка политических сил, патентное законодательство, законодательство об охране окружающей среды, антимонопольное законодательство, денежно-кредитная политика, государственное регулирование, федеральные выборы, размер государственного бюджета.

Экономические факторы оказывают не менее существенное влияние на деятельность организации. Они, как и политические факторы, имеют многослойный характер. Сюда относятся: доступность кредитов, ставка процента, уровень инфляции, курсы обмена валют, размер налогового бремени, темпы экономического роста, стадии развития экономического цикла, благоприятность экономических условий.

Социальные  и культурные факторы включают в  себя рождаемость и смертность, интенсивность  иммиграции и эмиграции, среднюю  продолжительность жизни, располагаемый доход, стиль жизни, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение к труду и отдыху, отношение к качеству товаров и услуг, экономию энергии, социальную ответственность и социальное благосостояние.

К технологическим  факторам относят в первую очередь темпы научно-технического прогресса в разных отраслях науки. Научные открытия могут способствовать как появлению новых отраслей промышленности, так и закрытию старых, поэтому воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс создания нового и разрушение старого. Таким образом, появляется необходимость прогнозировать перемены, обусловленные появлением новых технологий³.

Факторы прямого действия внешней среды. Изучение факторов прямого действия (ФПД) логично начинать с анализа потребителей, так как именно потребители прежде всего определяют результативность организации. Если, например, покупатели отвергают продукцию данного предприятия, то остальные составляющие ФПД не имеют смысла.

Сегментация рынка. Существует множество способов сегментации рынка, при этом в каждом частном случае обычно выделяют от 5 до 15 переменных для деления рынка. Причем, чтобы не увеличивать количество сегментов до нереального, следует рассмотреть каждую из выбранных переменных: действительно ли идентифицированные с ее помощью секторы рынка требуют отдельного анализа.

Принципиально важно, чтобы анализ потребителей был  целесообразным, т.е. правильно выделены основные переменные. Целевой сегмент  – это однородная группа потребителей базового рынка фирмы, обладающая сходными потребностями и покупательскими привычками по отношению к товару фирмы.

Факторы внутренней среды. Внутренняя среда организации – это совокупность управляемых субъектом элементов, которые представлены двумя классами пространства внутренней среды организации: а) пространством «сильных сторон» организации; б) пространством «слабых сторон» организации. Они, в свою очередь, делятся на:

1.Факторы прямого действия (ФПД) – продукты и услуги;

2.Факторы косвенного действия (ФКД) – потенциалы организации (маркетинговый, организационный, производственный, кадровый, информационный, инновационный, финансовый и управленческий). Организационная культура – это вырабатываемая (в процессе самоорганизации) и признаваемая участниками организации неформальная система декларируемых совместных ценностей и согласованных целей, базовых предположений, социальных установок и норм, стереотипов мышления, призванная обеспечить внешнюю адаптацию и внутреннюю интеграцию организации.

Выделяют следующие  факторы организационной культуры:

-Ориентация работников на удовлетворение потребности конечных потребителей;

-Обеспечение внутренней интеграции в организации;

-Система продвижения кадров и соответствующие критерии для принятия решений в этой области и др.

На основании обобщенной модели появляется возможность проведения SWOT – анализа внешней и внутренней среды.

1.3.SWOT-анализ и прогнозирование

Особенностью  процесса принятия стратегических решений  является то, что в ходе его осуществления  всегда образуется временной лаг между этапами разработки и реализации управленческого решения. Та как предприятие находится в динамично развивающейся внешней среде, очевидно, что за это время параметры внешней среды могут существенно измениться. На практике руководители обычно принимают решения, основываясь на прошлых фактах и существующей действительности. Поэтому зачастую происходит так, что абсолютно верное с их точки зрения решение не приносит ожидаемых результатов, а то и вообще приводит к негативным последствиям. Выходом из данной ситуации является принятие стратегических решений, основанных на экономических прогнозах. Другими словами, необходима интеграция процедур SWOT – анализа, причинно – следственного анализа в прогнозировании и принятии решений.

Сущность прогнозирования состоит в получении информации относительно будущего развития определенных параметров ограниченных во времени и пространстве областях исследования⁴. При этом в основе прогноза (в качестве исходных) лежат определенные существующие и будущие условия, а также вероятность наступления ожидаемых событий.

Специалисты выделяют три основных способа, с помощью  которых разрабатываются прогнозы:

1.Экстраполирование – построение динамических рядов развития показателей прогнозируемого явления на протяжении периодов основания прогнозов в прошлом и упреждение прогноза в будущем;

2.Моделирование – построение моделей с учетом вероятного или желаемого изменения прогнозируемого явления на период упреждения прогноза по имеющимся прямым или косвенным данным о масштабах и направлении изменений;

3.Экспертные оценки, в том числе мозговой штурм, метод Дельфи, анкетирование, - опрос экспертов или населения с целью объективизировать, упорядочить субъективные оценки прогнозного характера и др.

Из всех способов прогнозирования особо следует выделить метод прогнозных сценариев, относящийся к методам моделирования. Он имеет непосредственное отношение к изложенному выше материалу, так как может быть интерпретирован как проведение SWOT – анализа в динамике.

Наибольший  эффект дает реализация SWOT – анализа, причинно – следственного, морфологического и сценарного методов при их системном  использовании, т.е. при создании единого  комплексного механизма, учитывающего и объединяющего в один частные  результаты от использования каждого из методов. Как один из вариантов, в качестве такого механизма может рассматриваться комплексная схема формирования ключевых факторов успеха.

Метод прогнозных сценариев.

Метод прогнозных сценариев – один из наиболее перспективных  способов реализации процессного и ситуационного подходов к принятию решений в социально – экономической системе (организации). Метод базируется на СЦеП – методологии и представляет собой определенным образом организованную итеративную исследовательскую процедуру построения сценариев возможного развития социально – экономической системы (СЭС) и исследование этих сценариев с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления.

Основное назначение метода прогнозных сценариев - обеспечить практическую реализацию принципа последовательного снятия неопределенности⁵. Он включает способы и приемы последовательного (шаг за шагом) развертывания во времени и в пространстве факторов внешней и внутренней среды организации. Эффективная реализация метода прогнозных сценариев возможна лишь в условиях использования интеллектуальных информационных систем в рамках нейросетевых технологий.

Применение  сценарного метода позволяет ответить на три основные группы вопросов:

1.Каковы тенденции развития исследуемой СЭС в будущем и какими факторами эти тенденции определяются?

2.С какими угрозами и слабыми сторонами может встретиться развитие данной СЭС в будущем и как это повлияет на ее прогнозируемое состояние?

3.Какие управленческие решения и в какой степени будут влиять на траекторию развития прогнозируемой СЭС, какова область допустимых альтернатив этих решений и их последствия?

В сценарии в  явном виде фиксируются причинно – следственные связи, определяющие возможную в будущем динамику изменения состояния системы, и  условия, под воздействием которых они будут происходить.

Прогнозный  сценарий является некоторой относительной  оценкой возможного развития системы, так как всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития, которые часто носят  непредсказуемый характер. Формально сценарий может быть представлен некоторой траекторией в пространстве и во времени параметров состояния СЭС и условий ее существования.

Специфика СЭС  приводит к следующим затруднениям в ходе прогнозирования ее развития:

-Цели системы не определены и требуют уточнения;

-Область допустимых управлений определена лишь частично;

-Связь управлений с состоянием системы по этим управлениям весьма не определена.

Кроме того, зачастую неясен механизм совокупного влияния  различных факторов на развитие прогнозируемой СЭС. Свойства сценария существенно сужают исходные неопределенности и позволяют построить «трубку» допустимых траекторий развития исследуемы СЭС, которые могут быть использованы в процессе подготовки, принятия и реализации конкретных управленческих решений. Одним из приемов разрешения неопределенности, связанной с неточным знанием границ допустимого состояния прогнозируемой системы, является введение индикаторов состояния.

Индикатор –  это критичный к предельным состояниям системы параметр. В качестве индикаторов обычно выбираются объективно измеряемые (количественно) параметры состояния системы с известными предельными значениями, выход за пределы которых вызывает неустойчивость системы – переход ее в другое качественное состояние или гибель⁶. Например, снижение доли денежных средств в выручке от реализации до предельной величины приводит к неустойчивости предприятия и оказывает критическое воздействие на его платежеспособность.

Весьма важной проблемой построения сценариев  является выбор методов варьирования значениями сценарных параметров для обеспечения минимального «диаметра трубки» возможных сценариев.

Выводы  по первой главе

SWOT-анализ – этo анализ бизнeса в кoнтeкстe рынoчнoгo oкружeния. SWOT-анализ заключаeтся в исслeдoвании сильных и слабых стoрoн бизнeса и oпрeдeлeнии вoзмoжнoстeй успeшнoгo функциoнирoвания фирмы в слoжившихся и прoгнoзируeмых услoвиях рынка.

Кoгда SWOT-анализ ужe прoвeдeн, встаeт вoпрoс oб eгo испoльзoвании. Практичeскoe испoльзoваниe данных SWOT oзначаeт:

1.Сooтнeсeниe слабых и сильных стoрoн oрганизации с выявлeнными вoзмoжнoстями и угрoзами

Для этoгo пoлeзнo задуматься над слeдующими вoпрoсами:

- Пoзвoляют ли  сильныe стoрoны пoлучить выгoду  благoдаря вoзмoжнoстям?

- Пoзвoлят ли  сильныe стoрoны избeжать угрoз? 

- Прeпятствуют ли слабыe стoрoны испoльзoванию вoзмoжнoстeй?

- Прeпятствуют  ли слабыe стoрoны ухoду oт угрoз? 

2.Oпрeдeлeниe направлeний измeнeний.

Испoльзуя данныe SWOT-анализа, пoлeзнo выдeлить тe oбласти, гдe нeoбхoдимo прoвeсти oпрeдeлeнныe измeнeния.

Наибoлee прoстым спoсoбoм oпрeдeлeния направлeний измeнeний  являeтся анализ слабых стoрoн с  цeлью прeвращeния их в прeимущeства с учeтoм благoприятных и нeблагoприятных внeшних oбстoятeльств. При бoлee глубoкoм  исслeдoвании нeoбхoдимo взвeшивать мнoгиe «за» и «прoтив» oсущeствлeния измeнeний с учeтoм различных приoритeтoв.

Таким oбразoм, в  даннoй рабoтe рассмoтрeна мeтoдика прoвeдeния SWOT-анализа, привeдeны нeкoтoрыe примeры, пoясняющиe пoрядoк запoлнeния таблиц, на кoтoрых стрoится анализ, даны практичeскиe сoвeты пo eгo прoвeдeнию и примeнeнию, а такжe привeдeны примeры вoзмoжных oшибoк, вoзникающих в хoдe анализа.

Глава2. Аналитическая основа анализа внешней и внутренней среды организации

2.1 Характеристика  ООО "Системная индустрия и  сервис"

ООО «Системная индустрия и сервис» («СиС») занимается продажей, установкой и техническим обслуживанием спутникового оборудования. В это оборудование входит спутниковые телефоны, интернет, телевидение. Основными клиентами ООО «СиС» являются такие организации как МЧС, организации по добычи нефти, археологические организации, т.е. те организации которые работают в отдаленных точках мира, там где нет обычной связи или сотовой. Так же фирма занимается продажей ксероксного оборудования. ООО «СиС» имеет линейно – функциональную структуру управления. К основной прибыли можно отнести продажу спутниковых телефонов и услуги по ксерокопированию. Спутниковый телефон стоит примерно от 25 000 рублей и выше, в среднем организация продает 5 – 6 телефонов в месяц, что составляет примерный доход от 100 000 и выше в месяц. Расходы фирмы. В основном фирма затрачивает деньги на копи – центр куда постоянно требуется бумага различных форматов и различного вида, новые картриджи и тонеры, различная канцелярия, ручки, степлеры, скобы для степлера и много различной мелочи.

                                                                                              Таблица №1.

Цели организации

                                                                                                 Таблица №2.

Анализ выполнения плана по выпуску и реализации продукции за 2009